Популярные практики и технологии менеджмента. Польза или вред. (с фасилитацией)

Ирина Плотникова пишет:

Евгений Равич пишет:

 

Я об этом:

Ирина Плотникова пишет:
Но главный принцип/концепт матричного управления остается главным – Это способ организации вашего бизнеса таким образом, чтобы вы устанавливали отношения отчетности

По моему об этом вы не дочитали, Евгений )

Вот моя полная мысль:

Но главный принцип/концепт матричного управления остается главным – Это способ организации вашего бизнеса таким образом, чтобы вы устанавливали отношения отчетности Who reports to whom в виде сетки или матрицы, а не в традиционной иерархии.

При всем уважении, это слишком поспешный вывод.

Об этом в моём ответе выше написано следующими словами:

Евгений Равич пишет:

То же - о соответствующих процессах и процедурах, по которым компания работает, включая, естественно, систему подчинения и отчетности.

Без этих мелочей организаций не бывает. Причём в разных частях большой организации могут использоваться разные варианты оргструктуры на усмотрение менеджмента. Это ничему не противоречит.

Евгений Равич пишет:

Ирина Плотникова пишет:
Таким образом, на вопрос исследования был дан положительный ответ; несоответствия в терминологии корпоративного управления действительно существуют внутри и между рассматриваемыми справочными документами практикующих специалистов.

Так и было. Так и будет. У каждого документа есть авторы. Почему их точки зрения должны дословно совпадать. Есть и предыстория и версионность.

Посмотрите, сколько учебников на любую тему, связанную с бизнесом. И на все остальные.

Вы снова не дочитали мой коммент, Евгений, или выбрали из него то, что подходит под вашу позицию))

Ирина Плотникова пишет:

Евгений Равич пишет:

Ирина Плотникова пишет:
Таким образом, на вопрос исследования был дан положительный ответ; несоответствия в терминологии корпоративного управления действительно существуют внутри и между рассматриваемыми справочными документами практикующих специалистов.

Так и было. Так и будет. У каждого документа есть авторы. Почему их точки зрения должны дословно совпадать. Есть и предыстория и версионность.

Посмотрите, сколько учебников на любую тему, связанную с бизнесом. И на все остальные.

Вы снова не дочитали мой коммент, Евгений, или выбрали из него то, что подходит под вашу позицию))

Интересно, почему Вы так решили. Я не комментирую каждое слово, елси я с ним согласен.

Что я упустил?

Евгений Равич пишет:

Ирина Плотникова пишет:

Евгений Равич пишет:

 

Я об этом:

Ирина Плотникова пишет:
Но главный принцип/концепт матричного управления остается главным – Это способ организации вашего бизнеса таким образом, чтобы вы устанавливали отношения отчетности

По моему об этом вы не дочитали, Евгений )

Вот моя полная мысль:

Но главный принцип/концепт матричного управления остается главным – Это способ организации вашего бизнеса таким образом, чтобы вы устанавливали отношения отчетности Who reports to whom в виде сетки или матрицы, а не в традиционной иерархии.

При всем уважении, это слишком поспешный вывод.

Об этом в моём ответе выше написано следующими словами:

Евгений Равич пишет:

То же - о соответствующих процессах и процедурах, по которым компания работает, включая, естественно, систему подчинения и отчетности.

Без этих мелочей организаций не бывает. Причём в разных частях большой организации могут использоваться разные варианты оргструктуры на усмотрение менеджмента. Это ничему не противоречит.

Нет, это не о том) 

Еще раз другими словами: суть матричного управления – (моя мысль была)

Ирина Плотникова пишет:

Евгений Равич пишет:

Ирина Плотникова пишет:

Евгений Равич пишет:

 

Я об этом:

Ирина Плотникова пишет:
Но главный принцип/концепт матричного управления остается главным – Это способ организации вашего бизнеса таким образом, чтобы вы устанавливали отношения отчетности

По моему об этом вы не дочитали, Евгений )

Вот моя полная мысль:

Но главный принцип/концепт матричного управления остается главным – Это способ организации вашего бизнеса таким образом, чтобы вы устанавливали отношения отчетности Who reports to whom в виде сетки или матрицы, а не в традиционной иерархии.

