В условиях современных реалий высокая эффективность сотрудников выдвинута на первое место. С задачей, с которой один человек справится за час, его коллега может просидеть неделю, и выдать при этом совсем не тот результат.
Представим, что вы поставили задачу члену своей команды: найти подрядчика по рекламе. Он его нашел. Однако только что с трудом добытый ценный подрядчик позволяет себе нарушать сроки и при этом требует тройную оплату от той, которую хотят аналогичные, но пунктуальные исполнители. Но сотруднику-то поручили только найти, а проверять и контролировать попросить не подумали.
Проблема в том, что такой коллега не планирует засорять голову лишней информацией о взаимосвязи поставленной задачи. Для него «найти подрядчика» равно отыскать удобного подрядчика, с которым удобно и выгодно работать. Хороший эффективный сотрудник должен разбираться самостоятельно, что именно и, особенно, зачем он выполняет. Интересоваться целью и понимать, откуда задача появилась.
Очень важно, чтобы сотрудники делали правильные шаги в правильной последовательности. Для этого руководителю необходимо правильно ставить задачи и добиваться эффективности их выполнения. Об этом и пойдет речь в данной статье.
Математика подтверждает
Приведу шуточный пример из математики, отражающий силу маленьких шагов, которая в итоге даст значительный эффект.
Если мы каждый день делаем всего на 1% больше чем в предыдущий (закрываем больше задач), то за год мы улучшимся в 1,01^365 = 37,8 раз, а за два года в 1427 раза повысим свою эффективность!
Если мы каждый день делаем всего на 1% меньше чем в предыдущий (не те задачи, срываем сроки и т. д.), то за год мы ухудшимся в 0,99^365 = 0,025 – почти в 40 раз!
Принципы постановки задач
Есть знаменитая цитата Уильяма Эдвардса Деминга: «...люди ведь делают не то, что им говорят, а то, что они могут сделать». И как бы хорошо задача по всем современным методикам не была поставлена, всегда переспрашивайте сотрудника, как он понял задачу, при помощи каких ресурсов он будет ее выполнять, какие внешние факторы будет учитывать.
Необходимо непрерывно доносить подчиненным, что все действия команды непосредственно влияют на общий результат и стоимость компании. Нередко это может вызывать значительное сопротивление, в частности у отдела маркетинга, где больше всего людей с творческими способностями и соответствующим типом мышления. Они не хотят вдумываться, для чего именно надо считать число новых клиентов, которых получиться заинтересовать конкретной рекламной кампанией, и сколько денег выйдет на этом заработать.
Такие члены команды обычно представляют своей единственной задачей продвижение бренда, однако этого, разумеется, недостаточно. Нужен конкретный ориентир на целевой итог – топ-менеджменту необходимо оценивать практическую работу и рентабельность каждого вложенного компанией в развитие бренда рубля. Конечно же для этого нужно вести управленческий учет и оцифровать результаты каждого отдела.
Когда сотрудники видят связь с общей картиной бизнеса, они отличаются большей вовлеченностью в решение задач.
Почему задачи не выполняются, и как преодолеть сопротивление
«Делаем кучу разного мусора, какой не приносит результата», – так часто персонал отзывается о текущей деятельности компании, когда бизнес работает в режиме МЧС: все быстро, срочно, бегом-бегом.
Есть другой характер бизнеса, в котором люди уже привыкли не выполнять задачи. И это острая проблема, поскольку решить ее намного сложнее, чем довести правильные принципы постановки задачи: сопричастность, как понял и связка с общим финансовым результатом бизнеса, о которых мы говорили выше.
Также распространен симптом, когда управленцы не развивают компанию, все силы брошены на рутинные операционные задачи. У них просто не хватает времени на развитие своего отдела, формирование стратегии.
В этих трех случаях поможет большой разговор с сотрудниками и направляющие вопросы:
- Какие улучшения сделали по своей области работы?
- Что изменили за последний месяц, квартал?
Через цифры и понятные цели нужно замотивировать команду, дать видение развития бизнеса и их траекторию карьеры.
Также поможет система внедрения план/факт. Все начинается с плана. Сотрудник должен составить план на месяц, квартал, выраженный в финансовых и нефинансовых показателях. Что нужно сделать по отношению к клиентам, что он должен сделать по отношению к сотрудникам, какие его личные действия приведут отдел к выполнению плана. Далее он самостоятельно пишет задачи под выполнение плана. Таким образом, если сотрудник сам поставит себе задачи и будет видеть их связку с личным планом на месяц, вероятность качественного выполнения задачи повышается в 2,5 раза. Достаточно запланировать 50% своего времени, 50% времени заложить на операционку и пожар.
По линейным сотрудникам действуем аналогично, им необходимо утвердить план у своего руководителя.
