Недавно встречался с однокашником – он теперь глава службы безопасности крупной компании федерального уровня и заехал в наш город по делам. Повспоминали былое, не обошли стороной и причины, заставившие моего товарища почтить своим присутствием нашу волжскую столицу. Обычный для нас подход – решать кризисные задачи управления через «наведение порядка».
Практика известная – пришлют ревизора-инквизитора, и пока точат топор, народ, посматривая на пустующую плаху, начинает бояться. Вспоминая похожие ситуации из собственной практики, складывается представление, что по большей части мы не занимаемся менеджментом, не управляем производствами, активами, ресурсами, а реагируем на вызовы, ситуации, подбрасываемые нам переменчивой судьбой. Мы упорно подстилаем соломку и сетуем, что не там, где было нужно. Вот эта несистемность в подходе, реагирование на ситуации вместо управления, мотивировала меня написать статью – как организовать работу служб экономической безопасности (СЭБ) в компаниях.
Недостатки работы СЭБ
- Главный недостаток – отсутствие необходимых компетенций, требуемых для оценки экономической эффективности по широкому кругу направлений. Как следствие, рассматриваются на эффективность простые операции, не требующие специальных знаний. Проверяемые акторы, если после аудита или проверки не теряют властных полномочий, могут корректировать свою неэффективность, делая последующие проверки затруднительными. Чем сложней поиск, тем выше формализация процессов. По отклонениям от формализованных процессов некомпетентному руководителю СЭБ легче выявлять или предотвращать неэффективность. Но заформализованные процессы снижают гибкость и эффективность системы управления. Эффективность нестандартных процессов или связанных с инженерными компетенциями, где происходят наибольшие потери предприятий, СЭБ отслеживать не в состоянии.
- Контроль за экономической эффективностью осуществляется только в виде аудитов. Контроль сводится к поиску неэффективных операций (решений) и наказанию виновных. Такой фискальный подход парализует активность менеджеров различного уровня, особенно по решениям стратегического характера, когда положительный эффект может быть достигнут не сразу, а спустя какое-то время. Любая инициатива рассматривается СЭБ, прежде всего, как потенциальная угроза. Для оценки целесообразности решений на уровне ниже руководителя нет достаточных компетенций. При обычной организации работы встает вопрос о противоречии между усилением контроля и инициативой менеджеров.
- СЭБ не участвует в процессе управления. Результаты аудитов не пригодны для использования в управлении предприятием, поскольку материалы аудитов не содержат профессионально ценных данных. Факты внутрикорпоративной коррупции, неэффективных действий, халатности не содержат полезной информации для производства и используются в основном в кадровых вопросах.
Как устранить противоречия между контролем и управлением
Для исправления ситуации требуется повысить уровень компетентности СЭБ через привлечение независимых экспертов или организаций (поставщиков решений). Они могут быть как внешними, так и внутренними обособленными подразделениями в зависимости от экономической целесообразности. Функции контроля должны трансформироваться в контроллинг – систему сбора и использования информации, принятую в развитых странах с учетом российской специфики, когда аудиты и мониторинг предназначены не для выявления неэффективных действий или процессов, а для понимания причин неэффективности, для принятия взвешенных управленческих решений.
- Привлечение компетентных поставщиков решений позволит СЭБ заниматься наиболее значимыми с точки зрения потерь процессами, например, эффективностью ремонтно-строительных работ, модернизации оборудования и технологических линий, инженерных коммуникаций, смены основных поставщиков сырья или контрагентов. СЭБ станет хабом, подключающим отдельных экспертов к решению разнообразных задач, требующих различных компетенций. Эти процессы инвестиционного и организационного характера менее всего поддаются формализации и, соответственно, контролю. Здесь информационное обеспечение наиболее востребовано для эффективного управления. Конечно, работа со сторонними исполнителями требует затрат, но эти разовые затраты будут обходиться дешевле собственного персонала с широкими, но неглубокими компетенциями. При правильной организации работ расходы на контроль перестанут быть чистыми затратами, а принятые на основании контроллинга решения будут иметь просчитываемый экономический эффект, многократно превышающий затраты на информационное обеспечение.
- Повышения качества управленческих решений и снижения трудоемкости можно достигнуть через повышение уровня компетентности СЭБ. Если будет повышена эффективность работы службы, то результаты должны использоваться в управлении. Если мы включаем СЭБ в структуру принятия решений, делаем ее хабом для идей и информационного сопровождения инвестиционных процессов, то одновременно решаем две задачи – управление и контроль. В этом случае аудит уже не простая трата времени и ресурсов, не констатация факта, а неотъемлемая часть управления. Аудит превращается в аудит эффективности – заключительный этап решения любой задачи и использования полученного результата для дальнейшей корректировки управляющих действий.
- Отказ от фискального характера работы СЭБ в пользу задач управления, более высокого характера, позволит избежать конфликта между усилением контроля и инициативой менеджеров. Контроль будет осуществляться не с целью выявления и наказания, а выработки эффективного решения, что позволяет менеджерам не только не опасаться проявлять инициативу, а будет стимулировать активность в управлении. Это и есть настоящее лидерство и вовлеченность. Использование СЭБ как источника качественной информации будет способствовать объективности, что сделает невозможным внутрикорпоративную коррупцию или даже безынициативность. Объективность и открытость информации для компетентного контроля делает невозможным политизацию среды предприятия в интересах отдельных менеджеров, использующих низкую компетентность контроля для учета собственных интересов в ущерб интересов предприятия. Отсутствие любой политики, кроме производственной, будет способствовать командообразованию, идеологическому единству, эффективным коммуникациям внутри трудовых коллективов, ожидаемому организационному поведению, исключающему различные правонарушения.