При всем уважении, это слишком поспешный вывод.

Об этом в моём ответе выше написано следующими словами:

Евгений Равич пишет:

То же - о соответствующих процессах и процедурах, по которым компания работает, включая, естественно, систему подчинения и отчетности.

Без этих мелочей организаций не бывает. Причём в разных частях большой организации могут использоваться разные варианты оргструктуры на усмотрение менеджмента. Это ничему не противоречит.

Нет, это не о том) 

Еще раз другими словами: суть матричного управления – (моя мысль была)

dual в класичееском варианте chain of command. Сейчас dual часто заменяют на multiple

Командная цепь - общее понятие. Военные его любят.

Надеюсь, что мы понимаем, чем матрица отличается от дерева. Выше мы это многократно обсуждали с привязкой и без привязки к выполнению проектов. 

А теперь вопрос: чем объективно вызвана необходимость именно в такой структуре. Несколько страниц назад я назвал этот вопрос главным.

Кстати, для пущей наглядности в матричных структурах на бумаге часто показывают одну линию подчинения сплошной (solid), а другие - точками (dotted) или как-то еще. Имеет смысл, если соответствует реальности - например, подчинение по географии и по функционалу.

Евгений Равич пишет:

Ирина Плотникова пишет:

Евгений Равич пишет:

Ирина Плотникова пишет:

Евгений Равич пишет:

 

Я об этом:

Ирина Плотникова пишет:
Но главный принцип/концепт матричного управления остается главным – Это способ организации вашего бизнеса таким образом, чтобы вы устанавливали отношения отчетности

По моему об этом вы не дочитали, Евгений )

Вот моя полная мысль:

Но главный принцип/концепт матричного управления остается главным – Это способ организации вашего бизнеса таким образом, чтобы вы устанавливали отношения отчетности Who reports to whom в виде сетки или матрицы, а не в традиционной иерархии.

При всем уважении, это слишком поспешный вывод.

Об этом в моём ответе выше написано следующими словами:

Евгений Равич пишет:

То же - о соответствующих процессах и процедурах, по которым компания работает, включая, естественно, систему подчинения и отчетности.

Без этих мелочей организаций не бывает. Причём в разных частях большой организации могут использоваться разные варианты оргструктуры на усмотрение менеджмента. Это ничему не противоречит.

Нет, это не о том) 

Еще раз другими словами: суть матричного управления – (моя мысль была)

dual в класичееском варианте chain of command. Сейчас dual часто заменяют на multiple

Командная цепь - общее понятие. Военные его любят.

Надеюсь, что мы понимаем, чем матрица отличается от дерева. Выше мы это многократно обсуждали с привязкой и без привязки к выполнению проектов. 

А теперь вопрос: чем объективно вызвана необходимость именно в такой структуре. Несколько страниц назад я назвал этот вопрос главным.

Кстати, для пущей наглядности в матричных структурах на бумаге часто показывают одну линию подчинения сплошной (solid), а другие - точками (dotted) или как-то еще. Имеет смысл, если соответствует реальности - например, подчинение по географии и по функционалу.

При чем здесь военные?) Вы гугл-переводчиком что ли пользуетесь? A chain of command is a ladder of authority where those in charge of an organization or company direct and control employees below them и неважно какой военной или невоенной.

Необходимость – это уже другой вопрос. Сначала – что? потом – зачем? Как и – почему? и как? Зачем,   кстати, очень хорошо описано в той книге, кот. я упомянула. Ну, нельзя  же все валить в одну кучу ))

Что касается, Что я упустил? Вы упустили

обеспечиваемых справочными определениями Макграта и Уитти (2015).

Это ж надо было так аккуратненько вырвать слова из  контекста))

И не вы ли недавно писали тут, что разны понятия одного ии того же – источник недопанимания? Ну что-то в этом роде. 

Евгений Равич пишет:
А теперь вопрос: чем объективно вызвана необходимость именно в такой структуре. Несколько страниц назад я назвал этот вопрос главным.

