Методы стимулирования команды
Известно, что слово «команда» стало широко применимым по отношению к любым группам людей. Из-за этого появилось достаточное количество определений, в которых «команды» и «командообразование» определяются по-разному.
Если считать, что у вас есть полноценная команда, то ее стимулировать не нужно, она самоорганизуется под поставленные цели. Но подобное в нашем бизнесе практически не встречается. И это происходит потому, что самоорганизующаяся команда ― это искусственное образование, которое можно создать целенаправленными действиями достаточно длительное время. Руководители зачастую считают, что команду можно сделать за 1-2 дня с помощью «игрушек», или не делать совсем ― само как-то организуется.
Из-за подобных убеждений в компаниях командами называют любые подразделения или проекты, в которых люди работают вместе. Таким образом, команда ничем не отличаются от рабочих групп людей, собранных вместе.
Получается, что сам процесс стимулирования команды будет содержать в себе технологии постепенного создания команд.
Основной процесс стимулирования команды должен исходить от руководства. Пока руководитель будет считать, что все делает верно, а его сотрудники сами по себе плохие и плохо работают, ни о каком стимулировании речи идти не может. Подобный руководитель будет постоянно находиться в плену своих иллюзий по поводу того, что на самом деле происходит в его коллективе. Основной его проблемой будет постоянная личная переработка, страх потерять место, недоверие сотрудникам, некомфортное состояние на работе.
Руководитель, который на самом деле хочет что-то изменить в работе своего коллектива, должен начать с себя. Он должен сделать анализ сильных и слабых сторон своего управления: понять, какой процент в этом управлении занимает индивидуальное лидерство, а какой ― командное. Чтобы понять, чем один стиль управления отличается от другого, приведем сравнительную таблицу.
Если руководитель решит оптимизировать и начать стимулировать работу своих сотрудников, ему следует постепенно увеличивать процент командного стиля управления в своей работе.
Например, в одной компании руководитель для стимулирования командной работы своих сотрудников начал собирать еженедельные планерки по обмену опытом и поиску лучших решений текущих задач. Эти планерки он никогда не начинал сам. Выбирался для их ведения тот сотрудник, чей вопрос или задача предлагался для обсуждения. Сотрудники перед проведением подобных планерок были обучены навыкам модерации, что помогло им быстро достигать нужных результатов.
Второе, что необходимо сделать руководителю, это понять для себя, на каком уровне он управляет сотрудниками ― коммуникативном или информационном. На что он обращает внимание, когда проводит совещания, ставит цели, контролирует работу.
На схеме ниже даны сведения о том, что включает в себя уровень коммуникации и уровень информации.
В работе руководителей, как правило, преобладает уровень информации и недостаточно используется уровень коммуникации. Чтобы понять, как перестроится и усилить свое управление, включив в него коммуникации, руководителю лучше всего пройти навыковый тренинг или коучинг.
Например, в одной компании генеральный директор во время совещаний привычно разбирал рабочие вопросы и задачи, но совершенно не обращал внимания на то, как это происходит. Когда он обратил внимание на поведение сотрудников во время этих разборок, то увидел очевидное: сотрудники занимали пассивную позицию, в обсуждение вступали только те, чьи вопросы затрагивали их подразделения, очень часто сотрудники пытались найти наиболее удобные для себя решения, а не наиболее эффективные для компании. Ситуация кардинально изменилась, когда генеральный директор во время совещаний стал отмечать не только содержание рабочих вопросов, но и то, как они решаются. В начале ему помогали внешние консультанты, но через два совещания он понял технологию и сам стал ее применять, а также приучать к другому поведению во время совещаний своих сотрудников.
Знание уровней стимулирования сотрудников руководителю позволит также выделить, какие проблемы существуют на данный момент в его коллективе.
Например, на уровне коммуникаций возникают, как правило, такие проблемы, как:
- Психологическое напряжение
- Личные амбиции
- Недоверие
- Отсутствие или недостаточное применение методов организации эффективной работы группы со стороны руководителя.
На уровне информации, как правило, возникают такие проблемы, как:
- Отсутствие единого понятийного пространства
- Недостаток информации для решения поставленных вопросов
- Недостаточная компетентность
Какими приемами вы, как руководитель, можете решить проблемы на коммуникационном и информационном уровне? Понятно, что как только вы хотя бы частично решаете проблемы, вы тем самым стимулируете работу своего подразделения.
