C кем должен работать эйчар, чтобы остановить текучку сотрудников

Я люблю наблюдать «пограничные состояния» компаний. Независимо от профиля, размера, отрасли. В 100% случаев можно различить очень разные болезни, требующие различных рецептов для их предотвращения и лечения. Сегодня захотелось поговорить о проблеме, которую, наверное, уже можно назвать системной для развивающихся с нуля компаний, но которая, возможно, не совсем очевидна для собственников и сотрудников кадровых служб. Я сам несколько раз оказывался внутри такой проблемы, поэтому, надеюсь, смогу быть почти объективным.

Итак, классическую «предысторию болезни» можно описать примерно так. Развивающаяся компания, владелец он же директор (а до недавнего времени и швец, и жнец) вынес на своих плечах компанию на тот уровень, когда личное управление всеми процессами уже почти невозможно. Штат необходимо увеличивать, появляется необходимость в руководителях среднего звена, в «офисном планктоне» различной квалификации и других типах сотрудников. Владелец обычно понимает неизбежность и необходимость всех этих процессов, понимает, что растет и становится владельцем и руководителем компании, похожей на те, которые он во множестве видит вокруг. Разумный собственник, которых большинство, понимает, что самостоятельно полностью участвовать в процессах найма достаточно квалифицированного персонала – это лотерея. Где-то не хватит времени, где-то знаний и опыта чтобы отобрать профессионалов. И к тому же доходы вполне позволяют нанять специалиста по персоналу (или нескольких), которые позаботятся о решении кадровых вопросов.

Предположим, что владелец компании сумел нанять квалифицированного специалиста по персоналу, который, в свою очередь, разобрался в потребностях растущего предприятия и нанимает квалифицированных профильных специалистов с опытом, учитывающим перспективы роста компании. Новым сотрудникам предлагается вознаграждение на уровне рыночного, учитываются даже всякие корпоративные «плюшки», принятые в компаниях покрупнее. Казалось бы, все хорошо, но, через некоторое время, начинается текучка кадров, причины которой малопонятны собственнику, который активно участвует во многих процессах и постоянно «в курсе всего». При этом все обещанные материальные блага сотрудники получают в полном объеме, а бизнес даже развивается. Знакомая ситуация?

Для перехода к описанию самой болезни потребуется небольшое лирическое отступление. Вспомним, мы много раз слышанные от знакомых и коллег фразы: «Пришел директор – и все завертелось, все забегали», «Попался на глаза начальнику – отправили на помощь другому отделу», «Надо делать вид, что дико занят, а то припашут на другом участке», «Заставляют делать не мою работу», и все остальное в том же духе. Ворвался, мол, директор в офис, провел мини-оперативку – и сразу же сисадмин услан на склад помогать в разгрузке, барышня-экономист усажена на обзвон дебиторов, логист отправлен на помощь комплектовщикам заказов; в офисе работа кипит, а не то, что до приезда шефа.

Напомню, что мы сейчас рассматриваем растущую успешную компанию, в которой новые сотрудники в одночасье никак не могли стать ленивыми просиживателями штанов, нуждающимися в понукании и указаниях что кому делать. Что произошло? Многие скажут: все это элементарно, собственник, не имеет опыта управления, получил власть, вот и самодурствует, портя жизнь подчиненным и роя могилу бизнесу. И будут правы лишь отчасти. Но основная причина кроется точно не в самодурстве шефа. Можно ли назвать человека, построившего и успешно развивающего бизнес, идиотом и самодуром? Очень сомневаюсь.

Дело здесь, оказывается, в банальном несовпадении менталитета, мотивов владельца и наемных сотрудников. Собственник, который построил бизнес с нуля, привык вникать во все тонкости процессов, он четко ориентирован на прибыль, он никогда сам не гнушался выполнять любую необходимую работу, причем часто – без вознаграждения. И он далеко не всегда может сразу понять мотивацию и недовольство своих сотрудников, во всяком случае, на этом этапе. С его точки зрения все в порядке: зарплата и премии выплачиваются вовремя и в полном объеме, а девочка-экономист «не переломится» сделать пару десятков звонков дебиторам. Что тут такого, если для дела нужно? Все сотрудники должны понимать, что работают на конечный результат своей компании – прибыль. И здесь собственник и прав, и не прав одновременно.

Совершенно не учитывать нематериальную самомотивацию наемного персонала – путь к потере качественных сотрудников. Успешный предприниматель (не важен размер компании, важен тип мышления) и великолепный сотрудник среднего звена или ниже по своим внутренним мотивационным составляющим отличаются как день и ночь. Хорошему сотруднику, кроме зарплаты и «плюшек», необходимо развиваться в профессии, получать новые знания, навыки, повышающие его качества как профессионала, получать достойную оценку результатов труда от руководства компании. И любые попытки использования «не по профилю» его очень сильно демотивируют. А с учетом того, что такой специалист востребован на рынке труда, то его переход в другую компанию – вопрос времени, необходимого для поиска нового места.

И вот здесь, для предотвращения весьма пагубных для компании возможностей, в игру должен вступать НR-специалист, который в идеале понимает мотивацию обеих сторон. Если вернуться к нашему примеру с развивающейся и растущей компанией, то, очевидно, что работать эйчару в этом случае больше придется с ее собственником. В отличие от стандартных функциональных задач HR-службы, это задача неочевидная. Никто эйчару ее не поставит. Но на определенном этапе именно задача перевода собственника из статуса «предпринимателя» в статус «управленца» может стать решающей для дальнейшего развития всей компании.

И это отнюдь не преувеличение. Падение темпов развития или даже откат назад – вполне реальные последствия текучки кадров. Готовы ли НR-специалисты заниматься проблемами, которые ее провоцируют? Вопрос риторический. Мой опыт показывает, что по большей части не готовы. Чем находиться в сложных и неоднозначных отношениях с работодателем, куда как проще получать приличную зарплату, пропуская через себя массу сотрудников и резюме, как на конвейере. А компания будет развиваться сама по себе. Иногда успешно, иногда наоборот. Как получится.

Здесь, наверное, должны были бы следовать выводы и рекомендации. Но их не будет. Так как это личный выбор каждого отдельного специалиста, да и задача эта никогда не будет прописана в должностных инструкциях. Собственников, понимающих ее решения необходимость, очень немного. А остальные приходят к пониманию в основном, эволюционным довольно долгим путем приходят, и часто через потери. Которых, однако, могло бы и не быть.