Стимулирование и мотивация

Николай Лотох пишет: Валерий Иванович, у толерантности и насилия (подавления и принуждения) разные сферы приложения.

Одна у них сфера, одна. Более того, и толерантность и насилие по сути своей "однокоренные": толерантность борется с нетерпимостью столь же страстно и яростно, как и насилие борется с вольностью и своеволием.

Сергей Норкин пишет: толерантность борется с нетерпимостью столь же страстно и яростно, как и насилие борется с вольностью и своеволием.

"Я за плюрализм мнений и готов убить каждого кто с этом не согласен" (С) ;-))

Николай Лотох пишет: Но ведь толерантность подразумевает терпимость к другим людям

К людям - конечно, да; но, не к их действиям.

Николай Лотох пишет: можно же не читать, если не нравится то, что автор пишет. Или читать по диагонали. Разве обязательно нужно загонять автора за Можай?

Можно, конечно, так читать. Но говорить-обсуждать серьёзные вещи рядом с галдежом пустозвона - нелепо.

На примере этой темы: 1. что для меня служит стимулом к участию? 2. какой мотив мной движет? P.S. эти вопросы возникли у меня по прочтении

Валерий Овсий пишет: "Я за плюрализм мнений и готов убить каждого кто с этом не согласен" (С) ;-))

и

Владимир Зонзов пишет: К людям - конечно, да; но, не к их действиям.

История вторая (из жизни) - продавцы (фирма - оператор мобильной связи, тогда еще аналогового типа) не хотели заполнять информацию - откуда покупатели узнали про фирму.

История третья тоже из жизни:

Крупный туроператор, в то время наш клиент. Продавец путевок (во врем высокого сезона очень занята) на вопрос - почему она верно отмечает по какой информации они, будучи занятыми не только важной работой, но и оплачиваемой в зависимости от проданных продуктов, ответила - А как же иначе? По этой информации будет размещаться реклама нашей фирмы. И если мы отметим не верно, деньги компании уйдут напрасно. Как говорится "без комментариев".

Я описал 3 ситуации, когда кто-то в компании не очень хочет выполнять то, что он считает не очень важным.
Мне представляется, что ситуация по мотивации в таких случаях - встречается практически во всех компаниях. То есть можно привести как минимум столько же примеров, как число компаний. Инструментарий для решения проблемы "с помощью мотивации" также достаточно обширный. И в каждой ситуации, с учетом специфики, можно выбрать что-то наиболее подходящее. Например, я уже привел в ветке "про СУП" книгу, где в концентрированном виде предлагается авторский инструментарий ведения "войны за таланты".
Чуть позже я опишу ситуацию из романа по ТОС, где представлены похожая с разбираемым кейсом ситуация и похожее на принятое (или описанное автором) решение.

Прочитал не всю ветку, каюсь. Тем не менее, сколько раз видел похожие ситуации в разных компаниях, они всегда (так или иначе) решались под нажимом. Точнее, их пытались решать силой. Иногда получается, иногда нет. Но в мерфологии было такое правило: "под давлением все ухудшается". [LIST] [*]Робкие сотрудники притихнут (и можно начинать экономить на корпоративах, прочих "сплочениях" - не будет его уже) [*]Хитрые разработают веерную защиту в виде аргументации того как они заняты, что никак невозможно (КПД при этом их реальной деятельности логично снизится, потому что часть рабочего времени они будут тратить на его, фактически, защиту от попыток размытия другими задачами) [*]Уверенные в себе просто дождутся удобного момента, премий-бонусов обычно, и удалятся в закат [/LIST] В общем, считаю что "кнутом" в чистом виде размахивать безусловно можно, это часто делают, так можно добиться тактических успехов и стратегически проиграть. Мотивация по определению состоит из пряника. В чем конкретно он выражается, материальный или нет, как не закормить до неподвижности - отдельные хорошие вопросы. Опять же по чужому подсмотренному опыту, можно устроить нечто вроде внутренней биржи задач и проектов. Создать правила игры, при которых сотрудникам выгодно работать больше, а главное - добиваться большего количества результатов. Здесь есть существенный нюанс: назначая призы за достижения, нельзя мошенничать. Если дополнительная хотелка заказчика или внутренний фоновый проект считаются достаточно важными, чтобы сотрудники тратили на них свое рабочее, тем более сверхурочное время - так и встречно это должно признаваться работой, со всеми вытекающими в плане сдвига графика других задач, а также вознаграждением. Еще раз: какое именно вознаграждение вопрос отдельный. Может достаточно тепло обнять и пустить слезу умиления, может понадобятся денежные знаки внимания. Так или иначе, самая частая ошибка управления: попытка изначально задать перекос даже не в оплате, а в оценке тех или иных действий - а потом требовать выполнения так, будто все тип-топ. Даже с малограмотным персоналом этот номер не пройдет, по крайней мере больше 1-2 раз точно. Среди высокообразованных профи, которые с голоду не помирают и увольнение в качестве краха жизни не воспринимают совершенно исключено "выжулить" эффективность выше реально обеспеченной. Отдельный аспект - а почему дополнительные хотелки не обеспечены бюджетом, графиком? Это косяк продаж, пред-проектной аналитики, недооценки рисков или, еще чаще, неспособности продать риски клиенту по их реальной цене. Поэтому потом приходится изобретать, как "из ниоткуда" покрыть недостачу. В нормальном режиме чем больше задач, тем лучше. Их можно продавать на аутсорс, если технология позволяет, расширяться, маржу повышать - здорово же. Но все хотят сначала любой ценой получить крупный заказ, потом любой ценой его не проэтосамкать. А "любую цену" платить при этом не хотят, пытаются растворить дополнительные издержки в ФОТ. Ну фот и проблемы...

