Обучить можно только того, кто готов к обучению
Часто бывает так, что руководители оплачивают и обучают всех своих сотрудников, особенно продавцов. Всех, имеется в виду одной группой – либо на семинаре, либо на тренинге. Это так называемое, корпоративное обучение. И на такое обучение есть большой спрос. Мысли руководителя при этом разные, но бывают примерно такие: «ну, мы хоть что-то делаем для повышения квалификации… Обучение какое-то должно быть, это сейчас принято... Что-то же делать надо... Что-то из него сотрудники все равно возьмут».
Правдой является то, что у вас всегда есть те сотрудники, которые готовы обучаться, и есть те, кто обучаться не готов, просто не хочет и обучение это ему не нужно. И в этом случае обучение является навязанным. Оно просто не «приклеится» к этим людям.
Это как если бы вы насильно связали резинкой два магнита, которые должны отталкиваться. И как только вы снимаете резинку, эти магниты мгновенно отталкиваются и разлетаются в разные стороны. То же самое и в случае руководителя, который оплатил обучение своих сотрудников и обязал их обучаться. Да, когда руководитель на месте – они обучаются, вернее – делают вид, что обучаются. Да, они кивают головами, говорят, что все это весьма полезно; а могут и наоборот – говорить, что это бесполезно, и открыто саботировать процесс обучения. И как только руководитель ослабил свой контроль или внимание к этому процессу – все, нет обучения, уже никто не учится!
Помните, в школе: «Ура, училка заболела! Пошли по домам!». При этом те, кто хочет учиться (а они всегда у вас есть, как бы вам ни казалось) страдают: их, и их желание учиться обесценивают и кажется, что учиться никто не хочет. Вот, что здесь важно: говоря обучение, мы имеем в виду целенаправленное повышение квалификации сотрудников. Не путайте это с должностными инструкциями и начальным обучением перед началом работы сотрудника на своем посту. То есть, сотрудник должен знать, что он должен делать и как получать свой продукт. У вас в компании должны быть должностные инструкции. А если их нет, то значит вы, как руководитель, не сделали свою работу! Исходя из должностных инструкций, продавец должен быть способен описать свой товар, дать его характеристики, уметь представить отличия товара и компании.
А вот повышение квалификации (при условии, что продавец что-то может делать) – это уже обучение. И оно открыто только для тех, кто готов к нему.
Итак, «готов» означает – имеет какую-то проблему/нерешенную задачу, как свою личную, сам хочет ее решить, проявляет инициативу и готов приложить для этого усилия. Если не готов человек, обучить его невозможно, что бы он вам ни говорил и как бы он ни выглядел. Только зря потраченные деньги, время и куча разочарований в обучении вообще. А главное – это дурной пример для окружения, поскольку потом вы вообще никого обучать не сможете.
А теперь самое главное:
Когда человек готов, он платит!
Не говорит, что готов платить или, что будет платить, не обещает, а платит.
Плата, по С.И.Ожегову:
1) Денежное вознаграждение, возмещение за что-нибудь.
Есть еще одно определение в словаре:
2) Возмещение стоимости полученного или использованного; то, чем возмещают. Возмещать – восполнять или заменять что-либо недостающее, утраченное.
Видно, что оплачивая, человек создает в своем сознании место для знаний, для навыков, для способностей. Это очевидное данное, но иногда его не замечают. Не может человек получить или иметь то, за что он сам лично не заплатил. Особенно это касается знаний и навыков.
Существует и такое наблюдение – чем дороже заплатил, тем меньше усилий придется приложить для усвоения знаний, и тем лучше эти знания будут применяться. А значит – есть надежда на результаты. Плата за обучение – это не обязательно деньги. Это может быть какой-то личный вклад, значительно превышающий требования к обычной работе этого сотрудника. Это какие-то личные действия сотрудника и полученные им результаты, но не его слова о готовности сделать что-то ценное для компании. Возможно, это звучит жестко, возможно, это выглядит непопулярным, возможно, кажется, что есть какие-то другие идеи, но это – единственное, что работает и приносит результат.