Первый прием, наиболее распространенный, это переход хотя бы частично от непосредственно авторитарного управления к модерации решения вопросов вашими сотрудниками.
Как это делается? Во время планерок, совещаний организуйте работу сотрудников по решению выделенных вопросов по методу «Мозгового штурма» или просто опроса, но не высказывайтесь сами, особенно в начале обсуждения. В противном случае, сотрудники могут не предлагать своих решений, а сразу согласятся с вашим, чтобы сбросить с себя ответственность. Собирайте все предложения, выделяйте плюсы и минусы каждого, апеллируйте к аналитическим способностям ваших сотрудников. Начинайте с незначительных, небольших вопросов, чтобы приучить сотрудников к подобной методике. Придерживайтесь условия ― то, что решили сотрудники, должно быть ими же и исполнено, даже, если вы считаете, что это решение не лучшее. Ваша задача в этой работе ― не найти похожее на ваше решение, а заставить сотрудников хотя бы частично работать самостоятельно и отвечать за выработанные ими решения. Этот примем тесно связан со вторым приемом ― распределением ответственности между руководителем и сотрудниками.
Второй прием ― это постепенное перераспределение ответственности между вами и сотрудниками. Если до сих пор за все в подразделении или компании отвечали только вы, передайте часть ответственности за хотя бы небольшие задачи своим сотрудникам. Это можно делать, передавая сотрудникам решение вопросов и задач, из тех, которые вы можете передать. Но не забывайте в начале контролировать исполнение и разбирать с коллективом неудачи и достижения. Со временем ваши сотрудники постепенно приучатся самостоятельно контролировать те вопросы, решения по которым они принимали.
Третий прием ― выделите внутренние источники для изменений в ваших сотрудниках. Хорошо работает опора на такие источники, как:
- Стремление сотрудников внутри коллектива к комфортной психологической атмосфере;
- Инстинктивная потребность абсолютного большинства членов коллектива в принадлежности к эффективной, конкурентоспособной группе;
- Стремление каждого члена группы быть эффективным.
Любой сотрудник скажет, что он хочет работать в комфортной обстановке с сильным и справедливым руководителем. В чем сила руководителя? В том, что он с одной стороны, создает условия для комфортной работы сотрудников, снабжая их ресурсами, информацией. С другой стороны, внедряет в коллектив сотрудников командные традиции общения. Что это такое ― командные традиции? Перечислим основные.
- Во время ошибок и проблем не ищут виноватого, а обсуждают лучшее решение проблемы, чтобы ошибки в будущем не повторялись.
- Новичков принимают в коллектив так, чтобы они как можно быстрее включились в работу, так как каждый день простоя или ошибка новичках ― это минус для всего коллектива.
- Четко понимают, какие вопросы можно решать коллективно, а какие может решить только руководитель.
- Считают, что все отвечают как за достижения, так и за неудачи. Доверяют членам своего коллектива и уважают их мнение.
Итак, для того, чтобы стимулировать работу команды, нужно оптимизировать работу руководителя. От него зависит, насколько успешно будет работать команда, а также, насколько комфортно будет существование сотрудников в этом коллективе.
Приемов стимулирования работы сотрудников через командное управления намного больше, чем мы представили в этой статье. Мы выделили и раскрыли основные, те, которые вы, как руководитель, сможете использовать самостоятельно в работе со своими командами. Если возникнут дополнительные вопросы или понадобится помощь, то эффективнее всего обращаться к профессионалам в области стимулирования работы команд.
Прочитал в статье табличку «Стили решения». Опишу, как делалось раньше.
======================================.
Об ответственности.
За всю работу отвечает руководитель. Отвечает перед вышестоящей инстанцией.
За конкретную часть работы отвечает соответствующий спец. Отвечает перед тем, кто ему эту часть поручил. То есть, перед руководителем команды.
Ответственность – неделима. Она должна быть единоличной. За что-то конкретное. И перед кем-то одним.
Другое дело – авторства успеха. Его надо делить. Эта «делёжка» определялась так:
* * * Каждый участник отвечал за свой раздел эскизного проекта, соответственно своей специализации. Например: инженер-строитель описывал строительную часть; технолог – технологическую; механик – определял необходимое оборудование. Конечно, в разработке каждого раздела участвовали и спецы-смежники. Но, участвовали как гости, помогающие «хозяину» раздела, ради достижения общего результата. Кстати, в такой совместной работе лучше определялись ограничения со стороны смежников. Например, строитель мог лучше понять механика, в части рабочих зон оборудования.