Сергей Соловьев пишет: Отдельный аспект - а почему дополнительные хотелки не обеспечены бюджетом, графиком? Это косяк продаж, пред-проектной аналитики, недооценки рисков или, еще чаще, неспособности продать риски клиенту по их реальной цене. Поэтому потом приходится изобретать, как "из ниоткуда" покрыть недостачу.

Мне показалась ситуация несколько иной: 1. Хотелки вполне обеспечены бюджетом (не все, насколько я понял, но некоторые, что не обеспечены, также финансируются - из своих ресурсов). Правда оплата "запаздывает". 2. Что касается неспособности продать риски по реальной (что за реальная? - по затраченному времени спецов высшей квалификации?, на рынке вряд ли можно найти рыночную цену особой хотелки (не под требования финансовых органов государства, да и такая наверняка имеет нюансы в рамках конкретного ПО, что разрабатывает компания). Более того, нам рассказали - что клиент несколько ошеломлен - сначала ценой, потом вероятно сроками. Про скидки не написано.

Сергей Соловьев пишет: В нормальном режиме чем больше задач, тем лучше. Их можно продавать на аутсорс, если технология позволяет, расширяться, маржу повышать - здорово же. Но все хотят сначала любой ценой получить крупный заказ, потом любой ценой его не проэтосамкать. А "любую цену" платить при этом не хотят, пытаются растворить дополнительные издержки в ФОТ. Ну фот и проблемы...

На этот коммент будем ждать ответ топикстартера

Сергей Соловьев пишет: В нормальном режиме чем больше задач, тем лучше.

Конечно хорошо...

Сергей Соловьев пишет: Их можно продавать на аутсорс,

Нельзя!! 1. Аутсорсер должен знать конкретные технологии КОНКРЕТНОГО банка. 2. Аутсорсер должен знать нашу систему "Новая Афина". 3. Аутсорсер должен знать и работать в нашей рабочей среде ( framework) иначе его доработка просто "не станет" в систему.

Сергей Соловьев пишет: расширяться, маржу повышать - здорово же.

Конечно здорово!! Только вот... на рынке готовых специалистов (см.выше 1+2+3) НЕТ. А вхождение новичка и "вывод" его на клиента занимает от 6 до 12 месяцев.

Сергей Соловьев пишет: Но все хотят сначала любой ценой получить крупный заказ, потом любой ценой его не проэтосамкать. А "любую цену" платить при этом не хотят, пытаются растворить дополнительные издержки в ФОТ. Ну фот и проблемы...

Это не про меня.

Валерий Овсий пишет:  Эксперт  Валерий Овсий    2472  

Не хочется заполнять территорию планеты E-xecutive мусором повторений. Надо - прочтешь. Не надо - свободен. А вот меня издавна и исподволь тревожит и спать мешает "принцип адекватности" ("грёб-с его тудей-с"). Другими словами, как Валерий Овсий отвечает на сентенции Сергея Соловьева, отправленные "хр-н" знает кому и куда, (не задаваясь вопросом: "зачем и не считаясь с тем, что: ?").