Да, вы можете поощрить сотрудников какими-то шоу-семинарами. Это нормально. Пригласить хорошего, харизматичного лектора, который расскажет о чем-то и развлечет персонал. Или он может провести мотивационный семинар, продать идею, после которого сотрудники начнут о чем-то лучше думать или хотеть это. Да, это будет способствовать обучению. Но это не заменяет обучение и не является обучением!
Итак, по-настоящему вы сможете обучить только того, кто заплатил за обучение. Только в этом случае он сможет получать результаты. И все, кто получали результаты в жизни, шли именно таким путем: они лично платили за свои знания и затем применяли их. Вполне вероятно, что одним из таких людей являетесь и вы!
Возможно, сейчас вам это кажется нереальным, недостижимым или трудным. Но это не так. Прямо сейчас осознайте, что это идея жертв (создателей проблем) – «Вы нам должны». Игроки готовы, они хотят, и они будут платить за свое обучение. Для них это нормальное положение дел. И они согласны со всем, что здесь написано. Это проверено опытом, а не словами!
Итак, самое успешное действие – и это стабильное данное в отношении обучения персонала – не надо обучать всех подряд. Поймите, что обучать всех – это не только неэффективно, но и является серьезным минусом. Поскольку все обучаться сразу не захотят, учитывая то, что в компании могут быть жертвы и зрители.
Поступить по-другому – выкинуть деньги. Это все, что можем об этом сказать. Гораздо эффективнее найти одного из сорока, готового заплатить. Правильно обучить его с применением тренировок и практики. А результаты уже привлекут интерес других к обучению.
Можно и наоборот – обучить всех, кто хочет и не хочет. Обучение в этом случае станет наказанием, результатов не будет. И все – забудьте про компетентность. Обучение будет отторгаться.
А вот успешные действия некоторых компаний наших клиентов. В большинстве случаев (и это – идеальный вариант) сотрудники самостоятельно оплачивают свое обучение. Оплачивают: а) сразу всю сумму, либо б) по частям, в течение нескольких месяцев.
Не стоит заключать с сотрудниками договор, типа «обязуюсь отработать год в компании, в противном случае, при увольнении – верну деньги, потраченные на обучение...». Это не работает! Во-первых, как уже говорили, они не смогут получать результаты от обучения. И, во-вторых, в случае ухода они не будут платить, да и вы не будете с ними судиться, поскольку вам просто не до этого.
Есть еще и такой вариант. Сотрудники до обучения предпринимают усиленные действия на своих постах. Например, вы ставите им новую цель – увеличить личный объем продаж на 20%. Цель должна быть труднодостижимой. И на обучение идут те, кто выполнил эту квоту.
Обучение должно быть поощрением высокого уровня производства, а не нудной «обязаловкой», которая никому не нужна, и все стараются ее избежать. Это важное отличие обучения, приносящего результат, от обучения, которое является ярмом на шее руководителя и главным инструментом для подавления со стороны жертв. Создавать у сотрудников желание обучаться и платить за это – неотъемлемая и жизненно важная функция любого руководителя.
Таким образом, создавайте желание сотрудников обучаться, выявляйте желающих, мотивируйте их оплатить обучение, добивайтесь оплаты (обмена), обучайте и получайте результаты!
Фото: pixabay.com
Конечно, стремление окупить понесенный финансовый ущерб – это стимул к обучению. Но, я думаю, что эффективнее КОНТЕКСТНОСТЬ обучения.
Покажу это на примерах.
Срочную службу я прошел в «объективном контроле» авиационного полка (ближние бомбардировщики; то есть, за лётный день они могли выполнять по несколько вылетов). Объективный контроль (40 лет назад) – это дешифровка фотоплёнок «черных ящиков» и написание протоколов полётов.
В авиации процесс обучения лётчиков – постоянный и непрерывный. Самая характерная особенность этого обучения – его КОНТЕКСТНОСТЬ. Полётные задания были упорядочены по их возрастающей сложности. Причём, последующие задания включали в себя предыдущие, к которым добавлялся новый элемент. Такое упорядочение учебных заданий похоже на подъём вверх по лестнице. Нет проблем в перемещении с первого этажа на третий, если осуществлять его по лестнице. Но, кто сможет сделать то же самое, не используя лестницу? Вопрос – риторический.