* * * Авторство ГИП-а состояло только в ФАКТЕ ДОСТИЖЕНИЯ общего конечного результата. Поэтому, он был заинтересован в обеспечении работ каждого участника. В том числе и мотивацией. Ему не было смысла встревать в авторство по отдельным разделам. Оно бы девальвировало авторство соответствующего участника команды и демотивировало его работу. Здесь, правило «съешь сначала чужое, своё всегда успеешь» губительно сказывается на результативности работы команды.
----------------------------------------------------------------.
О принятии решений.
Единоличность решения и единоличность ответственности за него – это две стороны одной медали.
Конечно, принимаемое решение желательно предварительно обсудить в команде. Как, например, в армии обсуждают план предстоящих действий. Все участники обсуждения имеют право совещательного голоса. Но, решающий голос – у того, кому отвечать за осуществление решения.
----------------------------------------------------------------.
Насчёт «опираться или не опираться на знания команды» и «доверять или не доверять команде».
Не опираться и не доверять – это патология. В команде такого не бывает.
Другое дело – абсолютная необходимость контроля. Контроль – это не признак недоверия. Это обязательное требование технологии совместных работ. Контролирует тот смежник, которому принимаемые им результаты необходимо использовать в своей работе. Кстати, такой контроль является элементом TQM.
Теперь – о таблице «Уровни управления сотрудниками».
[COLOR=gray=gray]С каким инструментом лучше руководить: с балалайкой или с микроскопом?
С балалайкой осуществляется управление коммуникациями. С микроскопом – управление информацией[/COLOR].
:)
Руководитель, дробя общую задачу на подзадачи, естественно, определяет для каждой подзадачи её «дано» и её «требуется». Естественно, определяет и необходимые информационные потоки между подзадачами. Что, соответственно, проявляется в планировании и контроле коммуникаций между участниками команды.
Руководитель вовлекает каждого участника команды в формулировку его подзадачи, в определение «дано»-«требуется». И доводит до каждого участника понимание его подзадачи, как части общей задачи. И сообщает кто-что делает. На основе этого, каждый участник представляет себе необходимые ему коммуникации. То есть, от кого и что он должен получить, как исходные данные для своей работы. И кому и что он должен передать, как результат своей работы. При этом, каждый участник информирован, что о том, что ему нужно, он обязан заботиться сам, в инициативном порядке.
Естественно, этот организованный информационно-коммуникативный «ералаш» контролируется руководителем. По возможности, незаметно. Как в бинарных отношениях, так и на общих совещаниях команды.
Галина, очень хорошая статья, и главное по делу. Конечно, никаких самоорганизующихся коллективов и команд быть в природе не может, всегда есть центр возле которого и под влиянием которого команда-коллектив и образуется.
И именно руководитель и ДОЛЖЕН быть таким центром, а иначе он и не руководитель вовсе, а так назначенная единица. Даже скорее НОЛЬ.
Очень действенные и правильные приемы вовлечения сотрудников в процесс работы Вы предлагаете, при этом делегируя свои полномочия руководитель не только не теряет авторитет, а НАОБОРОТ становиться авторитетом, в хорошем смысле. У нас все хорошие слова уже успели испортить...
И сочувствую Вам по поводу некоторых ''комментаторов'' видимо жара действует на всех по разному и у некоторых уж очень сильно ослабляет интеллектуальные способности, хотя были ли они у них это еще вопрос.
Коллеги, а вы в практике реальные команды строили? Размышления, возможно, и верные. Но они так далеки от того, что приходится делать, когда нужно просто работать с руководителем и доносить ему ваши сложные выкладки простыми и доступными словами. У руководителей акценты расставлены по-другому и времени на вникание в сложные постулаты у них нет. Им важно суть принять и понять, как применить, чтобы коллектив заработал более эффективно.
''КОМАНДА'' - это один большой МИФ! Каждому сотруднику, получающему зарплату глубоко плевать на проблемы компании и руководства. Как бы руководитель не старался ''разделить ответственность'', никогда подчинённый не будет эту ответственность делить, ибо его интересует только собственное ''пространство''. И это нормально, это обычная человеческая природа. Согласен полностью с Евгением Баталовым, только надо потом ещё с кнутом рядом постоять, а следующий пряник подальше положить.