Сергей Соловьев пишет: Сергей Соловьев    1  

P.S. у меня нет вопросов Валерию Овсию и я не жду его ответов, как не жду соображений по месту, идентичности и профессионального самоопределения бывателя планеты E-xecutive "Валерий Овсий" для этой тематической дискуссии о весьма сложном вопросе с предельным различением мест происхождения мотиваций и стимулов.

История третья тоже из жизни:

Четвертая история снова из художественного произведения (Новая цель Дж. Кокса и др.) Сначала расскажу по памяти. Потом уточню по книжке : некоторые эксперты рекомендуют запоминать наизусть :) а самый лучший способ запоминания - припомнить, а потом перечитать. Итак (для тех, кто не читал эту замечательную художественную книгу): жила-была диверсифицированная группа. Но две компании из трех этой группы были связаны достаточно серьезно. Некий исследовательский химический центр (где жили-были аналитики, те самые) производил 2 вида продукции - исследования на сторону, которые хорошо (очень хорошо) оплачивались, и экспертизу разработок, которые далее направлялись для производства изделий на завод (завод - третья компания диверсифицированной группы). Авторы приводили в своем романе примеры разработок типа из графена. И вот эти самые аналитики (белая кость) - экспертизу проводили когда типа делать нечего. Потому завод мог долго не получать экспертизу, а клиенты здорово на завод сердились. Проблемная ситуация (решение которой описано в романе) - как сделать так, чтобы аналитики не только выполняли свою исследовательскую работу, но и максимально быстро проводили экспертизу технологии изделий, что должны были производиться на заводе (речь идет об изделиях из сложных композиционных материалов). Хотя это химики аналитики, а не аналитики компании, производящей ПО, первое отличие ситуации топикстартера и в романе я вижу в другом:

Валерий Овсий пишет: Бизнес аналитик ВСЕГДА занят и не хочет брать новую "хотелку" банка и с ней возиться. качество его работы, документ "Требования" оставляет желать лучшего.

Аналитики в романе тоже всегда заняты. И тоже не хотят возиться с "хотелками для завода". Но качество работы аналитиков по "заводским хотелкам" безукоризненно - причина банальна - после производства на заводе изделие может быть использовано там (например, в крыле самолета), где небольшой брак из-за недосмотра аналитика приведет к трагедии (кстати, именно из-за трагедии и заставили аналитиков выполнять "нехотельную" работу). Да, с оплатой "хотелок" там была похожая ситуация (на описанную до изменений в компании В.О.) - только там оплата шла не через возможно большой срок, а вообще ее не было. Была оплата только за исследования. А экспертиза ("хотелки для завода") - это типа общественной нагрузки.

Владимир Токарев пишет: Проблемная ситуация (решение которой описано в романе) - как сделать так, чтобы аналитики не только выполняли свою исследовательскую работу, но и максимально быстро проводили экспертизу технологии изделий, что должны были производиться на заводе

Владимир! И как решили проблему? С учетом того, что не все экспертизы могут быть связаны с трагическими последствиями

Николай Лотох пишет: И как решили проблему? С учетом того, что не все экспертизы могут быть связаны с трагическими последствиями

Я сначала, Николай, уточню, по книге - что я перепутал по памяти. Потом опишу "мотивационное решение" (из романа). Потом кое-что еще, что связано с "немотивационным решением" (оттуда же). Что касается - не все экспертизы - да, но аналитики, похоже, не различали - и все задачи выполняли по экспертизе так, будто это могло быть крайне опасно (ошибки аналитиков). Но если Вам долго ждать моего пересказа худ.книги - ее можно прочитать (читается увлекательно). Кстати, топикстартер достаточно внимания уделил тому, что части работы настолько специфичны, что никто не знает все и мало кто может разобраться в специфике части работы и ПО по ней. Можно сказать, что с ситуации В.О. был списан другой роман - Цель 3. Необходимо, но недостаточно (В.О. наверняка ее читал, роман про компанию, производящую ПО), где герои говорят точно такие же слова.

Владимир, ситуация, когда специалист отрывается от плановой работы для экспресс оценки (не важно чего) - достаточно типична. Поэтому ее удачное решение может быть полезным для широкого круга заинтересованных лиц