Недавно встречался с однокашником – он теперь глава службы безопасности крупной компании федерального уровня и заехал в наш город по делам. Повспоминали былое, не обошли стороной и причины, заставившие моего товарища почтить своим присутствием нашу волжскую столицу. Обычный для нас подход – решать кризисные задачи управления через «наведение порядка».
Практика известная – пришлют ревизора-инквизитора, и пока точат топор, народ, посматривая на пустующую плаху, начинает бояться. Вспоминая похожие ситуации из собственной практики, складывается представление, что по большей части мы не занимаемся менеджментом, не управляем производствами, активами, ресурсами, а реагируем на вызовы, ситуации, подбрасываемые нам переменчивой судьбой. Мы упорно подстилаем соломку и сетуем, что не там, где было нужно. Вот эта несистемность в подходе, реагирование на ситуации вместо управления, мотивировала меня написать статью – как организовать работу служб экономической безопасности (СЭБ) в компаниях.
Недостатки работы СЭБ
- Главный недостаток – отсутствие необходимых компетенций, требуемых для оценки экономической эффективности по широкому кругу направлений. Как следствие, рассматриваются на эффективность простые операции, не требующие специальных знаний. Проверяемые акторы, если после аудита или проверки не теряют властных полномочий, могут корректировать свою неэффективность, делая последующие проверки затруднительными. Чем сложней поиск, тем выше формализация процессов. По отклонениям от формализованных процессов некомпетентному руководителю СЭБ легче выявлять или предотвращать неэффективность. Но заформализованные процессы снижают гибкость и эффективность системы управления. Эффективность нестандартных процессов или связанных с инженерными компетенциями, где происходят наибольшие потери предприятий, СЭБ отслеживать не в состоянии.
- Контроль за экономической эффективностью осуществляется только в виде аудитов. Контроль сводится к поиску неэффективных операций (решений) и наказанию виновных. Такой фискальный подход парализует активность менеджеров различного уровня, особенно по решениям стратегического характера, когда положительный эффект может быть достигнут не сразу, а спустя какое-то время. Любая инициатива рассматривается СЭБ, прежде всего, как потенциальная угроза. Для оценки целесообразности решений на уровне ниже руководителя нет достаточных компетенций. При обычной организации работы встает вопрос о противоречии между усилением контроля и инициативой менеджеров.
- СЭБ не участвует в процессе управления. Результаты аудитов не пригодны для использования в управлении предприятием, поскольку материалы аудитов не содержат профессионально ценных данных. Факты внутрикорпоративной коррупции, неэффективных действий, халатности не содержат полезной информации для производства и используются в основном в кадровых вопросах.
Как устранить противоречия между контролем и управлением
Для исправления ситуации требуется повысить уровень компетентности СЭБ через привлечение независимых экспертов или организаций (поставщиков решений). Они могут быть как внешними, так и внутренними обособленными подразделениями в зависимости от экономической целесообразности. Функции контроля должны трансформироваться в контроллинг – систему сбора и использования информации, принятую в развитых странах с учетом российской специфики, когда аудиты и мониторинг предназначены не для выявления неэффективных действий или процессов, а для понимания причин неэффективности, для принятия взвешенных управленческих решений.
- Привлечение компетентных поставщиков решений позволит СЭБ заниматься наиболее значимыми с точки зрения потерь процессами, например, эффективностью ремонтно-строительных работ, модернизации оборудования и технологических линий, инженерных коммуникаций, смены основных поставщиков сырья или контрагентов. СЭБ станет хабом, подключающим отдельных экспертов к решению разнообразных задач, требующих различных компетенций. Эти процессы инвестиционного и организационного характера менее всего поддаются формализации и, соответственно, контролю. Здесь информационное обеспечение наиболее востребовано для эффективного управления. Конечно, работа со сторонними исполнителями требует затрат, но эти разовые затраты будут обходиться дешевле собственного персонала с широкими, но неглубокими компетенциями. При правильной организации работ расходы на контроль перестанут быть чистыми затратами, а принятые на основании контроллинга решения будут иметь просчитываемый экономический эффект, многократно превышающий затраты на информационное обеспечение.
