Недавно встречался с однокашником – он теперь глава службы безопасности крупной компании федерального уровня и заехал в наш город по делам. Повспоминали былое, не обошли стороной и причины, заставившие моего товарища почтить своим присутствием нашу волжскую столицу. Обычный для нас подход – решать кризисные задачи управления через «наведение порядка».
Практика известная – пришлют ревизора-инквизитора, и пока точат топор, народ, посматривая на пустующую плаху, начинает бояться. Вспоминая похожие ситуации из собственной практики, складывается представление, что по большей части мы не занимаемся менеджментом, не управляем производствами, активами, ресурсами, а реагируем на вызовы, ситуации, подбрасываемые нам переменчивой судьбой. Мы упорно подстилаем соломку и сетуем, что не там, где было нужно. Вот эта несистемность в подходе, реагирование на ситуации вместо управления, мотивировала меня написать статью – как организовать работу служб экономической безопасности (СЭБ) в компаниях.
Недостатки работы СЭБ
- Главный недостаток – отсутствие необходимых компетенций, требуемых для оценки экономической эффективности по широкому кругу направлений. Как следствие, рассматриваются на эффективность простые операции, не требующие специальных знаний. Проверяемые акторы, если после аудита или проверки не теряют властных полномочий, могут корректировать свою неэффективность, делая последующие проверки затруднительными. Чем сложней поиск, тем выше формализация процессов. По отклонениям от формализованных процессов некомпетентному руководителю СЭБ легче выявлять или предотвращать неэффективность. Но заформализованные процессы снижают гибкость и эффективность системы управления. Эффективность нестандартных процессов или связанных с инженерными компетенциями, где происходят наибольшие потери предприятий, СЭБ отслеживать не в состоянии.
- Контроль за экономической эффективностью осуществляется только в виде аудитов. Контроль сводится к поиску неэффективных операций (решений) и наказанию виновных. Такой фискальный подход парализует активность менеджеров различного уровня, особенно по решениям стратегического характера, когда положительный эффект может быть достигнут не сразу, а спустя какое-то время. Любая инициатива рассматривается СЭБ, прежде всего, как потенциальная угроза. Для оценки целесообразности решений на уровне ниже руководителя нет достаточных компетенций. При обычной организации работы встает вопрос о противоречии между усилением контроля и инициативой менеджеров.
- СЭБ не участвует в процессе управления. Результаты аудитов не пригодны для использования в управлении предприятием, поскольку материалы аудитов не содержат профессионально ценных данных. Факты внутрикорпоративной коррупции, неэффективных действий, халатности не содержат полезной информации для производства и используются в основном в кадровых вопросах.
Как устранить противоречия между контролем и управлением
Для исправления ситуации требуется повысить уровень компетентности СЭБ через привлечение независимых экспертов или организаций (поставщиков решений). Они могут быть как внешними, так и внутренними обособленными подразделениями в зависимости от экономической целесообразности. Функции контроля должны трансформироваться в контроллинг – систему сбора и использования информации, принятую в развитых странах с учетом российской специфики, когда аудиты и мониторинг предназначены не для выявления неэффективных действий или процессов, а для понимания причин неэффективности, для принятия взвешенных управленческих решений.
- Привлечение компетентных поставщиков решений позволит СЭБ заниматься наиболее значимыми с точки зрения потерь процессами, например, эффективностью ремонтно-строительных работ, модернизации оборудования и технологических линий, инженерных коммуникаций, смены основных поставщиков сырья или контрагентов. СЭБ станет хабом, подключающим отдельных экспертов к решению разнообразных задач, требующих различных компетенций. Эти процессы инвестиционного и организационного характера менее всего поддаются формализации и, соответственно, контролю. Здесь информационное обеспечение наиболее востребовано для эффективного управления. Конечно, работа со сторонними исполнителями требует затрат, но эти разовые затраты будут обходиться дешевле собственного персонала с широкими, но неглубокими компетенциями. При правильной организации работ расходы на контроль перестанут быть чистыми затратами, а принятые на основании контроллинга решения будут иметь просчитываемый экономический эффект, многократно превышающий затраты на информационное обеспечение.
- Повышения качества управленческих решений и снижения трудоемкости можно достигнуть через повышение уровня компетентности СЭБ. Если будет повышена эффективность работы службы, то результаты должны использоваться в управлении. Если мы включаем СЭБ в структуру принятия решений, делаем ее хабом для идей и информационного сопровождения инвестиционных процессов, то одновременно решаем две задачи – управление и контроль. В этом случае аудит уже не простая трата времени и ресурсов, не констатация факта, а неотъемлемая часть управления. Аудит превращается в аудит эффективности – заключительный этап решения любой задачи и использования полученного результата для дальнейшей корректировки управляющих действий.
- Отказ от фискального характера работы СЭБ в пользу задач управления, более высокого характера, позволит избежать конфликта между усилением контроля и инициативой менеджеров. Контроль будет осуществляться не с целью выявления и наказания, а выработки эффективного решения, что позволяет менеджерам не только не опасаться проявлять инициативу, а будет стимулировать активность в управлении. Это и есть настоящее лидерство и вовлеченность. Использование СЭБ как источника качественной информации будет способствовать объективности, что сделает невозможным внутрикорпоративную коррупцию или даже безынициативность. Объективность и открытость информации для компетентного контроля делает невозможным политизацию среды предприятия в интересах отдельных менеджеров, использующих низкую компетентность контроля для учета собственных интересов в ущерб интересов предприятия. Отсутствие любой политики, кроме производственной, будет способствовать командообразованию, идеологическому единству, эффективным коммуникациям внутри трудовых коллективов, ожидаемому организационному поведению, исключающему различные правонарушения.
