6 шагов для создания команды мечты

Обычно, когда я прихожу в новый проект или организацию, то вижу команду сотрудников, но не всегда ее можно назвать словом «команда». Очень часто это всего лишь группа людей, которые пришли сюда потому, что кто-то нанял их поработать вместе. В этой статье я хочу поговорить о том, чем группа отличается от команды мечты и что нужно сделать, чтобы стать dream team.

Но для начала давайте разберемся с терминологией. Приведу пример описания самоорганизованной команды из статьи Василия Савунова «Сам себе режиссер: как руководить самоорганизующейся командой»:

«В Agile есть понятие самоорганизованных команд. Это рабочие группы, в которых нет одного лидера, но каждый способен проявлять необходимые лидерские и организаторские навыки на пользу команды и ради достижения цели. Такие команды очень креативны, при этом они сами обеспечивают прозрачность своей работы, заранее оповещают руководство о проблемах, с которыми не могут справится сами, и способны открыто попросить о помощи.

Самоорганизованная команда принесет пользу компании даже вне Agile-подхода, так как в разы снижает необходимость контроля».

Когда я говорю о команде мечты, я представляю самоорганизованную команду, объединенную общей идеей, целью, рабочей атмосферой и жизнедеятельностью.

Как же происходит в реальности? Часто атмосфера в новых проектах выражена следующими признаками:

по большей части в группе работают незамотивированные участники;
их пугает большая зона неопределенности перед новыми задачами;
они жалуются на отсутствие информированности в нужное время и в нужном объеме;
роли в группе неэффективно распределены;
присутствует размытая ответственность за результат и, как следствие, отсутствие необходимого результата.

Детализируем далее общую атмосферу в группе на составляющие, которые транслирует каждый ее участник. Настрой каждого члена группы можно описать тезисами в левой колонке сравнительной таблицы, которым противопоставлены тезисы, относящиеся к команде мечты.

Признаки зрелости команды с точки зрения того, как думает и что чувствует участник

Группа	Команда мечты
Работа это рутина	Работа – это мое любимое дело
Нет информации	Информация приходит из разных источников
Нет понимания, почему я делаю эту задачу	Мне понятно, как моя задача связана с остальными задачами команды
Мне не хочется коммуницировать с членами команды	Очень просто обсудить проблему, возникшую при реализации задачи
Лучше помолчу, чтобы лишний раз себя не утруждать	Предлагаю новые идеи, излагаю свои мысли вслух
Ну не сделаю я – сделает кто-нибудь другой	Мой результат – вклад в общий результат команды
Рабочие процессы не устроены, не знаю к кому обратиться	Понятен общий производственный процесс и его этапы
Мой руководитель – странный, мне неинтересно, что он говорит, либо он говорит чушь	Смотрю на своего руководителя как на пример для подражания

Исходя из вышесказанного, хочется сформулировать отличительные признаки команды мечты:

Проактивность участников и заинтересованность в решении задач.
Умение ориентироваться в сложном и неопределенном пространстве задач.
Единое информационное поле.
Слаженность командной работы.
Понимание целей команды и стремление сделать качественный продукт.
Стремление участников команды к развитию и познанию.

Дизайн-мышление как методика создания команды мечты

Я большой фанат дизайн-мышления и применяла его принципы еще несколько лет назад, хотя и не знала, что это так называется. А когда я наткнулась на книгу Бернарда Роса «Привычка достигать. Как применять дизайн-мышление для достижения целей, которые казались вам невозможными», то уже знала на практике, что это работает.

И сейчас я попробую продемонстрировать основные принципы дизайн-мышления на примере создания команды мечты или самоорганизованной команды как продукта совместной работы лидера команды и ее участников.

Если вы хотите управлять самоорганизованной командой, вам нужно ее создать. Для этого нужно попробовать выполнять следующие шаги:

Проникнуться чувствами и потребностями участников группы.
Анализировать и формулировать проблему.
Стимулировать команду создавать и генерировать идеи.
Создавать прототипы и думать в контексте MVP.
Стремиться проверять свои идеи и получать обратную связь про свой продукт.
Создавать условия для развития команды и постоянно совершенствоваться.

Разберем каждый шаг.

Шаг 1. Проникнуться чувствами и потребностями участников группы

Воспитывайте и практикуйте в себе эмпатию – стремление понять участника команды, оказаться на его месте с теми возможностями и инструментами, которые он имеет в силу своего положения и роли в команде.

