В условиях современных реалий высокая эффективность сотрудников выдвинута на первое место. С задачей, с которой один человек справится за час, его коллега может просидеть неделю, и выдать при этом совсем не тот результат.
Представим, что вы поставили задачу члену своей команды: найти подрядчика по рекламе. Он его нашел. Однако только что с трудом добытый ценный подрядчик позволяет себе нарушать сроки и при этом требует тройную оплату от той, которую хотят аналогичные, но пунктуальные исполнители. Но сотруднику-то поручили только найти, а проверять и контролировать попросить не подумали.
Проблема в том, что такой коллега не планирует засорять голову лишней информацией о взаимосвязи поставленной задачи. Для него «найти подрядчика» равно отыскать удобного подрядчика, с которым удобно и выгодно работать. Хороший эффективный сотрудник должен разбираться самостоятельно, что именно и, особенно, зачем он выполняет. Интересоваться целью и понимать, откуда задача появилась.
Очень важно, чтобы сотрудники делали правильные шаги в правильной последовательности. Для этого руководителю необходимо правильно ставить задачи и добиваться эффективности их выполнения. Об этом и пойдет речь в данной статье.
Математика подтверждает
Приведу шуточный пример из математики, отражающий силу маленьких шагов, которая в итоге даст значительный эффект.
Если мы каждый день делаем всего на 1% больше чем в предыдущий (закрываем больше задач), то за год мы улучшимся в 1,01^365 = 37,8 раз, а за два года в 1427 раза повысим свою эффективность!
Если мы каждый день делаем всего на 1% меньше чем в предыдущий (не те задачи, срываем сроки и т. д.), то за год мы ухудшимся в 0,99^365 = 0,025 – почти в 40 раз!
Принципы постановки задач
Есть знаменитая цитата Уильяма Эдвардса Деминга: «...люди ведь делают не то, что им говорят, а то, что они могут сделать». И как бы хорошо задача по всем современным методикам не была поставлена, всегда переспрашивайте сотрудника, как он понял задачу, при помощи каких ресурсов он будет ее выполнять, какие внешние факторы будет учитывать.
Необходимо непрерывно доносить подчиненным, что все действия команды непосредственно влияют на общий результат и стоимость компании. Нередко это может вызывать значительное сопротивление, в частности у отдела маркетинга, где больше всего людей с творческими способностями и соответствующим типом мышления. Они не хотят вдумываться, для чего именно надо считать число новых клиентов, которых получиться заинтересовать конкретной рекламной кампанией, и сколько денег выйдет на этом заработать.
Такие члены команды обычно представляют своей единственной задачей продвижение бренда, однако этого, разумеется, недостаточно. Нужен конкретный ориентир на целевой итог – топ-менеджменту необходимо оценивать практическую работу и рентабельность каждого вложенного компанией в развитие бренда рубля. Конечно же для этого нужно вести управленческий учет и оцифровать результаты каждого отдела.
Когда сотрудники видят связь с общей картиной бизнеса, они отличаются большей вовлеченностью в решение задач.
Почему задачи не выполняются, и как преодолеть сопротивление
«Делаем кучу разного мусора, какой не приносит результата», – так часто персонал отзывается о текущей деятельности компании, когда бизнес работает в режиме МЧС: все быстро, срочно, бегом-бегом.
Есть другой характер бизнеса, в котором люди уже привыкли не выполнять задачи. И это острая проблема, поскольку решить ее намного сложнее, чем довести правильные принципы постановки задачи: сопричастность, как понял и связка с общим финансовым результатом бизнеса, о которых мы говорили выше.
Также распространен симптом, когда управленцы не развивают компанию, все силы брошены на рутинные операционные задачи. У них просто не хватает времени на развитие своего отдела, формирование стратегии.
В этих трех случаях поможет большой разговор с сотрудниками и направляющие вопросы:
- Какие улучшения сделали по своей области работы?
- Что изменили за последний месяц, квартал?
Через цифры и понятные цели нужно замотивировать команду, дать видение развития бизнеса и их траекторию карьеры.