Выводы
Вовлекая СЭБ в систему принятия решений на экспертном уровне, можно достичь значительно большего эффекта, чем потенциально позволяют хорошо отлаженная система принятия решений и эффективная в традиционном плане СЭБ. Ведь объединенные в систему части могут быть значительно эффективней, чем каждая из них по отдельности.
Пока мы относимся к СЭБ как к инструменту надзора и контроля над работниками, мы не используем заложенный в ней потенциал, поднять который не требует почти никакого труда или дополнительных затрат. Но возможный синергетический эффект стоит того, чтобы по новому взглянуть на организацию работы службы экономической безопасности.
Также читайте:
Неадапрированная системы, это некий неизменный алгоритм основных действий способный работать в любых достаточных условиях. А адоптация позволяет учесть, например, личностные качества руководителей, особенности систем принятия решений, другие частные условия. Для разных стран это ещё и менталитет и культурные различия, разные мотиваторы. Здесь Ирина Плотникова может сказать гораздо больше и глубже чем я. А результаты работы систем всегда оценивают те, в чьих интересах она работает. По Анохину система не существует если нет бенефициаров. Так же не существует и информации, если она не используется в системе принятия решений.
То есть мозг в бизнесе не участвует и не задействован )))
Жаль, если так. Но такие системы долго не живут.
Так это вы так предполагаете, Евгений) Вам почему-то кажется, что решения принимаются где-то за пределами мозга) То, что они становятся видны впоследствии, несоменно. Но я говорю о том, как они принимаются и какие факторы влияют.
А вот это интересно. Он такое писал? Может мы о разных Анохиных говорим?
Давайте всё же вернёмся к Анохину. "Система все части которой". Части меняются? Голова становится, придумайте чем, а руки меняются с ногами. Говоря о динамике в понимании Анохина системы как живой организма, он говорил о реакции на изменения.
В приведённой цитате допускаются структурные изменения, но не базовые принципы. Например, уберите обратную связь и это уже не будет системой. Анохин же ясно даёт понять, что без таких неизменных функций системы не будет. То есть должен быть бенефициар, программа, акцептор и обратная связь. Уберите что ни будь из перечисленного. Что получится?
Вот и уберите обратную связь. Повторюсь, система, это неизменный алгоритм, который тоже подвержен изменениям, но не в базовых функциях. Обратная связь, базовая неизменная функция. Вы можете использовать различные методы обратной связи, бенефициар может являться не физическим лицом, а, например, группой лиц, но исключить часть целого, значит уничтожить систему. Для лучшего понимания что такое неизменная часть системы можно почитать Альтшуллера. Он не касается теоретических основ как Анохин или Богданов, или Винер, но очень наглядно показывает насколько может быть эффективна неизменная система при решении изобретательских задач. Алгоритм один, а спектр задач громадный.
Вовсе нет. Наоборот, бизнес как раз не может быть результативным без системного подхода, особенно если он не мелкий и не может опираться на интуитивное управление одним человеком.
Так и время реакции системы управления не маленькое.
Вот. Ключевой маркер существования системы слово "любой".
Гарантию не даст и сам Господь Бог. Но это же не причина не стремиться к лучшему результату.
Откуда же изначально берутся все эти неадаптированные системы и алгоритмы - если не из плохо прочитанных и плохо понятых учебников? И кому они нужны? Вопрос риторический.
Возьмите конкретную организацию, которая уже относительно успешно работает какое-то время в какой угодно стране, с какими угодно бенефициарами и с какой угодно культурой. В данном случае всё это можно вынести за скобки.
Скажем, компания работает хотя бы несколько финансовых лет. Не банкрот. Система управления так или иначе сформировалась, первые результаты полученыи проанализированы, менеджмент сформулировал приоритеты и цели на среднесрочный период и планы по их достижению. Дальше - напряженная ежедневная работа, включая работу над ошибками.
Способность оргвнизации адаптироваться к новым рыночным условиям и с учетом новых важных факторов - возможно, самое главное и важное качество крупных компаний, иногда - компаний меньшего размера, и залог их выживания. Слишком многие этот экзамен не сдали. Контролируемые изменения в организации должны происходить постоянно, и это касается не только системы управления. Отдельно говорить об некой адаптации системы управления без детального понимания новых требований я бы не стал.
Почему "наоборот"?
Вроде бы я нигде такого не говорил. Буквально ни слова из перечисленного.
Именно.
Это было сказано мной по поводу "постоянно корректирует результат и позволяет судить об успешности того или иного действия."
Постоянно - было бы прекрасно. Но обычно коррективы вносятся по мере получения и анализа необходимой информации. Бывает, что и через годы после принятия решения.
Конечно. Иначе такая система долго не протянет.
Вы ошибаетесь. Мы вроде бы это уже обсуждали по другому поводу. Вам кажется, что мне кажется и т.д.. Предлагаю больше к этому не возвращаться.
Но, если не сложно, уточните - Вы сейчас говорите о некой абстрактной системе, о мозге, о принятии решений, о корпоративном управлении, о взглядах физиолога Анохина или о чём-то еще?
В частности, в автоматизированных и технических системах постоянная коррекция ошибок и отклонений - обычное дело. Мы можем её не замечать, но конструкторы её уже заложили, и она работает в заданных рамках.
На уровне организации и её системы управления вопрос об обратной связи выглядит иначе. Цели и подходы различаются, слишком многое зависит от масштаба и специфики бизнеса. Скажите, если нужны примеры.