В наш циничный век все привыкли к тому, что все продается и покупается. Почти открыто, почти официально. Но при этом в некоторых областях деятельности большинство предпочитает закрывать глаза на очевидные факты и прятаться за модные и правильные термины. «Преданность», «вовлеченность», «лояльность»… Эти распространенные нынче слова – красивая ложь, и кризис весьма ярко это показал. Менеджеры любят своих работодателей за деньги. Точка. Есть зарплата вовремя на карточке – есть преданность делу и компании. Нет денег – нет лояльности. Рыночные отношения в чистом виде, все остальное – лишний пафос. Или правила странной игры, предложенной компаниями и принятой кандидатами и сотрудниками. Одни хотят это слышать, другие готовы без конца повторять. Лишь бы за это хорошо платили.
Высокие слова о преданности делу, команде, компании – ничто, если они не подкреплены деньгами, и вот об этом многие руководители забыли, позволили себе обмануться и поверить в истовую приверженность работников идеалам родной компании. До кризиса, когда сотрудникам платили много и регулярно, они охотно играли в корпоративные игры про преданность и вовлеченность, посещали все мероприятия и пытались строить команды на тимбилдингах. Настолько охотно, что массовое стремление работников сбежать, когда пришел кризис и денег стало существенно меньше, некоторых начальников застало врасплох. «У нас же такая команда, мы все так любим друг друга и компанию…»
Простой факт: в основе любых мотивационных схем лежат деньги, оклад, выданные вовремя и в полном объеме. Это база, на которой можно строить все остальное. Выдерните ее – и ни один вид нематериальной мотивации не выдержит силу «нелояльности» сотрудников. Они уйдут. Может быть, не сразу, но уйдут. Многие работодатели поняли это на собственном опыте. Кризис вынудил компании сокращать расходы всеми возможными способами, и сотрудники лишились части привычных бонусов, вынуждены были согласиться с урезанием заработных плат и даже с задержкой выплат на несколько месяцев. И куда же делись лояльность с эффективностью? Они исчезли сразу, как только за них перестали платить, а следом на выход потянулись и менеджеры.
Однако это не мешает многим рекрутерам и HR-ам на собеседованиях в первую очередь стремиться выяснить уровень лояльности кандидата работодателю. Никакие профессиональные качества не перевесят этот показатель. И он действительно важен, вот только как его измеряют? На глазок, основываясь на ответах кандидатов или сотрудников, которые нагло врут, чтобы получить или сохранить место? Или менежеры по персоналу надеются, что тест из десяти типовых вопросов покажет всю подноготную сотрудника? Опытные специалисты полагают, что для того, чтобы реально узнать уровень лояльности и удовлетворенности сотрудника, нужно потратить на одного человека около часа плюс еще нужно будет обдумать результаты различных тестов и беседы и сложить воедино. Долго и дорого. И вопрос нужно ли? Пока у компании есть прибыль, а у работников зарплата на рыночном уровне и даже бонусы – волноваться не нужно: будут работать. По-настоящему уровень лояльности сотрудника познается в беде. Вот как наступил в компании кризис неплатежей, как пошло сокращение доходов работников – вот тогда и видно, кто готов терпеть «лишения» из-за любви к компании, а кто нет. Но не стоит забывать, что у оставшихся кредит доверия не бесконечен, и его нужно поддерживать регулярными платежами, пусть и не в полном объеме. Но таких немного, и в основном это люди старшего поколения, среди молодежи нынче не модно работать за идею.
Лояльность – это некий миф, который создали компании для собственного счастья. Они хотят верить, что помимо денег для сотрудников есть еще что-то важное, что-то, что напрямую не покупается, что-то чистое и настоящее, что идет со дна души, что можно вырастить и взлелеять. И при этом открыто это на рынке покупают, предлагая хорошую цену. Парадокс. Как бы не хотелось думать иначе, а в основе всего лежат деньги, личный интерес. Кризис содрал красивую шелуху и оставил голую правду. Закон рынка: ты – мне, я – тебе. И все больше менеджеров открыто об этом заявляют.
Фото: pixabay.com
согласен на 100%
Ух ты... Как много копий сломано... Но, уважаемые, почему-то никто из Вас не вспомнил, что пирамида Маслова - это ПИРАМИДА. И мотивация верхнего уровня эффективно работает тогда, когда полностью удовлетворен предыдущий уровень (фанатики - исключение). Это не значит, что если у сотрудника маленькая зарплата, что ''похлопывание по плечу'' (или какое-либо участие руководителя проблемах подчиненного) не повышает его лояльность.
Вспомните, как звучит в оригинале:
1. Удовлетворение физиологических потребностей (как часть уровня - деньги, обеспечивющие питание и быт)
2. Удовлетворение экзистенциальных потребностей - в первую очередь - обеспечение безопасности и стабильности жизни (стабильность удовлетворения потребностей первого уровня)
3. Удовлетворение потребностей соучастия и общения (принадлежность к обществу, группе)
4. Удовлетворение потребностей в признании в пределах группы
5. Самореализация, духовный рост и т.п.
Отсюда вывод - есть зарплата в кармане (на карточке) - можно думать о дальнейшей мотивации. ПИРАМИДА, однако...
Люди готовы получать сколько угодно. Но делать они могут только то, что умеют. От количества денег умение сотрудников не меняется. Нанять умелых сотрудников и платить им адекватную плату могут редкие компании. Но это вопрос зрелости компании...