Также поможет система внедрения план/факт. Все начинается с плана. Сотрудник должен составить план на месяц, квартал, выраженный в финансовых и нефинансовых показателях. Что нужно сделать по отношению к клиентам, что он должен сделать по отношению к сотрудникам, какие его личные действия приведут отдел к выполнению плана. Далее он самостоятельно пишет задачи под выполнение плана. Таким образом, если сотрудник сам поставит себе задачи и будет видеть их связку с личным планом на месяц, вероятность качественного выполнения задачи повышается в 2,5 раза. Достаточно запланировать 50% своего времени, 50% времени заложить на операционку и пожар.
По линейным сотрудникам действуем аналогично, им необходимо утвердить план у своего руководителя.
Как ставить планы для отдела в цифрах
Технология планирования финансового результата на месяц/квартал для каждого отдела основана на декомпозиции общего финансового результата на отдельные составляющие. Все просто, но мало кто применяет это у себя в компаниях.
Исходя из потенциала бизнеса и статистики работы, устанавливаются ключевые показатели бизнеса: дивиденды, отдача на вложенный капитал, темп роста заработных плат команды, уровень чистой прибыли, стоимость кредитных средств и т. д. Далее раскладываются показатели на более мелкие, из которых складываются основные (задающие) показатели. Таким образом, разложив на число лидов, число звонков и встреч, уровень запасов, объем инвестиций, цену за погонный метр, норматив погрузки/выгрузки, получаем целевые показатели для каждого отдела.
Контрольные вопросы:
- Какие ресурсы необходимы для выполнения плана?
- Нужна ли регулярная встреча с руководителем по этой задаче?
Руководитель на первых порах обязан контролировать ход выполнения этапов задачи, если она объемная, далее допустимо контролировать уже только результат выполнения этапа и далее результат выполнения всей задачи целиком.
Отработка возражений
При постановке задачи часто можно услышать фразу от сотрудников: «У меня нет времени». С целью выявления временных ресурсов для выполнения задачи можно предложить или даже обязать сотрудника вести фотографию рабочего дня (ФРД). Это инструмент, благодаря которому руководитель видит, сколько времени у сотрудника уходит на эффективную работу и на организационную.
По статистике, в среднем сотрудники работают 20% времени эффективно, остальное время тратят на согласование, общение, подписи, перемещения и т. д. ФРД помогает высчитать % эффективности каждого сотрудника, а также установить потери времени, и, как следствие, найти время для выполнения задачи.
Итоговая проверка
В конце месяца сотрудник сдает план/факт отчет, из которого видно, что он выполнил, а что нет, какие есть отклонения. Поиск отклонений и их причин – ключ к эффективности. Задаем сотруднику контрольный вопрос: «Как будете ситуацию исправлять?». И ждем предложений.
Новые предложения должны также найти отражение в плане на следующий месяц.
Результат технологии планирования
Главный результат – высвобождается время руководителя на то, чтобы напомнить сотрудникам о задаче, замотивировать, что-то проконтролировать, узнать и т. д. Также и сотрудники понимают, ради чего работают, как взаимосвязаны задачи с их личными целями. Задачи, сформулированные самим сотрудником в рамках личного плана, приносят компании высокие результаты, повышая ее эффективность. Сильнейший менеджмент в сочетании с сильнейшей корпоративной культурой дает сверхрезультат.
Благодаря технологии планирования каждый сотрудник видит, куда движется компания, и какое будущее ее ждет. Более того, он понимает, какую роль играет в процессе реализации стратегии, и на что влияют результаты его труда. Это мотивирует сотрудников работать больше и продуктивнее.
Для чего это все? Для управления на основе цифр конечно же.
Читайте также:
Екатерина, восхищён Вашей смелостью и устойчивостью. Мы здесь бываем кусачими, но пресловутый 1% я тоже понял, как шутку, как лёгкий пример прогрессии.
Я не очень хорошо отношусь к парамерам оценки каждого работника - такая оценка всегда, на мой взгляд, очень необъективна, но в целом согласен с неким арифметическим подходом к мотивации. Особенно если оценка касается подразделения в целом, а не отдельного человека. В своей технической области я часто применяю связь, например, показателей надёжности, коэффициентов простоя оборудования и работы какого-то технического подразделения.