Могу из головы привести пример, когда это может быть необходимо.

Например, в фирме налажена работа по основным направлениям, производятся продукты, работают точки продаж, центры обслуживания клиентов.

Но вдруг захотелось попробовать новый продукт, новую точку продаж, новый центр обслуживания клиентов, но неизвестно, пойдет это или не пойдет, поэтому естественное желание минимизировать затраты на эту пробу.

Поэтому, под это не нанимается дополнительный персонал, а используется существующий, как в советское время на овощебазу и в колхоз посылали.

Персонал по графику работает на это новое направление (в том же месте или в другом) под руководством нового менеджера, который его продвигает. При этом его основную работу никто не отменял.

Пойдет эта новация, сформируют постоянный состав работников, доберут, переведут кого-то, ну а пока так.

Михаил Лурье пишет:

Евгений Равич пишет:
А теперь вопрос: чем объективно вызвана необходимость именно в такой структуре. Несколько страниц назад я назвал этот вопрос главным.

Могу из головы привести пример, когда это может быть необходимо.

Например, в фирме налажена работа по основным направлениям, производятся продукты, работают точки продаж, центры обслуживания клиентов.

Но вдруг захотелось попробовать новый продукт, новую точку продаж, новый центр обслуживания клиентов, но неизвестно, пойдет это или не пойдет, поэтому естественное желание минимизировать затраты на эту пробу.

Поэтому, под это не нанимается дополнительный персонал, а используется существующий, как в советское время на овощебазу и в колхоз посылали.

Персонал по графику работает на это новое направление (в том же месте или в другом) под руководством нового менеджера, который его продвигает. При этом его основную работу никто не отменял.

Пойдет эта новация, сформируют постоянный состав работников, доберут, переведут кого-то, ну а пока так.

А зачем при этом менять существующую структуру? Люди работают в тех же подразделениях, добавилась еще одна задача. Менеджер может быть в нём же.

Михаил Лурье пишет:

Повторюсь, я считаю, что нельзя любого работника поставить пусть и временно под управление любого менеджера, поскольку результат этого может быть отрицательный.

Конечно.

Евгений Равич пишет:
А зачем при этом менять существующую структуру? Люди работают в тех же подразделениях, добавилась еще одна задача. Менеджер может быть в нём же.

Ну тут могут быть свои интересанты, поэтому им надо выделиться (это может даже идти через отдельное юрлицо, а работник на основной зарплате), с другой стороны существующие менеджеры не хотят брать на себя ответственность за потенциально провальный проект.

А самое главное, то что должен сделать работник по основному направлению остается за ним, если ты ходил на овощебазу, то свой отчет по НИР ты должен выпустить в срок.

Ну то есть способ дополнительно нагрузить работника.

А как это юридически оформляется, не знаю, и соответствует ли это ТК.

Павел Вайнштейн пишет:
Ирина Плотникова пишет: Но у меня не было никакой цели в признании, не буду говорить о других участниках, хотя, мне кажется, и у них особо этой цели не было. А тем более цели получить лайки. 

Спасибо за реакцию.

Цель "принадлежность/признание" - это цель на уровне "бессознательного". Т.е. не формулируемая в явном виде. Мы это немного затрагивали в беседе с Анатолием.

Цели получать лайки тем более нет. Тут полностью согласен. Лайк - это просто индикатор признания. Причем субъективно обозначенный именно мной (т.е. я так воспринял эти зеленые макреры). Для других участников индикатором признания могут быть совсем другие вещи. Например, прямое цитирование с подтверждением (согласием) или что-то еще.

Стимулом для участия в дискуссии, тем более если в нее уже вошел, может быть чувство незавершенности, вроде это называется незакрытый гештальт.

