С начала становления бизнеса в современной России прошло уже более 30 лет. Нужно признать, что цивилизованным российский бизнес становился во многом благодаря приходу и активной работе в РФ крупных иностранных компаний, которые системно внедряли бизнес-процессы, приобретали и устанавливали новейшее оборудование на своих предприятиях, создавали программы обучения и развития персонала, учили оцифровывать и оценивать результаты на основе KPI, P&L и других прогрессивных инструментов.
По логике вещей, перенимая передовой иностранный опыт, бизнес в российских компаниях должен был качественно меняться, а десятилетия европейских и американских исследований в области менеджмента должны были способствовать структурированию и моделированию дальнейшего развития, как структуры менеджмента, так и персонала, улучшать качество подходов в менеджерских практиках.
Однако, как показывает практика, этого не случилось. По факту мы получили модель гипертрофированного российского менеджмента, который взял у американского и японского менеджментов худшее, что в них было. При этом, наблюдая за российскими компаниями на протяжении предыдущих лет, можно выявить устойчивую тенденцию к стагнации бизнеса, как в процессах, так и в людских ресурсах.
Лозунг классика литературы, дескать «Умом Россию не понять…» давно превратился в камень преткновения, который используется бездарями всех мастей для сокрытия своей разрушительной и некомпетентной деятельности в коммерческих компаниях. У нас полно экспертов, но недостаточно практиков, обладающих реальным опытом.
Теперь же, учитывая сложившуюся международную ситуацию и попыток внедрения западом доктрины исключения России из западной же цивилизации (выводя из РФ технологии и интеллектуальные ресурсы вместе с иностранными компаниями), становится очевидно, что за весь период ведения бизнеса, российские компании не подготовились к такому сценарию от слова совсем и теперь большинство из них пребывает в состоянии тяжелого транса, до конца не представляя, как работать дальше и как вести бизнес в сложившихся условиях.
В этой статье вспомним и раскроем закрытые глаза на те «каменные заборы», которые существуют в российских компаниях и которые уверенным маршем движутся в системный хаос, способный привести к гибели бизнес-цивилизаций в РФ. Именно сейчас, когда глобально меняется миропорядок, пора наконец трезво взглянуть на ошибки, внутренне принять их и начать системно над ними работать, как минимум, ради выживания на российском рынке, и как максимум – качественного развития в новых туманных условиях существования и конкуренции.
Вот семь главных ошибочных суждений многих российских управленцев.
1. Нам нечего у них брать
Начать стоит с пресловутой и устоявшейся тенденции презирать в российских компаниях все западное. Между тем, нам есть чему у них учиться и что внедрять. Не секрет, что большинство складов до сих пор работают в Excel или вовсе по записям на бумажках. Прогрессом считается внедренная кривыми руками и бесконечно тормозящая 1С.
А какой живой страх вызывает у руководителей складов система WMS, которую, помимо внедрения, нужно еще и изучать год, а то и два, а при ее качественном внедрении вдруг выяснится, что 40% складского персонала необучаемы, из них 30% можно смело сократить, так как процессы после внедрения становятся системными и прозрачными и все теперь на виду. А это значит, что «серая зона» наконец прекратит свое существование и воровать у компании уже, как прежде, не получится. Компетенции персонала вылезут наружу, можно будет оценить, кто и как работает на том или ином участке, оцифровать месячные результаты по выполнению нормы сборки и прочее, выявить слабые звенья в персонале, то есть, навести порядок в головах и процессах.
Отсидеться и спрятаться не получится, ибо, «кто не работает – тот не ест». Таким образом, первое к чему нужно приучать себя и работающий персонал – к потребности в постоянных системных переменах. Что это значит? Это значит, не только не останавливаться на достигнутом во внедрении технологий и процессов, а планировать изменения в краткосрочной и среднесрочной перспективах.