Потребности членов команды можно рассмотреть через пирамиду потребностей Маслоу:

Кликните на картинку, чтобы посмотреть в полном размере

Согласно классической теории Маслоу, базовая потребность человека выражается в том, что ему «есть, чем себя прокормить». С точки зрения участника команды, сформулируем эту потребность как «наличие удовлетворенности в вознаграждении за труд». Если участник команды не имеет должного уровня оплаты труда, его практически ничем невозможно замотивировать.
Следующая ступень пирамиды Маслоу – чувство стабильности и защищенности, отсутствие хаоса. Это тоже важная составляющая атмосферы в команде, ведь когда настроены процессы и правила работы, чувство прозрачности и понимания процесса возрастает.
Потребность в принадлежности и любви с точи зрения участника команды может быть выражена в таких осознаниях как «Я – участник команды профессионалов», «Я ценю то, что работаю с такими умными людьми».
Потребность в уважении для члена команды может быть выражена тем, что у него есть возможность делиться идеями и опытом, к которым прислушиваются другие участники команды.
Познавательная потребность, как пятый уровень пирамиды Маслоу, может быть выражена в том, что участникам команды нравится работать над сложными задачами и они не воспринимают их «в штыки», а напротив с радостью берутся за них, чтобы достигнуть результата
Эстетические потребности обычно присущи специалистам достаточно высокого экспертного уровня, когда понятна техника «как сделать», и хочется «сделать красиво».
Потребность в самоактуализации наступает тогда, когда члены команды достаточно долго проработали над одними и теми же задачами, и в силу нарощенной экспертизы, они получают удовольствие от того, чем они занимаются, а также осознают, для чего они это делают.

Предлагаю попробовать оценить себя как эксперта с точки зрения уровней Пирамиды Маслоу. А потом, при разговоре с каждым участником команды или наблюдая за чьими то разговорами, попробовать оценить, что движет людьми в вашей группе и на каком уровне развития потребностей они находятся. Я уверена, вы увидите гораздо больше, чем видели до этого и сможете понять, почему тот или иной участник ведет себя именно таким образом, а не иначе.

Шаг 2. Анализировать и формулировать проблему

Теперь давайте задумаемся, а как мы решаем рабочие проблемы в группе. И попробуем решить их по-новому. Например, используя следующий подход:

Все новые задачи обсуждаем вместе с участниками команды.
Шлифуем формулировки, то есть добиваемся одинакового понимания целей и результатов команды.
Делимся информацией, которая не может быть получена участником в силу своей роли. Например, вам как руководителю известно гораздо больше, чем участникам вашей команды. Если вы будете делиться релевантной информацией и инициировать такое же отношение к полученной информации у всех участников команды, то экспертиза вашей команды очень сильно вырастет, потому что вы будете «on the same ground».

Шаг 3. Создавать и генерировать идеи

Чтобы стимулировать сотрудников мыслить нешаблонно и видеть возможности там, где их обычно не видно, надо разрешать предлагать и обсуждать самые необычные решения.

Применять творческий подход к задаче получится, если смотреть на проблему с чистого листа, не опираясь на прежний опыт, давать возможность высказаться всем и опираться на мнение команды, а не принимать решения самостоятельно.

Шаг 4. Создавать прототипы и думать в контексте MVP

Что поможет на этом этапе:

Разрешить команде ошибаться. Ошибки – это опыт, который бесценен для достижения качественного результата.
Концентрироваться на результате.
Отбрасывать лишнее, не зацикливаться на проблемах.
Настраивать коммуникации. Не ограничивать людей в общении. Если кому то требуются пояснения, а другая сторона этого не любит делать, выступать медиатором.
Участвовать в решении задач как эксперт, а не как руководитель, который проверяет дедлайны.
Делегировать возможности, а не только ответственность. Таким образом, участник команды получает возможности дойти до результата самостоятельно.
Адекватно распределять ответственность. Участник команды не может быть полностью ответственен за результат, так как не обладает нужным набором полномочий. Но он может быть ответственен за большую часть результата как эксперт в своем выделенном домене.

Шаг 5. Стремиться проверять свои идеи и получать обратную связь о продукте

Обратная связь необходима как участникам команды от руководителя, так и руководителю от команды.