Как ставить планы для отдела в цифрах
Технология планирования финансового результата на месяц/квартал для каждого отдела основана на декомпозиции общего финансового результата на отдельные составляющие. Все просто, но мало кто применяет это у себя в компаниях.
Исходя из потенциала бизнеса и статистики работы, устанавливаются ключевые показатели бизнеса: дивиденды, отдача на вложенный капитал, темп роста заработных плат команды, уровень чистой прибыли, стоимость кредитных средств и т. д. Далее раскладываются показатели на более мелкие, из которых складываются основные (задающие) показатели. Таким образом, разложив на число лидов, число звонков и встреч, уровень запасов, объем инвестиций, цену за погонный метр, норматив погрузки/выгрузки, получаем целевые показатели для каждого отдела.
Контрольные вопросы:
- Какие ресурсы необходимы для выполнения плана?
- Нужна ли регулярная встреча с руководителем по этой задаче?
Руководитель на первых порах обязан контролировать ход выполнения этапов задачи, если она объемная, далее допустимо контролировать уже только результат выполнения этапа и далее результат выполнения всей задачи целиком.
Отработка возражений
При постановке задачи часто можно услышать фразу от сотрудников: «У меня нет времени». С целью выявления временных ресурсов для выполнения задачи можно предложить или даже обязать сотрудника вести фотографию рабочего дня (ФРД). Это инструмент, благодаря которому руководитель видит, сколько времени у сотрудника уходит на эффективную работу и на организационную.
По статистике, в среднем сотрудники работают 20% времени эффективно, остальное время тратят на согласование, общение, подписи, перемещения и т. д. ФРД помогает высчитать % эффективности каждого сотрудника, а также установить потери времени, и, как следствие, найти время для выполнения задачи.
Итоговая проверка
В конце месяца сотрудник сдает план/факт отчет, из которого видно, что он выполнил, а что нет, какие есть отклонения. Поиск отклонений и их причин – ключ к эффективности. Задаем сотруднику контрольный вопрос: «Как будете ситуацию исправлять?». И ждем предложений.
Новые предложения должны также найти отражение в плане на следующий месяц.
Результат технологии планирования
Главный результат – высвобождается время руководителя на то, чтобы напомнить сотрудникам о задаче, замотивировать, что-то проконтролировать, узнать и т. д. Также и сотрудники понимают, ради чего работают, как взаимосвязаны задачи с их личными целями. Задачи, сформулированные самим сотрудником в рамках личного плана, приносят компании высокие результаты, повышая ее эффективность. Сильнейший менеджмент в сочетании с сильнейшей корпоративной культурой дает сверхрезультат.
Благодаря технологии планирования каждый сотрудник видит, куда движется компания, и какое будущее ее ждет. Более того, он понимает, какую роль играет в процессе реализации стратегии, и на что влияют результаты его труда. Это мотивирует сотрудников работать больше и продуктивнее.
Для чего это все? Для управления на основе цифр конечно же.
Читайте также:
Там получается так.
Допустим, за день компания производит 10 единиц продукции.
Начали повышать на день на 1%. То есть, каждый день производят объем, равный 1,01 объема, произведенного за предыдущий день.
За 1-й день произвели:10 * 1,01 = 10,1 единиц продукции в день (в 1,01 раз больше, чем изначально)
За 2-й день: 10,1 * 1,01 = 10,201 единиц продукции в день (в 1,0201 раз больше, чем изначально)
За 3-й день: 10,201 * 1,01 = 10,303 единиц продукции в день (в 1,0303 раз больше, чем изначально).
Как видно, мы тут 3 раза произвели умножение на 1,01. Чтобы такие вычисления не проводить вручную, можно пользоваться функцией "возведение в степень" на калькуляторе: 1,01 возводим в 3-ю степень получаем 1,0303010000000001
Если считать далее вручную:
За 10-й день: 11,046 единиц продукции в день (в 1,1 раз больше, чем изначально)
За 20-й день: 12,202 единиц продукции в день (в 1,22 раза больше, чем изначально)
За 30-й день: 13,478 единиц продукции в день (в 1,3478 раз больше, чем изначально)
При использовании функции "возведение в степень" на калькуляторе: 1,01 возводим в 30-ю степень - получаем 1,3478.
Аналогично на 365-й день, если 1,01 возведем в степень 365 - получим 37,8.
То есть, мы видим, что:
На 3-й день предприятие производит в 1,0303 раз больше единиц продукции в день, чем изначально (а изначально производили 10 единиц в день).
На 30-й день предприятие производит в 1,3478 раз больше единиц продукции в день, чем изначально.
На 365-й день предприятие производит в 37,8 раз больше единиц продукции в день, чем изначально.