Планируете внедрить WMS на складе, добавляйте в план и TMS с ERP. Что, дорого? Не дороже ежегодных убытков, которые компании несут из-за выстраивания бизнеса «на коленке», не имея правильного ресурсного и документального обеспечения, опираясь в своих стратегиях на пресловутую экономию, работу «ручками», приводящую к полной системной деградации персонала и бизнеса.
Несомненно, в рамках цифровой доктрины, придется разбираться и с тем персоналом, который является врагом НТР и НТП, не планирует меняться сам, а через себя менять внутренний мир компании. Таких, к сожалению, будет большинство. Здесь важно собрать единомышленников, смотрящих в одну сторону, в чем нам, несомненно, поможет HRD.
2. Дешево и сердито – то, что надо для компании
В рамках развития бизнеса становится все более очевидным, что время является системно образующим фактором, влияющим на все без исключения бизнес-процессы. Время, затрачиваемое на переработку входящего товарного потока, влияет на конечный уровень клиентского сервиса: покупатели хотят получить свой товар в надлежащем качестве с обещанным уровнем сервиса в кратчайшие сроки.
Чтобы достигать таких скоростей, мало обладать только электронными цифровыми системами. Нужна целостная концепция, которая позволит, объединяя в единое целое правильные ресурсы – создавать стратегические модели, способные качественно удовлетворять ожидание клиентов. Если пожертвовать хоть одним не существенным фактором в общей системе с целью экономить ресурсы, в результате, потери на выходе, окажутся существенно выше полученной экономии.
Это означает что если например, для осуществления работы склада в рамках концепции нужен высотный штабелер, поднимающий груз на 5 ярусов, не нужно покупать штабелер на 4 яруса лишь потому, что нет понимания, когда мы собственно заполним 5 ярус и заполним ли его вообще. При этом экономия будет не существенная, а убытки в будущем вполне ощутимые. Нужно думать и внедрять на опережение.
При обучении студентов на МВА я использую проектный треугольник, в котором при использовании соотношения разных сторон в тех или иных обстоятельствах, получаешь всегда разный бизнес-результат. Например, если вы покупаете дешевую транспортную услугу и хотите отвезти товар в кратчайшие сроки, то вы неизбежно потеряете на выходе в качестве доставленного товара.
Подводя итог, нужно помнить, что дешево – хорошо не бывает, поэтому финансовые вложения в качественное оборудование, станки, склады, транспорт, технологии и обучение, абсолютно точно в среднесрочной перспективе предоставят возможность соответствовать ожиданиям покупателей и предоставлять высокий уровень клиентского сервиса, что окажется немаловажным при захвате перспективных клиентских плацдармов коммерческим отделом, а также в конкурентной борьбе в своем сегменте.
В сухом остатке важно усвоить главное правило один раз и навсегда: нужно не больше экономить, а больше зарабатывать!
3. Надо нанимать универсальных солдат: три в одном
В российских компаниях нет предела совершенству в объединении нескольких вакансий в одну. Мне неоднократно доводилось видеть вакансии, в которых объединялся разный сложный функционал в одной должности.
Далеко ходить не нужно, простой пример – объединенные должности директора по закупкам и директора по логистике. Те, кто понимают, о чем идет речь, откровенно недоумевают над таким решением, так как точно знают, что оба направления требуют активного внимания за каждой деятельностью и нуждаются в активном контроле. Функции и компетенции, задачи и результаты тоже будут разными.
Подобные объединения функционалов всегда происходят ради экономии, а предпосылками к таким решения служат семинары и вебинары на которых «псевдопрофи», не имеющие практического опыта в направлении, предлагают объединять «теплое со сладким», не имеющие представления о последствиях таких решений, но умело втюхивающих внимающим, что подобное решение было внедрено и дало свои результаты.
Какие результаты?! Кто и какими глазами их видел и кто переводил их в цифры? Все это только слова, не имеющие под собой никакого конкретного фундамента. Те, кто давно работают в бизнесе, помнят, что директора по транспортной и складской логистике имели отдельные должности, так как склад и транспорт являются разными направлениями деятельности, требующими активного внимания за бизнес-процессами. Сейчас эти разные должности объединены в одну общую, что не сказывается лучшим образом на обоих направлениях. Это как купить многофункциональное устройство три в одном, которое ни одну операцию не производит на отлично. Все результаты в средней зоне.
