Как в три раза сократить текучку сотрудников

Чтобы сократить текучку сотрудников с 66% до 21% нашей компании потребовалось семь лет. Однако, оборачиваясь назад, могу сказать, что могли бы добиться того же результата в два раза быстрее. Если бы мы уже имели подобный опыт, с самого начала верили, что наши действия сработают, то, двигаясь в этом направлении более интенсивно, мы получили бы этот результат уже в течение трех лет.

При этом наша финансовая политика в области оплаты труда совершенно не изменилась за эти годы. Говоря простым языком, уровень заработной платы относительно рынка остался на том же среднем уровне. Более того, сравнивая наши зарплаты с предложениями компаний, например, реального сектора, можно увидеть, что они откровенно проигрывают на их фоне. Хотя, в то же время, мы не можем себе позволить, чтобы у нас работали сотрудники низкой квалификации, так как они должны быть полезными для финансистов и юристов, работающих в тех же компаниях реального сектора.

Мы являемся консультационной компанией, и для нас текучка кадров в 66% является откровенно убийственной. В отличие от реального сектора, в котором при смене сотрудника в компании остаются ее основные фонды и производственные мощности, у нас с уходом каждого сотрудника из компании уходят и «основные фонды», и «производственные мощности». Компанию, теряющую каждый год 70% от своего производства, можно сравнить с печкой-буржуйкой, пытающейся отопить улицу.

Остановить этот аттракцион ужасов, удерживая персонал большими деньгами, мы не имеем никакой возможности. Зато мы смогли начать относиться к нашим сотрудникам и к своей компании по-человечески. Ниже я перечислю не все, но наиболее значимые условия, которые предполагают слова «по-человечески». Я честно предупреждаю, что за рамками останутся нюансы и детали. Произойдет это не потому, что я хочу что-то скрыть от вас, уважаемый читатель, а в силу ограничений формата статьи.

Условие 1. Определение системы корпоративных ценностей

Самое первое, что мы – руководители нашей компании – осознали: было то, что никто не в состоянии произвести большего позитивного впечатления, чем человек, который точно знает, кто он, понимает, что ему нравится, и почему. Исходя из этой аксиомы, мы потратили больше года на то, чтобы определить систему корпоративных ценностей компании, с одной стороны, описывающую наш характер, а с другой стороны, являющейся сводом основных законов. Если до наличия системы ценностей мы стремились «угодить» всем сотрудникам, то с ее появлением мы стали ориентироваться только на людей, обладающих близкими ценностями.

Условие 2. Подбор сотрудников с учетом корпоративных ценностей

Как только мы начали так поступать, процесс подбора сотрудников стал значительно проще и эффективнее. Какой бы высокой квалификацией не обладал соискатель, как бы сильно мы в нем не нуждались, если его личная система ценностей расходилась с нашей корпоративной, мы его не брали на работу. Такой шаг, безусловно, требует мужества, но он необходим. Нанимать на работу надо только тех, кто обладает правильными человеческими качествами, а профессии учить самим. В результате, число случайных сотрудников, не разделяющих наши корпоративные ценности, сократилось до нуля.

Условие 3. Уход людей, не разделяющих ценности

Количество случайных людей уменьшилось еще и потому, что в течение пары лет из компании ушли все люди, которым было в ней некомфортно работать. Очень важно расставаться с людьми по-хорошему, чтобы после ухода из компании ни у них, ни у вас не оставалось горького осадка после произошедшего. Благодаря тому, что все сотрудники имеют четкое представление о характере компании, при расставании существенно снижается фактор обид и взаимных упреков. В результате мы смогли, с одной стороны, оставить о компании позитивное впечатление у тех, кто ушел, но будет формировать репутацию фирмы во внешней среде своими отзывами и комментариями, а с другой стороны, показали оставшимся сотрудникам, что с их коллегами расстаются достойно. Подобное отношение существенно влияет на создание доверительной атмосферы и вызывает у сотрудников уважение и гордость за свою компанию.

Условие 4. Формирование команды единомышленников

В результате описанных шагов в любой компании появится, как появился и у нас, явный эффект кристаллизации сплоченной и монолитной команды единомышленников и партнеров из разрозненной массы работников, где каждый сам за себя. Это сразу отразилось на возникновении позитивной и воодушевляющей атмосферы. Наличие подлинного командного духа повышает эффективность работы всей организации и при этом значительно снижает нагрузку на руководителей всех уровней. Более того, я считаю, что выгорание невозможно в компании с сильным командным духом, как у сотрудника, так и у руководителя.

Условие 5. Совпадение слова и дела у руководителей

Мы добились того, что наша компания стала целостной. Это означает, что слова стали совпадать с делами. Добиться этого невозможно без четкого понимания самими руководителями, что они ничем не отличаются от своих сотрудников в части выполнения законов компании. Перед законом все равны. В этом не может быть никаких исключений. Мы, руководители, не приняли ни одного регламента, положения или правила, которые были бы не готовы сами выполнять на сто процентов. В случае же невыполнения мы соглашались нести за это точно такую же ответственность, как и другие сотрудники. Этот шаг является очень полезным для формирования доверия внутри организации. Без доверия вы не управляете своей компанией. Вы надзираете. Это две большие разницы и по сути, и по форме. Сбежать от надзирателя – это является инстинктивным позывом подавляющего большинства людей.

Условие 6. Повышение вложений в развитие персонала

Творчество и развитие. Чтобы жизнь была интересной, и сотрудники верили в то, что с этой компанией они добьются большего для себя, чем в любом другом месте, мы стали вкладывать значительные ресурсы и усилия в развитие наших сотрудников. Мы постоянно проводим обучения профессиональным навыкам, и при этом развиваем личностно наших коллег. Кроме того, когда в компании утвердилась атмосфера доверия, стало проще поручать своим коллегам новые и ответственные задания, которые до них еще никто не делал в нашей компании. Всем приятно чувствовать, что то, что они делают, является важным и значительным.

Условие 7. Соблюдение корпоративной справедливости

Любые решения, принимаемые руководителями в нашей компании, должны учитывать, что наши сотрудники – не объект управления, а субъект. Выражается такой подход в том, что изменения в работе компании публично обсуждаются, а их смысл и цель объясняются до того, как принимается окончательное решение.

Я знаю, что описанный мной стиль управления является более сложным относительно привычного директивного. Возможно, для кого-то он может выглядеть даже пугающим. Да, он сложен, поэтому на его освоение в нашей компании ушло несколько лет. При этом мы сами считаем, что еще очень далеки от совершенства.

Есть ли ограничения для подобного подхода по размеру компании или отрасли, в которой она работает? Таких ограничений нет. Более того, чем крупнее организация, тем больше полезного эффекта она может из него извлечь. В данном случае речь идет не только о стабильности рабочего коллектива, а и об управляемости компании в целом. Или, выражаясь метафорично, мы говорим о физическом и психологическом здоровье любой компании.