Другой вопрос, за счет чего удалось производить в 37,8 раз больше единиц продукции в день?
За счет автоматизации или внедрения технологий? Тогда получается, надо еще учитывать расходы на закупку оборудования и/или технологий.
За счет расширения штата? Тогда надо учитывать рост расходов на ФОТ.
А если у предприятия нет достаточного количества средств, чтобы настолько увеличить штат или закупить оборудование, тогда повысить производительность намного не получится. Если увеличить нагрузку на работников в 2 раза, то в день получится производить в 2 раза больше, чем раньше, но не в 37,8 раз
Это хороший метод, который полезно использовать в течение короткого периода изначально, чтобы понимать, какая задача сколько времени занимает, и разработать норматив.
Например, сотрудник офиса рассылает письма, подготовленные определенным образом, и совершает звонки.
Итого, подсчитали, что за 4 часа работник, непрерывно занимающийся офорлением и отправкой писем, оформил и отправил, допустим, 18 писем. 4 часа поделили на 18 = 13,3 минуты на работу с одним письмом.
Далее, сотрудник совершает исходящие звонки с вопросом, доставлено ли письмо на почту адресату. Где-то не взяли трубку, где-то ответили, что лицо, получающее почту, подойдет через 2 часа, и т д. Где-то ответили, что имеют вопросы, тогда сотрудник пишет письма и совершает звонки коллегам, перенаправляя контрагента к ним. Потом, человеку присылают письма, сообщения коллеги, он на них тоже отвечает. Допустим, посчитали, что на эти активности у человека уходит 3 часа в день.
Плюс 1 час в день - на отчетность, на участие в совещаниях.
Таким образом, компания создает норматив, что сотрудник должен рассылать в день 18 писем. При этом руководство компании понимает, что на это у него уходит примерно половина рабочего дня, а остальная половина - иные активности (совещания, отчетность, звонки и переписка с коллегами и клиентами).
Также руководство компании понимает, что:
а) выполнение данных функций в таком ежедневном объеме отрудником на этой позиции приводит к такому-то результату для компании. (То есть, компанию устраивает, что уровень нагрузки у работника на данной позиции именно такой).
б) если этому сотруднику дать дополнительные задания, то надо либо снять часть нагрузки (например, чтобы он в период выполнения задания вместо 18 писем в день отправлял 13), либо договориться с ним на доплату (тогда работник выполнит задание в нерабочее время и получит дополнительные деньги). Если же дополнительных заданий становится много, тогда надо нанять еще одного работника и загрузить его этими заданиями.
Тут еще важно то, что на одну и ту же работу у разных людей может уходить разное время, в силу психофизиологических особенностей. Например, при определении норматива отправки писем по вышеописанной схеме, 4 сотрудника за 18 писем примерно за 4 часа (+/- 20 минут)
В то же время у кого-то на отправку таких писем может уйти не 4 часа, а 3 часа. А у кого-то - 5 часов. И, если компания хочет кому-то дать дополнительную ежедневную нагрузку на полчаса, то ее может взять тот сотрудник, который отправляет письма за 3 часа. Остальные будут говорить: "Нет времени".
При этом требовать "большей эффективности" от того сотрудника, который тратит 5 часов на работу, на которую у большинства уходит 4 часа, чаще всего смысла нет.
Если он с работой справляется, общий ежедневный объем работы выполняет, и замечаний к нему нет (только вместо 8 часов в день он работает фактически 9 часов в день, так как за 8 часов не успевает, но не жалуется), то работодателю не надо пытаться "повысить эффективность" работы этого сотрудника.
Если же он с работой не справляется (например, он должен, начав делать какую-то работу в 9.00, выполнить строго определенный объем до 13.00, не позже 13.00 внести в трекер, который в 13.15 принимает в работу другой отдел. Но фактически он не успевает сделать все к 13.00, и другой отдел вынужден ждать час, пока этот сотрудник доделает и внесет в трекер), - тогда работодателю имеет смысл либо уволить этого сотрудника, либо перевести на другую должность, в большей мере соответствующую его сильным сторонам.
А добиваться, чтобы он, работая с документами, укорачивал паузу между нажатиями сtrl-с и сtrl-v и переключался мышкой с одного документа на другой быстрее ("как коллега Ваня"), - это может привести только к такому результату как увеличение числа ошибок в документе.
Безусловно, понимать, на какие задачи примерно какое время уходит у сотрудников, надо. И повышать эффективность надо. Главное не переборщить.
Елена по нормированию труда есть отраслевые справочники. Есть принципы научно обоснованные касающиеся нормирования. У меня даже предмет в вузе был про это.