- Повышения качества управленческих решений и снижения трудоемкости можно достигнуть через повышение уровня компетентности СЭБ. Если будет повышена эффективность работы службы, то результаты должны использоваться в управлении. Если мы включаем СЭБ в структуру принятия решений, делаем ее хабом для идей и информационного сопровождения инвестиционных процессов, то одновременно решаем две задачи – управление и контроль. В этом случае аудит уже не простая трата времени и ресурсов, не констатация факта, а неотъемлемая часть управления. Аудит превращается в аудит эффективности – заключительный этап решения любой задачи и использования полученного результата для дальнейшей корректировки управляющих действий.
- Отказ от фискального характера работы СЭБ в пользу задач управления, более высокого характера, позволит избежать конфликта между усилением контроля и инициативой менеджеров. Контроль будет осуществляться не с целью выявления и наказания, а выработки эффективного решения, что позволяет менеджерам не только не опасаться проявлять инициативу, а будет стимулировать активность в управлении. Это и есть настоящее лидерство и вовлеченность. Использование СЭБ как источника качественной информации будет способствовать объективности, что сделает невозможным внутрикорпоративную коррупцию или даже безынициативность. Объективность и открытость информации для компетентного контроля делает невозможным политизацию среды предприятия в интересах отдельных менеджеров, использующих низкую компетентность контроля для учета собственных интересов в ущерб интересов предприятия. Отсутствие любой политики, кроме производственной, будет способствовать командообразованию, идеологическому единству, эффективным коммуникациям внутри трудовых коллективов, ожидаемому организационному поведению, исключающему различные правонарушения.
Выводы
Вовлекая СЭБ в систему принятия решений на экспертном уровне, можно достичь значительно большего эффекта, чем потенциально позволяют хорошо отлаженная система принятия решений и эффективная в традиционном плане СЭБ. Ведь объединенные в систему части могут быть значительно эффективней, чем каждая из них по отдельности.
Пока мы относимся к СЭБ как к инструменту надзора и контроля над работниками, мы не используем заложенный в ней потенциал, поднять который не требует почти никакого труда или дополнительных затрат. Но возможный синергетический эффект стоит того, чтобы по новому взглянуть на организацию работы службы экономической безопасности.
Также читайте:
Зачем тиражировать это давно разоблачённый бред либероты?
руководитель исповедующий либеральный стиль руководства - такой же точно рукрврдитель как и тоталитарный диктатор. Просто он не орёт на подчинённого "а ну ка быстро гад иди и делай то то" -а произносит что то типа "будьте так любезеы. сделайте то то и то то тогда то". За неисполнение - совершенно одинаковые системы наказания только без не предусмотренных никаким ТК криков и оскорблений. опыт кстати показывает. что руководитель, который много орёт и матерится на подчинённых - редко наказывает их конкретно. Как та собака. которая лает но не кусает))). А вот разговор на "вы" редко в советское время закагчивался хорошо.
Это действительно интересный эпиход в истории советской мотиваци и к труду - но к теме статьи прямого отношения не имеющий. кстати о персонализации источника проблем - типа как ос Стахановым, который бнзусловно ничего плохого своим товарищам не желал, хотя и принёс в итоге. Когда товарищ ХрущОв отменял облигации, он это сделал не от своего имени а от имени неназванных "сормовских рабочих". И народный гнев как мне рассказывали люди жившие в 50-н годы уже конкретных "сормовских рабочих" стороной не обошёл. Хотя они в отличие от Стаханова вообще были не при делах и никаких писем в ЦК не писали.
До 50-х начальство получало больше рабочих примерно в 10 раз - а при Брежневе - максимум в три раза. так что ему очень эти самые премии были нужны
Приятно общаться с профессионалом со смежными компетенциями. Но работа с "информацией" наша общая тема. Так вот давайте подойдём к теме экономической безопасности с точки зрения качества и объёма информации.