Ирина Плотникова пишет:

Евгений Равич пишет:

Ирина Плотникова пишет:

Евгений Равич пишет:

Ирина Плотникова пишет:

Евгений Равич пишет:

 

Я об этом:

Ирина Плотникова пишет:
Но главный принцип/концепт матричного управления остается главным – Это способ организации вашего бизнеса таким образом, чтобы вы устанавливали отношения отчетности

По моему об этом вы не дочитали, Евгений )

Вот моя полная мысль:

Но главный принцип/концепт матричного управления остается главным – Это способ организации вашего бизнеса таким образом, чтобы вы устанавливали отношения отчетности Who reports to whom в виде сетки или матрицы, а не в традиционной иерархии.

При всем уважении, это слишком поспешный вывод.

Об этом в моём ответе выше написано следующими словами:

Евгений Равич пишет:

То же - о соответствующих процессах и процедурах, по которым компания работает, включая, естественно, систему подчинения и отчетности.

Без этих мелочей организаций не бывает. Причём в разных частях большой организации могут использоваться разные варианты оргструктуры на усмотрение менеджмента. Это ничему не противоречит.

Нет, это не о том) 

Еще раз другими словами: суть матричного управления – (моя мысль была)

dual в класичееском варианте chain of command. Сейчас dual часто заменяют на multiple

Командная цепь - общее понятие. Военные его любят.

Надеюсь, что мы понимаем, чем матрица отличается от дерева. Выше мы это многократно обсуждали с привязкой и без привязки к выполнению проектов. 

А теперь вопрос: чем объективно вызвана необходимость именно в такой структуре. Несколько страниц назад я назвал этот вопрос главным.

Кстати, для пущей наглядности в матричных структурах на бумаге часто показывают одну линию подчинения сплошной (solid), а другие - точками (dotted) или как-то еще. Имеет смысл, если соответствует реальности - например, подчинение по географии и по функционалу.

При чем здесь военные?) Вы гугл-переводчиком что ли пользуетесь? A chain of command is a ladder of authority where those in charge of an organization or company direct and control employees below them и неважно какой военной или невоенной.

Вспомнился хороший фильм "A few good men" ("Несколько хороших парней" в нашем переводе). Там на суде спрашивают морского пехотинца, обвиняемого в убийстве:
- В чем была его вина?
- Он нарушил командную цепь!

Необходимость – это уже другой вопрос. Сначала – что? потом – зачем? Как и – почему? и как? Зачем,   кстати, очень хорошо описано в той книге, кот. я упомянула. Ну, нельзя  же все валить в одну кучу ))

Совершенно с Вами согласен. И мы с Вами никогда не будем так делать. Но не вижу смысла говорить о матричном управлении, как будто мы нашли клад. Это не новость. Как и другие оргструктуры.

Сначала - организационная проблема, которую нужно решить. А затем - решение. И варианты всегда есть, они известны, их нужно обсудить и сравнить. Иногда для данной компании в данных обстоятельствах матричное управление (или его элементы) выглядит лучше. Иногда нет. 

Но строить компанию вокруг матричного управления, не имея на то особых причин, было бы немного странно, по мне. 

Что касается, Что я упустил? Вы упустили

обеспечиваемых справочными определениями Макграта и Уитти (2015).

Я ими никогда не пользовался. Боюсь, что не только я. Если дадите ссылку на источник - буду благодарен и пойму, в чём их ценность для этой ветки.

Ваш основной вывод о различиях в терминологии (с которым я согласен) это не меняет. Первые версии перечисленных стандартов (или большинства) появились до 2015. Они были разными тогда, они различаются и сейчас. Детали  исследования и список документов Вы не привели, поэтому больше сказать не могу.

И да, они различаются с точки зрения содержания и терминологии, о чём хорошо известно всем их читателям. 

Например, в разных стандартах разных стран и версий разные глоссарии, содержание и много прочего. Не случайно очередная версия PMBoK выходит раз в четыре года. ANSI для PM использует PMBoK, а BS - нет. При этом у ISO и BS свои графики обновления.

А о корпоративном управлении написано столько, что в одной ветке это не поместится.

Михаил Лурье пишет:

Евгений Равич пишет:
А зачем при этом менять существующую структуру? Люди работают в тех же подразделениях, добавилась еще одна задача. Менеджер может быть в нём же.