Это может быть обратная связь на примере «одноминутного менеджера»: хвалить при всех, ругать один на один. Похвала является признанием вклада участника в общее дело команды. Если мы делаем это открыто, уровень доверия по отношению друг к другу и к вам, как к руководителю, повышается.

Другой важный момент, о котором руководители часто забывают – своевременная оценка результатов команды и передача ценности результата всей команде. Особенно после завершения проекта слова благодарности дают мощнейшую отдачу, потому что это опять про «признание вклада в работу команды».

А самое главное, всегда помните – вы один ничего не сделаете без команды, а она без вас – сделает. Худо-бедно, но сделает. Эта очень отрезвляющая мысль спасла многих тимлидов и команды.

Шаг 6. Создавать условия для развития и постоянно совершенствоваться

Советы для этого этапа:

Выкинуть субординацию в XX век.
Ретроспективный анализ.
Обобщать и консолидировать накопленный опыт.
Не быть узким горлышком.
Не давать непосильные задачи.
Следить за эмоциональным климатом в команде.

Итоги

Мы обсудили все этапы дизайн-мышления с точки зрения создания продукта. Продуктом в нашем случае является самоорганизованная команда или, если сказать иначе, команда мечты.

А теперь предлагаю попробовать поприменять все эти практики в своих командах, и вы увидите как растет уровень ответственности и экспертности команды и как улучшается рабочая атмосфера и коммуникации между участниками команды.

Напоследок хочется задать философский вопрос: в чем искусство лидера команды?

- Увести за собой.
- Оставить после себя работающую команду.

Мое мнение по данному вопросу таково: нет незаменимых руководителей и участников команд, но есть незаменимые команды.

Читайте также:

+1597 Алексей Аникин Директор по развитию, Санкт-Петербург 17 сентября 2024, 20:12

Прекрасный материал! Как и все идеалистические мировоззрения )))

На деле есть вопросы, потому как в реальной жизни скорее будет иначе...

1. Предположу, что автор работает в уникальной компании, на которую слабо действуют внешние силы (что лично для меня странно). Иначе интерпретировать их желание внедрить что-нибудь из бирюзы я не могу ))) Обычно на конкурентных и наполненных нестабильностью рынках (читай на большинстве в эпоху VUCA) скорее предпочтут авторитарного менеджера, который всю эту историю просто не даст реализовать. По крайней мере, я подключаюсь к компаниям именно в эпоху кризисов и нестабильности.

Опираюсь на исследования Мишель Гельфанд из Университета штата Мэриленд, результатами которых был вывод, что при действии внешних сил, угрожавших стабильности и безопасности, государства отвечали ужесточением политической иерархии. Это же свойственно и компаниям - когда бизнес сталкивается с внешними угрозами или экономической нестабильностью, акционеры значительно чаще назначают авторитарного руководителя.

Попробуйте поискать историю отказа Google от управленческой иерархии, описаной в книге "Друг и враг" (Friend and Foe) психологами Адамом Галински и Морисом Швейцером - крайне показательно )))

2. Статью Василия Савунова не читал, но если автор действительно утверждает в ней следующее:

"Самоорганизованная команда принесет пользу компании даже вне Agile-подхода, так как в разы снижает необходимость контроля"

это вообще мина замедленного действия! Поскольку или автор где-то не понимает принципы Agile подхода, или откровенно хайпит. Разочарую всех - контроль необходим. Неважно при каком стиле управления. Причем, с двух сторон - как эффективности, так и результативности. Без этого успех проекта будет скорее исключением.

3. Про пирамиду Маслоу вообще вне комментариев! К слову автор оформил свою концепцию аж в 1943 (!) году. Ее критиковали уже в 20 веке, а к нелинейному 21-му веку можно смело ставить под сомнение ее актуальность для постинформационного общества. Копайте в сторону теории самодетерминации

4. Если говорить про описанный порядок действий, то предположу, что все рассыпится уже на шаге 2, максимум 3. Поскольку рассматривать поступившие идеи вне иерархии, основанной на доминировании, вряд ли кто-то будет - решение по-старинке будет принимать руководитель с авторитетом назначенным или приобретенным. ))) В противном случае это будет хаос. Да еще и команда будет находится в информационном пузыре - коллектив единомышленников с больше вероятностью будет игнорировать кросс-отраслевые предложения, поэтому прорыв если и будет, что опять же краткосрочный (и то потому, что конкуренты еще тупее).

Могу ошибаться, но что-то подсказывает, что нет )))