Разрабатывая системы контроля, я всегда учитывал где и как их применять. Если посмотреть на любое предприятие, то можно заметить, что потенциал зависит от качества маркетинга, продаж, а эффективность от качества расходов. И вот на расходах основные проблемы. Вы оперируете информацией с мест. Средства объективного контроля могут быть только на процессах поддающихся контролю через различные технические средства. И то, если такие данные проходят через менеджеров, например Вас, они могут быть "интерпретированы".
Но есть масса процессов контролировать которые Вы не можете, но именно они определяют в целом экономическую безопасность. Так чем же Вы занимаетесь? Ну например, технологическому оборудованию требуется капитальные ремонт. Вы знакомы с системой планово-предупредительного ремонта? Межремонтными циклами? Если вы получаете информацию от отделов, то назвать её достоверной не получится. Анализировать недостоверную информацию такое себе удовольствие.
Всякие отделы аудиторские, учёта рисков так же не обладают достаточно качественной информацией для принятия эффективных управленческих решений. Например, аудит рассматривает только внешние показатели, маркеры. Если они в порядке, а они почти всегда в порядке, если проверяемый не дурак, то нарушения не фиксируются.
Единственный способ улучшить качество информации - иметь такую систему сбора и передачи информации, которая будет учитывать риски потери качества. Она должна быть общей для всех процессов контроля, а значит иметь свою идеологию, концепцию.
Интересно, хотелось бы побольше услышать о ваших приёмах. В моей работе психология заложена в работе самой системы контроля. Она снимает множество барьеров без специальной работы заставляя участников поступать определённым образом. На всех предприятиях, где мы обкатывали наши системы контроля, наблюдался всплеск активности на всех уровнях от рабочего до руководителей высшего уровня.
30 лет срок для формирования национальной элиты. Сначала в оппозиции к либералам 90-х. А сейчас, с учётом санкций, СВО, катализирующих процесс, формирование национальной элиты должно происходить быстрей. Как в Первую Мировую. Только тогда внешние силы ставили на крайне левую оппозицию не просчитав последствия. Потом болго боролись по всему миру с коммунистическими силами. Сейчас подходят гораздо умней, через либерально-нацистскую связку. И ведь получает совместить две совершенно противоположные идеологии в одном флаконе.
Но мне же можно признаться в уважении к Вам. И моё очень тёплое отношение к Вам не помешает пройтись каточком по некоторым тезисам.
Я прекрасно понял что вы хотели сказать. Вы умеете свою мысль умеете донести максимально ясно. Чему, кстати, не мешало бы и мне научиться. Просто Вы отталкиваетесь от частностей, а я ищу явление, закономерность. Я ж системщик. Частность не помогает решить проблему быстро. Например, говоря об особенностях менталитета, Вы сводите к роли руководителя с этим менталитетом на предприятии. А они бывают разные. А я стараюсь от менталитета искать общее, повторяющееся в организационном поведении, рассматривая как явление. Как молнию, например. И предлагаю такие методы, которые будут усиливать положительное и нивелировать отрицательное. Как громоотвод. Если опять вернуться к аллегориям, то Вы предлагаете тучке не хмуриться, а то молния и коньки в стороны. Если брать в среднем, то сознательных, способных изменить себя, не так много, так что тучка всё же нет нет, да и сверкнёт молнией.
Спасибо, Михаил, для меня это очень ценно и прииятно.
Я как раз не говорю о частностях) И не свожу все к роли руководителя. Просто включаю эту роль в систему как немаловажный фактор. И даже привела вполне, на мой взгляд, убедительные примеры-доказательства из разных исследований (и это не все).
И как раз говорю о системе. Только может быть мы слово система итерпретируем по-разному?
Знаете, говорят, Минерва, римская богиня мудрости, вышла из головы Зевса взрослой женщиной. Точно так же культура организации начинает свою жизнь в голове ее основателя, неся свои представления об истине, реальности и устройстве мира.