«Лестница» являлась КОНТЕКСТОМ обучения.
Обучение лётчика осуществлялось посредством выполнения им полётных заданий и последующего его участия в анализе выполненных заданий. Полётное задание выполнялось лётчиком трижды:
- первый раз – когда он изучал задание, в порядке подготовки к полёту;
- второй раз – когда выполнял задание, в процессе совершения полёта;
- третий раз – когда участвовал в анализе своих действий, в рамках «разбора полётов».
Протоколы полётов, как раз, и предоставляли информацию о фактических действиях лётчика в процессе «второго» выполнения полётного задания.
Важно, что прохождение последовательности заданий приводило обучаемого к известному и значимому для него результату. Лётчикам повышали классность. От неё зависела зарплата, получение очередных званий и занятие должностей. Естественно, прохождение последовательности заданий повышало квалификацию обучаемых.
Такую организацию учебного процесса, при обучении игре на скрипке, называют «школой Шора». Так был организован учебный процесс в Заочной математической школе при мехмате МГУ.
Вспоминаю процесс своего обучения после ВУЗа. Осуществлялся он путём самообразования. Инициировался – заказами. Почти каждый заказ имел, мягко говоря, погрешности в исходных данных (ИД). Требовать от заказчика устранения этих погрешностей было экономически невыгодно. Заказчик не знал технологию изготовления «железок», которые заказывал. Поэтому, допускал погрешности в ИД. Но, он быстро понимал и реагировал на варианты предложений по устранению погрешностей в ИД. Поэтому, я изучал область деятельности заказчиков. в объёме достаточном для определения диапазонов значений ИД, приемлемых для изготовления «железки». И в интерактивном режиме согласовывал с заказчиками корректировку значений ИД.
Вторым по важности способом «производственного» обучения было создание новых знаний. Если полученный заказ не имел «теории», по которой определялись параметры заказанной «железки», то такая теория разрабатывалась. Таким образом, создавалась библиотека типовых решений.
Третьим способом обучения был техсовет. На нём осуществлялся контроль процесса выполнения заказов. Вторая цель заседаний техсовета – повышение квалификации его участников. В этой части, техсовет был похож на семинары физиков.
Всё это я описал с целью показать важность КОНТЕКСТА, в котором осуществляется процесс обучения.
Добавлю ещё пример контекстного обучения.
20 лет назад, таможня определила, что грузотаможенные декларации (ГТД) следует сдавать в двух видах:
- первый – обычная ГТД на стандартном листе А4;
- второй – ГТД в виде файла, создаваемого специальной программой.
Первые несколько дней августа, отдел оформления ГТД Донецкой торгово-промышленной палаты не работал. Я пришел к ним за оформлением ГТД. Помог им приобрести компьютеры и обучиться создавать на них файлы ГТД. Всё это произошло в течение нескольких дней. Бухгалтерия не заметила снижения месячной выработки.
Через несколько месяцев, зашел к ним и увидел, что двух новых сотрудников отдела обучает преподаватель информатики с местного политеха. Месяц обучает их. Сидят втроём возле компьютера. Он – за клавиатурой. Новички – рядом сидят, зрителями.
Я сказал начальнику отдела:
Не хочу говорить плохое про «учителя». Но, он рассказывает вашим новичкам свои знания. А им нужно совсем другое. Им нужно зарабатывать деньги. Для чего они должны заполнять ГТД. А то, что им рассказывает (неделями!) вузовский преподаватель, они усвоят в КОНТЕКСТЕ заполнения ГТД. Поэтому, новички должны сидеть перед компьютером в одиночку. Дайте им по 10 ГТД разных типов. И пусть они «переберут» их на своих компьютерах. Пусть вникают в правила занесения данных в каждую графу ГТД. А граф в ГТД – больше ста. Поэтому – НЕ СПЕШИТЬ! Каждую ГТД пусть «перебирают» полдня. То есть, 2 ГТД в рабочий день. А через 5 рабочих дней пусть заполняют реальные ГТД и идут защищать их в таможне.