Выводы
Вовлекая СЭБ в систему принятия решений на экспертном уровне, можно достичь значительно большего эффекта, чем потенциально позволяют хорошо отлаженная система принятия решений и эффективная в традиционном плане СЭБ. Ведь объединенные в систему части могут быть значительно эффективней, чем каждая из них по отдельности.
Пока мы относимся к СЭБ как к инструменту надзора и контроля над работниками, мы не используем заложенный в ней потенциал, поднять который не требует почти никакого труда или дополнительных затрат. Но возможный синергетический эффект стоит того, чтобы по новому взглянуть на организацию работы службы экономической безопасности.
Также читайте:
Ну вот, а для меня она динамична, даже в моменте, потому что элементы в живых системах активные. Что, собственно говоря, Михаил, вы и подтверждаете вот этим комментом)
А алгоритмы для меня – это другое) Это инструмент.
Вот я и говорю о разных детальках)
Как же? Платит предприятие, включая эту ренту. Как раз из бюджета. И не факт что директор в курсе.
И это замечательно. Очень важный участок работы, хотя я бы не назвал его основным. Если рассматривать вопросы безопасности, то чем шире, тем лучше, результативней. Относительно недавно с одним уважаемым участником дискуссий мы спорили по поводу определения маркетинга. У него было представление, что маркетинг, это в основном продажи. В моём понимании маркетинг и закупки тоже. Ведь продвижение продукта зависит от эффективности закупок напрямую. Например, мы по всем признакам должны быть дешевле в производстве чем Китай, но по факту не так и в значительной мере из-за неэффективности использования имеющихся ресурсов.
Так и в вопросах безопасности. Неэффективное использование ресурсов прямая угроза экономической безопасности. Нарезание безопасности на несвязанные участки ответственности приводит к недооценке угроз и снижению уровня безопасности.
И вот ещё. Почему нарезанный Вам ограниченный участок ответственности не основной. Конечно при продажах перечисленные нарушения могут привести к серьёзным потерям, но к ещё бОльшим потерям приводит нарушения за затратах. Например, реконструкция, инвестиции могут иметь не только прямые просчитываемые убытки, но и относящиеся к ошибкам стратегического маркетинга. Представьте, что Вы модернизировали производство на выпуск невостребованной продукции? Или продукции выгодной Вашим конкурентам. А наживаться на готовой продукции можно и через модернизацию в производство требующего незначительной доработки у смежников с серьёзным отчуждением маржи. Вы не докажете, что на Вашем продукте кто-то наживается, ведь наценки нет, а тем не менее наживается под благовидным предлогом.
А мы эти риски тоже учитываем более широко рассматривая экономическую безопасность.
Я понимаю.
Сейчас счётчик комментариев меня обрубит. Но Вы далеко не уходите.
Едиство и борьба противоположностей. Тогда можно заключить, что я говорю о системах, а Вы об адаптации систем, но не системах. Система неизменна в моменте. Иначе она не работает, иначе это не система. Анохин давно сформулировал в теории функциональных систем признаки системы. В то же время не может быть и речи об эффективности систем управления без адаптации, без Вашего участия. Согласны с такой формулировкой?
Это ваша тема, счётчик, по-моему, не работает в своей ветке.
Было бы неплохо. Как Вы себе представляете этот процесс?
Если Вы считаете системой то, что уже существует и работает на данный момент, то что, кому и как нужно адаптировать, в соответствии с какими требованиями, и кто оценивает результаты?
Как бы это сказать, не совсем, Михаил.) Я достаточно хорошо знакома с теорией Анохина. На этой теории и механизме удовлетворения потребностей базируется вторая часть (продолжение) моей книги – как люди на самом деле делают выбор, принимают решения и воспримают и интерпретируют входящую информацию (в бизнесе). И как на достижение результата влияют факторы культурной среды.
Так вот, функциональная система есть динамически складывающаяся широкая распределенная система все части которой содействуют получению определенного полезного результата.
Говоря словами Анохина,
"система соотношений, которая пластическими изменениями добивается получения конечного полезного результата, отвечающего потребностям данного момента, поведение которых подчинено достижению определённых целей. Самоорганизующаяся система, способная в процессе функционирования видоизменять свою структуру."
Главное в этой системе обратная связь – акцептор результата действия, которая постоянно корректирует результат и позволяет судить об успешности того или иного действия.
Всё это довольно далеко от реалий бизнеса. Последствия решений - начиная с важных и стратегических - становятся видны через определенный, иногда достаточно большой, период времени. И за это время на рынке и в организации может измениться слишком многое. О постоянной коррекции результата речь не идет.
В любой системе должны быть предусмотрены механизмы обратной связи. Обычно они есть, нескольких видов, и над ними идет постоянная работа. Но это не волшебная палочка и не гарантирует результат.
Прозападники перестают учавствовать в системах принятия решений. Вводятся критерии опознавания свой-чужой. Конечно, не такие примитивные критерии, как ответ на вопрос "чей Крым". Критерии приблизительно такие: отсутствие денег, недвижимости, бизнеса за рубежом, включая близких родственников, связей с иноагентами. Бизнесмены работая за пределами страны учитывают позицию российских властей.
Было бы не плохо, если бы вернули государству естественные монополии: железнодорожный, речной транспорт, федеральные дороги, крупные объектов генерации электроэнергии и сети и т.д.
Желателен переход к интеллектуальным инструментам контроля ресурсов и актьивов стимулирующим внутреннее экономическое развитие. Мои инструменты вполне подойдут именно для национальной элиты; ))