Вы же не будете спорить с этой мудростью) Посмотрите хотя бы на комменты к этой статье – представление об истине и взгляд на СЭБ у людей разные)
Благодарю! мне тоже приятно с вами общаться!
Я не берусь судить о работе аудиторских структур. На моих глазах они занимаються больше сличением соответствия с руководящими и законодательными документами. Статья расходов не совпадает - нецелевое использование и т.далее.
А мне не очень интересны планово-предупредительные ремонты. Если мой коллега руководитель соседнего отдела устанавливает надбавку поставщику для себя, то предполагаю, что это соголасовано с директором. Это мелочи. Он не из корпоративного бюджета берёт. А вот если он наживается на готовой продукции, сливает наших клиентов, продаёт наши базы, делится финансовыми результатами, то выявление этого - моя работа. Ущерб от таких действий может значительно превышать ущерб от неэффективного проведения ППР.
О приёмах особо говорить нечего, они известны всем безопасникам. Определить охраняемые сведения, риски их компрометации, постоянное обновление перечня уязвимостей. Профилактика - издание запрещающих приказов вырастает из профилактики. За этим особо серьёзно никто не смотрит.
В известный период развития СССР, при Никите Сергеевиче захотелось сломать старую систему хозяйствования и стали внедрять точку зрения именно о таком неверном на их взгляд подходе к нормированию труда. Стали массово появлятся такие вот искажения про организацию труда при "хозяине".
На самом деле расценки при Сталине (Стаханове) никогда не устанавливались из индивидуальных норм. Просто никогда и ни разу. Экономисты тех лет были не глупее нас. Сейчас хрущёвская попытка приобрела статус факта, но это совершеннейшая неправда. Особенно доверчива молодёжь. Частично "сталинская модель" сохранялась в некоторых предприятиях, например, в лесном хозяйстве, на уборках урожая до 80-х. Некоторые водители лесовозов могли в 2-3 раза перевыполнить план, получали соответствующую зарплату без каких-либо изъятий. Точно также работали шахтёры золотодобытчики.
Значит от просто не холерик или сандвиник. Например, Амнуэль, прям либерал-либерал, постоянно орёт на ток-шоу, но либерал. Руководители-самодуры не обязательно диктаторы. Да и не обязательно орут. Метод эмоциональной накачки используется обычно когда нужно решить вопрос, а информации для принятия взвешенного решения крайне мало, когда руководитель чувствует, что его требования не выполняются должным образом, когда подчинённые не дорабатывают, а вникать самому просто нет времени. Вполне себе хороший метод в некоторых ситуациях.
Сам иногда пользуюсь. Особенно когда надо кого-то поставить на место. Последний раз орал на руководителя проекта от заказчика в ответ на его попытку сделать то же самое. Теперь мне категорически не советуют присутствовать на совещаниях. Могли просто разорвать договор, но до этого не дошло. Человек-то он не плохой. Метод неподходящий.
А это как сказать. Экономическая безопасность приобретает дополнительные риски, когда коллектив не мотивирован на решение производственных задач. Все начинают больше думать о собственных задачах, иногда в ущерб производственным.
Ничего он "не принёс". Всё, якобы, недовольство сосано из пальца. Просто приплели недовольство одним управленцем-идиотом к целому движению за повышение производительности труда. Приплели намеренно чтобы показать всю, понимаешь, сущность режима. Чисто вражеский приём.
Вот это точно. Для меня Система - неизменный в моменте алгоритм действий.
Люблю возражать. Не по сути имено этой прописной истины, а относительно её жизнеспособности. Отвечу расхожей фразой - хотел как лучше, а получилось как всегда. Идеалистическое восприятие сталкиваясь с реальностью теряется. Чтобы этого не происходило, чтобы результат соответствовал идее, замыслу, нужно разбираться в разных детальках и выстраивать путь. И тогда в конце пути можно с полным правом повторить прописную истину как верную.
Так и должно быть, ведь истина - недостижимый идеал.