Давая возможность руководителю сосредоточиться на одном ключевом направлении, можно гарантированно получить не только активный контроль за направлением вверенной ему деятельности, но и получить качественные оптимизации, контроль за затратами, реализацию новых бизнес-моделей, способствующих качественно менять уровень логистического сервиса и давать возможность полной оцифровки направления с внедрением передовых цифровых систем.
Вообще в российских компаниях существует мания объединять должности, а потом ждать мегарезультатов по всем направлениях. Забудьте раз и навсегда. Каждое ведомство должно заниматься своим делом. Поэтому, принимая решение об объединении должностей, нужно руководствоваться здравым смыслом и держать в уме все еще актуальную пословицу: «семь раз отмерь и один раз отрежь».
4. Ключевые решения может принимать кто угодно
Структуры большинства компаний настолько запутаны, что департаменты существуют не в рамках одного «бизнес корабля», а плывут бессистемно в параллельной реальности. Исторически сложилось, что ключевыми в компании являются те департаменты, к которым у собственника и генерального директора лежит душа. Собственно, они и задают тон всей бизнес-игре.
Например, мне доводилось участвовать в обсуждениях закупки оборудования и программ, где инициаторами выступали коммерческий отдел и логистика, а одобряли затраты финансисты. После активных дебатов финансисты отказывались выделять средства и приобретать активы под предлогом нерациональности затрат с их точки зрения или желания найти дешевле и экономить на покупках. Кто такие финансисты и кто спрашивает их мнение?! Это всего лишь вспомогательный департамент, роль которого сводится в основном к финансовому и бухгалтерскому учету, бюджетированию затрат на основе данных, предоставленных департаментами и контролю расхода средств в рамках бюджета. Нисколько не занижаю важности финансового департамента, но позвольте, что и когда приобретать для ведения бизнеса – абсолютно не их дело.
Есть ключевой департамент, определяющий стратегию развития и продаж, которым, несомненно, является коммерческий отдел. Остальные департаменты, отделы, заводы и фабрики являются вспомогательными и работают на своего суверена для достижения финансового результата, которым является только прибыль. А чтобы стабильно достигать таких результатов, структура должна быть абсолютно прозрачной и понятной для каждого департамента и сотрудника, работающего в нем.
5. Мотивировать надо по наитию, а не по четкой схеме
Как вы считаете, что является мотивацией для персонала разного уровня развития? Долгие исследования показывают, что денежная мотивация в большей степени является актуальной для «синих воротничков». Белым же, нужно что-то большее, как минимум, достижение конкретных результатов соразмерно поставленным целям, а затем уже деньги. Одним «хлеб», другим «хлеб и зрелище».
Беда в том, что большинство российских компаний целей не имеет, а если и имеет, то о них никто и ничего обычно не знает, кроме собственника и генерального директора. Каким образом сотрудникам ставить цели, если глобальные цели никто не озвучивает? В иностранных компаниях используется правильный подход к этому вопросу, так как каждый сотрудник имеет представление, куда движется «поезд» и какое развитие процессов в тех или иных департаментах будет актуальным.
Как следствие, каждый сотрудник способен самостоятельно определять, каких целей нужно достичь за год и к какому результату прийти. Соответственно его личные цели, объединяются с общими целями того или иного департамента, а также его руководителем. К целям привязывается и годовая премия в процентном соотношении от ее достижения, в виде тринадцатой зарплаты. Присутствует прозрачная система оценки и мотивации работы персонала за календарный год.
В российских же компаниях, сотрудников зачастую поощряют по наитию, используя внутреннее чутье, исходя из межличностных отношений. При этом, сотрудник может быть отличным работником, но если он не входит в систему личных координат руководителя среднего или высшего звена, карьерного роста и премий ему точно не видать. Его вклад в общее дело никто не заметит, а если и заметит, то все успехи припишут себе великим.