Есть несколько важных вещей которые необходимо учитывать:
- производительность труда зависит от физиологии и циклична, например производительность труда в 9-00 не равна производительности труда в 19-00 или 2-00;
- есть пики производительности в начале дня около 2х с половиной часов и после обеда около полутора когда человек может сделать много;
- если человек спит в обед производительность труда возрастает на 15-20%;
- в вечернюю смену производительность труда на 10% меньше;
- в ночную смену производительность труда меньше на 40%;
- попытка накрутить производительность выше физиологических норм за счет мобилизации персонала очень дорого стоит организации ввиду ошибок, возрастания косвенных затрат, потери персонала.
Я постоянно обьясняю собственникам с которыми работаю что для того что бы работать 10 часов людей надо селить рядом с объектом и кормить, тогда это имеет фин смысл, для того что бы рентабельно было работать 11 часов необходимо за людьми стирать и застилать постель. С научной точки зрения 8 часовой рабочий день иллюзия - люди работают около 40% времени если все оптимально организованно. А больше физиология не позволяет.
Сам несколько раз сгорал на работе. Больше 10 часов если работать интенсивно около 2-3 месяцев, утрачивается работоспособность, нарушается сон, появляется раздражительность, и от работоспособности исходной остается 25% не более того. Выходишь из этого состояния минимум 2-3 недели. Надо просто гулять по улице, сидеть и смотреть на воду, собирать грибы.
Можно только посоветовать аккуратнее пользоваться калькулятором.
Это не о повышении производительности. Это не о планировании. Не о постановке целей. Не о принятии решений. Не о производстве, транспорте, связи, медицине, IT, финансах, строительстве, сельском хозяйстве ...
Это просто пример возведения в степень. Помните притчу о мешке зерна и шахматной доске?
А собственники прислушиваются и следуют таким рекомендациям: уже некоторые компании организовывают "офис с проживанием".
В Южной Корее, как я понимаю, уже в 2012 такое было: http://metamal.com/korea/living_office.shtml
В Китае в технологических компаниях уже в 2016 году некоторые сотрудники могли жить в офисе неделю:
https://widerimage.reuters.com/story/working-eating-and-sleeping-at-the-office
В России начали в 2020 году из-за коронавируса:
https://kapital-rus.ru/news/377515-nochevat_v_ofise_banki_perevodyat_sotrudnikov_v_rejim_247/?ysclid=lebu744yb2113625921
А Илон Маск что-то опоздал и внедрил это только в 2022 году:
https://vc.ru/office/556594-ilon-mask-oborudoval-spalnye-mesta-v-ofise-twitter-v-san-francisko-forbes
Так речь-то не о них: они и так работают эффективно :-)
Вопрос:
Как ставить задачи сотрудникам, чтобы планы выполнялись
И ответ:
Если мы каждый день делаем всего на 1% больше чем в предыдущий (закрываем больше задач), то за год мы улучшимся в 1,01^365 = 37,8 раз, а за два года в 1427 раза повысим свою эффективность!
Если мы каждый день делаем всего на 1% меньше чем в предыдущий (не те задачи, срываем сроки и т. д.), то за год мы ухудшимся в 0,99^365 = 0,025 – почти в 40 раз!
Легкость в мыслях необыкновенная! И решение изящное - всего +1% в день, а за год улучшимся в 40 раз. Или ухудшимся в 40 раз, если -1% в день.
Это решение в экономике будет покруче решения Григория Перельмана в математике, доказавшего недавно гипотезу Пуанкаре, которая была нерешённой проблемой около века! И для всех других наук и практик убедительный пример, как надо планировать работу, чтобы мы улучшились...
Недаром говорят, и автор это подтверждает, что из финика не получится хороший генеральный из-за профессиональной деформации...
P.S. А может быть, это такая шутка автора, предвесенний розыгрышь, чтобы посмеяться?
почему-то после прочтения пришла в голову цитата Уоренна Баффета: "Какими бы талантливыми вы ни были и насколько бы сильно ни старались, некоторые вещи просто требуют времени. Вы же не можете родить ребёнка за месяц, оплодотворив девять женщин."
наверное у таких руководителей дети за месяц получаются. Они же каждый день на 1% больше задач закрывают.
Нет, тут классическое инфоцыганство на абстрактных математических моделях, которые никак не заземлены на реальную деятельность.
Ведь о системах ограничений писатели такого толка и слыхом не слыхивали, а если слыхивали, то намеренно обманывают.
Евгений, верно.
Смысл статьи не в постановке планов выше на 1% каждый день, это как просто пример возведения числа в степень.
Расхожий пример, гуляющий по просторам интернета, чтобы статья читалась немного легче.
смысл в том, чтобы сотруднику мы ставили план в цифрах, а он уже под эту цифру расписывал задачи на месяц САМОСТОЯТЕЛЬНО.