Александр, благодарю!
Насчет новых публикация я подумаю))
А вас с наступающим мужским днем, спасибо за поддержку.
"Главный результат – высвобождается время руководителя на то, чтобы напомнить сотрудникам о задаче, замотивировать, что-то проконтролировать, узнать и т. д."
Думаю это не главные задачи руководителя. Напоминать вполне может и секретарь. руководителю следует разрабатывать новый круг задач
В статье есть намеки на проблемы, делаются вроде бы логичные выводы о том, как улучшить ситуацию, но почему то никто выше не обратил внимание на самый очевидный факт: Автор пытается переложить работу руководителя на самих исполнителей, делегировать им ответсвенность за решения, которые они не могут исполнить ввиду своей некомпетентности.
Руководитель, на то он и руководитель, чтобы
а) планировать;
б) организовывать (ставить задачи исполнителям и обеспечивать ресурсами для их выполнения);
в) контролировать;
г) анализировать результат.
Для того, чтобы исполнять эти четыре функции, будущего руководителя специально обучают в Вузе, стажируют как молодого специалиста, потом он работает несколько лет в качестве исполнителя, прежде чем доверить руководство людьми, его проверяют в деле, перед тем как назначить на должность, дают возможность понять, как устроена работа других руководителей.
И что же мы видем в статье? Образно говоря, вся суть статьи, заключается в том, что руководитель советует действовать как ленивый сапожник, который говорит клиентам-заказчикам: а вы сами себе сапоги сделайте, я занят сильно, работу тут работаю...
Транслировать цели-задачи, конечно надо, но смысл в том, чтобы каждый делал свое дело, в котором он компетентен.
Если работников надо заставлять делать работу руководителя, это означает, что доверие работников к нему напрочь отсутсвует, лидером он уже не является, вот и пытается выкрутиться: посмотрите, какая сложная у меня работа... Вот и причина по которой поручения не выполняются.
Если работников заставить делать планы самим, то велик риск, что планы будут - ненапряженными, легко выполнимыми; отчеты, - наполненными водой, самовосхвалением и преодолением трудностей. А также множеством мелких действий, которые показывают, как самоотвероженно трудится и преодолевает коллектив все тяготы и лишения бизнес- процессов. Особенно, когда руководитель не справляется с процессом руководства коллективом.
А теперь вернемся к вопросам математики и нормирования:
Если ранее у нас работники в течение рабочего дня не занимались такими задачами, как составление ФРД, планирование и анализ свой деятельности, то после того, как из 8 часов, они станут час-два тратить на новые функции, общая выработка за день по основной специальности, у них увеличится или уменьшится? Или у них высвоботится это время из "80%, затрачиваемого "на согласование, общение, подписи, перемещения и т. д."?
Кстати, про 80% потерь рабочего времени... совсем не верится в это... Почему то по моему мнению, чаще люди наоборот, перерабатывают, работают за двоих-троих, и задерживаются по окончании рабочего дня, чтобы доделать незавершенные дела... Что это за статистика такая? Из головы сумасбродных лентяев, проецирующих на окружение свое собственное поведение?
Это какой зажравшейся и некомпетентной ленивой свиньей должен быть руководитель, чтобы во первых, думать, что действительно потери времени настолько велики(типа 80% по статистике), а во вторых, если гипотетически это так конкретно в его организации, то допустивший такой порядок вещей (это почему там не сократили четырех из пяти работников еще во время "ковидлы", или еще ранее???, сразу бы стало нескем подолгу общаться и согласовывать; или же мы говорим о коллективе из "блатных" родственников каких-то чиновников?)
Главная задача руководителя, - быть в теме, четко знать и понимать, чем и как загружены подчиненные, какие у них трудности, как они справляются с поручениями. Если руководитель думает, что подчиненные 80% времени тратят впустую, - значит, он вообще не понимает, что происходит в коллективе, чем люди занимаются, и в каком состоянии бизнес-процессы.