Ну тут могут быть свои интересанты, поэтому им надо выделиться (это может даже идти через отдельное юрлицо, а работник на основной зарплате), с другой стороны существующие менеджеры не хотят брать на себя ответственность за потенциально провальный проект.

А самое главное, то что должен сделать работник по основному направлению остается за ним, если ты ходил на овощебазу, то свой отчет по НИР ты должен выпустить в срок.

Ну то есть способ дополнительно нагрузить работника.

А как это юридически оформляется, не знаю, и соответствует ли это ТК.

Это и есть то самое обсуждение причин и вариантов, о котором я говорил выше, когда ресурсы отдельно, а задачи и менеджеры отдельно. Откуда при этом берутся работы и деньги, кому подчиняется этот менеджер - в полной схеме, в чём конкретно чьи интересы состоят, что скажут юристы.

Если это отдельное юрлицо - еще интереснее. Тогда это работа по каким-то договорам между юрлицами со своими деталями. Матричная схема рассматривается в рамках одной организации.

Евгений Равич пишет:

 

Совершенно с Вами согласен. И мы с Вами никогда не будем так делать. Но не вижу смысла говорить о матричном управлении, как будто мы нашли клад. Это не новость. Как и другие оргструктуры.

А разве здесь кто-то говорит о матричном управлении, как будто нашел клад? Кто это?

 

Но строить компанию вокруг матричного управления, не имея на то особых причин, было бы немного странно, по мне. 

Здесь кто-то утверждал, что нужно строить компанию вокруг матричного управления? Кому адресованы эти 2 ваших аргумента, Евгений?

Что касается, Что я упустил? Вы упустили

обеспечиваемых справочными определениями Макграта и Уитти (2015).

Я ими никогда не пользовался. Боюсь, что не только я. Если дадите ссылку на источник - буду благодарен и пойму, в чём их ценность для этой ветки.

 

Я вам уже давала ссылки и на статьи, и даже на книгу о терминологии проектов, которую вы помогли мне найти. Это было в том куске здешней почты, кот. исчез. Мы тогда тоже дискутировали о дефинициях, уж не помню только, какая была тема )

Ирина Плотникова пишет:

Евгений Равич пишет:

 

Совершенно с Вами согласен. И мы с Вами никогда не будем так делать. Но не вижу смысла говорить о матричном управлении, как будто мы нашли клад. Это не новость. Как и другие оргструктуры.

А разве здесь кто-то говорит о матричном управлении, как будто нашел клад? Кто это?

Но строить компанию вокруг матричного управления, не имея на то особых причин, было бы немного странно, по мне. 

Здесь кто-то утверждал, что нужно строить компанию вокруг матричного управления? Кому адресованы эти 2 ваших аргумента, Евгений?

Отлично.Все согласны - крайне редкий случай!

Тогда будем рассматривать задачи управления сначала, а инструменты для их решения, включая организационные - в нужном порядке, но после того, как задачи сформулированы. Так и дойдем до оргстуктур, их вариантов и количества линий подчинения. Вплоть до каждого сотрудника, если захотим. Вдруг это не так просто нарисовать.

А потом дойдём и до процедур, без которых никакая оргструктура не работает, тем более - матричная.

Что касается, Что я упустил? Вы упустили

обеспечиваемых справочными определениями Макграта и Уитти (2015).

Я ими никогда не пользовался. Боюсь, что не только я. Если дадите ссылку на источник - буду благодарен и пойму, в чём их ценность для этой ветки.

Я вам уже давала ссылки и на статьи, и даже на книгу о терминологии проектов, которую вы помогли мне найти. Это было в том куске здешней почты, кот. исчез. Мы тогда тоже дискутировали о дефинициях, уж не помню только, какая была тема )

Та тема уже не важна, и этими определениями я точно не пользовался. Почти уверен, что и автор статьи о них не знает. А о дефинициях мы спорим постоянно.

Сейчас мы говорим - вроде бы - о матричном управлении, Вы также затронули более общую тему корпоративного управления.

Мы обязаны каждый раз смотреть на эти определения Макграта и Уитти (2015)., даже когда ответ очевиден и без них? Об этом я не думал. Виновен.