И всё! Через 5 дней, новички пошли в таможню с самостоятельно заполненными ГТД. Конечно, в первые дни их самостоятельной работы, ихние ГТД (для подстраховки) проверяли более опытные коллеги.
А что касается освоения самого компьютера, то (в контексте заполнения ГТД) оно прошло незаметно. Главное я им сказал так: Что общего между кастрюлей на вашей кухне и компьютером на работе. – И то и другое – инструмент. Кастрюлю вы применяете, чтобы сварить в ней борщ. Компьютер вы применяете, чтобы заполнить бланк ГТД. Вас не беспокоит то, что вы не знаете химсостав металла-эмали-краски-… кастрюли. Главное – это то, что вы знаете её пригодность для приготовления борща и умеете её применять. То же самое – и для компьютера. Какое вам дело до его «безграничных» возможностей. Главное, что вы знаете, какая программа позволяет изготавливать ГТД, и умеете её применять.
Вот что значит КОНТЕКСТНОЕ обучение.
Это обучение типа «борщ захочешь – ложку освоишь».
Думаю, аналогично можно организовать КОНТЕКСТ и для процесса обучения в торговле.
Повторю сказанное вначале.
Конечно, стремление окупить понесенный финансовый ущерб – это стимул к обучению. Но, я думаю, что эффективнее КОНТЕКСТНОСТЬ обучения.
Кстати, организация контекста обучения требует от преподавателя более высокой квалификации и больших трудозатрат, чем предварительное нанесение финансового ущерба обучаемому и пересказ ''передовых практик''.
Насильно никого не научишь. Тут автор статьи абсолютно прав. Бесплатно можно и нужно замотивировать на обучение. Убедить, вдохновить, что это обучение как раз будет способствовать достижению личных целей индивидуума (которые, кстати, должны вести к достижению цели предприятия). ''Хочешь машину за полгода? Прекрасно. Тебе надо продавать на сумму ХХХ ежемесячно. Вася, Маша и Петя делают эти результаты - посмотри на нашу доску результатов отдела продаж. Этому можно научиться. Хочешь?''. Если ДА, тогда обговариваем условия, требования и правила. Ибо обучение персонала - это значительные затраты со стороны предприятия и если со стороны обучаемого нет этого понимания и своих обязательств, то это бесплатное, ни к чему не обязывающее развлечение. Так что плата за обучение - не обязательно должна быть денежной. А цель обучения должна быть четко связана с какой-то целью (или мотиватором) обучаемого.
ИМХО, тимбилдинги, веревочные курсы, совместные попойки-корпоративы и прочая ''сплачивающая'' составляющая - на результат предприятия не работает. Не факт, что коллектив объединится на задачу, а не против начальника :). И не увеличит время коммуникации в курилке, обсуждая ''как это было''. Любое развлечение можно рассматривать как дополнительную оплату за выполненную работу: Выполнили квартальный план - коллективная алкоголизация на берегу водоема. :) Кстати, многие, кто постарше, просят эту сумму вознаграждения выдавать деньгами.
Хочется согласиться с автором насчет вреда «всеобщего» обучения и опасной «халявы». По идее, этого в компании не должно быть, и если оно есть, то понятно, чем заниматься – отказываться и создавать новое.
Новое – это такое обучение, которое является составляющей бизнес-процессов организации, их неотъемлемой частью. За подобным подходом закрепилось понятие бизнес-интегрированного обучения (БИО). БИО возникает тогда, когда создается реальный дефицит знаний или навыков для реализации конкретной задачи (выстроить новую модель продаж, передать новый продукт от разработчиков продавцам, запустить новую кредитную процедуру или иной процесс, в котором участвуют разные подразделения, и пр.). Это, собственно, и есть корпоративное обучение в своем исходном смысле – инструмент решения задач организации. И решаются эти задачи, в основном, внутренними силами – через самообучение и привлечение лучших специалистов к системной передаче знаний. По крайней мере, компании, в которых серьезно относятся к обучению, стремятся создать именно такой баланс внутренних и внешних ресурсов БИО: 70% - самообучение, 20% - наставничество и коучинг на рабочем месте и 10% - аудиторное обучение.
При таком раскладе плата за корпоративное обучение – это такой же нонсенс, как плата сотрудников за работу в компании («хочешь работать – плати»).
Другое дело, если компания все-таки берет на себя функции Господа Бога и … повышает квалификацию сотрудников «вообще» или развивает их …в сторону горизонта. Отправляя сотрудника на обучение «вообще», компания вряд ли может рассчитывать на отдачу. В лучшем случае, эту отдачу получат конкуренты: в проф среде есть понятие «греть рынок» - это как раз про обучение «вообще».
Если сотрудник из продавца хочет стать маркетологом, это только личная ответственность сотрудника – за собственные деньги получить новую квалификации и осчастливить этим свою или другую компанию. Если ИТ-специалист хочет получить очередной инженерный сертификат, это его личная ответственность и деньги, потому что этим сертификатом он, в первую очередь, инвестирует в свою стоимость на рынке труда.
Кстати, в обучении «тех, кто хочет учиться» есть очевидный риск: не всегда это люди, от которых компания получает реальную отдачу. В каждой организации есть категория «вечных студентов», которые охотно откликаются на подобные призывы: «Песчаный карьер – 2 человека». «Я!». Именно поэтому важно, чтобы в компании был высокий статус, культура обучения, и к нему привлекались (и вовлекались) именно лучшие – самые опытные и самые знающие. Именно в их обучение надо инвестировать в первую очередь, чтобы они обучали других.
В любом случае, это вопрос взаимоуважения между сотрудником и организацией: организация ценит и уважает знания и опыт сотрудника, за что он получает достойное вознаграждение и ресурсы для решения общих задач; а сотрудник, уважая свою организацию, повышает свою квалификацию, чтобы быть там нужным и востребованным.
Полностью согласна с автором статьи.
У тренеров на своем сленге те, за кого платит организация, и кому эти знания не нужны, называются ''арестантами''. Их начальство арестовало. Они снизошли до тренинга. И ведут они себя на нем соответстсвующе.
Первый раз столкнулась с этим когда сама была на очень мне понравившемся тренинге в качестве участницы. В 10-30 большая часть ''арестантов'' подтянулась. В 17-50, с высокомерными лицами и словами что их рабочий день окончен они встали и ушли. На тот момент я уже была руководителем своего бизнеса, и мои внутренние чувства думаю поймет каждый начальник. ''Как?!! ... Начальники платят за человека из своего кармана, а ему это обязаловка?!''
Поэтому сейчас, когда сама провожу тренинги или семинары, то первая задача - разогнать всех арестантов. Тут же воздух становится ''чище'', а атмосфера - рабочей. Ну а сертификаты с пожиманием рук, выдаем всем обязательно.
Мы еще не ввели, но планируем разделить затраты на корпоративное обучение между сотрудниками и компании как 2/3. (Не равные доли решили сделать потому, что, считаем, каждый заработанные рубль для компании стоит дешевле, чем для сотрудника. В субъективным относительном восприятии).
То что, сотрудник должен нести расходы (в нашем случае частичные) из собственного кармана, это факт. Тут уж глубинная психология человека задействована.
Но сумма затрат, к сожалению, не всегда релевантна уровню осознания нужности того или иного действия. С другой стороны, чем дороже продукт (в данном случае обучение), тем меньше спрос. Из вышеперечисленных факторов, мы пришли к своей схеме 2/3.
Мы проводили такой эксперимент, ввели поминутную оплату в корпоративной мобильной связи. Тариф был, конечно, низким, ниже среднего по рынку. Но он был.
В отличии от безлимитной корпоративной связи. И в результате, по отзывам самих же сотрудников, их разговоры стали более предметными, уменьшилось количество ''воды'' в разговорах. И как следствие, произошел выигрыш по времени. Оъектвные показатели тоже изменились. Количество разговоров между абонентами, так и продолжительность самих разговоров значительно сократилась.
Мы полагаем, что наша схема даст положительный результат и в случае с корпоративным обучением.