Такая непрозрачная мотивация быстро обескровливает работников в их желании делать дело. Одни из них встают на путь «подбивания клиньев» к «телу вождя» и налаживания неформальных отношений, другие, ищут новое место работы. О какой мотивации персонала в таком случае может идти речь?! Несомненно, от такого подхода, в итоге, страдают не только сотрудники, но и сами руководители, собирающие в своих департаментах лояльных к ним, но абсолютно бесполезных для бизнеса работников. Чтобы такого не происходило, требуется незамедлительное внедрение системы мотивации персонала, способной соблюдать прозрачность и честность оценки достижения работниками целей.
6. Надо продолжать ехать на старой лошади, даже если она сдохла
Некоторое время назад мне довелось поработать в одной компании, которая уже 25 лет ведет бизнес, но которая по своей сути уже давно и безвозвратно «умерла». Что я имею в виду? Департаменты вместо сотрудничества друг с другом, увязли в борьбе, ищут «крайних», на кого переложить ответственность за собственные провалы. Работники на местах в большинстве своем превратились в «динозавров» с многолетним стажем работы в компании, все новое им не заходит, да и не интересуются особенно ничем новым. Топ-менеджеры с завидной регулярностью прожигают рабочее время в бесполезных совещаниях, отнимающих время, но не помогающих решать насущные проблемы. Цифровые системы не внедряются, управление закупками, складами и транспортом, а также другими направлениями осуществляются через убогую 1С, доработки в 1С выполняются вяло, так как нет крепкой команды программистов, способных на реализацию серьезных решений. Внедрять WMS и TMS попросту не с кем, так как нет нужной команды, а чтобы набрать новую, придется уволить 95% работников.
Собственник и генеральный директор предпринимают шаги, чтобы хоть как-то оживить «труп», нанимая «горячие сердца», но такой подход не помогает решать глобальные задачи, так как если «организм» уже не живой, то и «свежая кровь» быстро приходит в негодность. В моем случае был еще и невербальный знак, указывающий на обстановку в компании, когда меня поселили в доме, располагающемся в двух метрах от кладбища. Конечно, это не так важно, но у меня сложилась внутренняя ассоциация жизни рядом с кладбищем с климатом в компании.
Нужно отметить, что подобная картина «системной смерти» присутствует в большинстве российских компаний. И здесь нужно четко определиться, возможна ли реинкарнация «трупа» или нет. На мой взгляд, разумнее завершить безнадежное дело и начать новое, соответствующее сегодняшнему дню. При этом не обязательно сразу ликвидировать старую компанию. Значительно эффективнее построить параллельную реальность, создавая новую компанию, а затем уже, ликвидировать старую.
7. Надо экономить на зарплатах сотрудников
Одной из ключевых задач прогрессивной компании, имеющей долгосрочную миссию, является наличие качественного персонала, обладающего необходимыми компетенциями. Но не все компании готовы платить хорошие деньги за кандидатов с правильными компетенциями.
В основном, ищут «середнячков», которые «борозды не испортят», но при этом, как оказывается и «глубоко не вспашут». Нужны не «звезды», а кандидаты за приемлемые деньги. Что можно ожидать от таких кандидатов? В сущности, никаких прогрессивных достижений! Прижимистость при найме персонала, служит плохую службу нанимателям.
Однажды мне удалось пройти собеседование в одной крупной иностранной компании. Когда мы миновали все этапы собеседования, подошли к вопросу о зарплатных ожиданиях, HR сообщил, что они согласны с предложенной мной суммой компенсации и при этом, готовы добавить к моим ожиданиям еще 30%, чтобы мне было более комфортно работать на предлагаемой должности. В большинстве же российских компаний все наоборот. Кандидата постараются максимально «отжать» в зарплатных ожиданиях, предлагая испытательные сроки по шесть месяцев, низкий оклад и возможные высокие бонусы в будущем, получение которых зависит только от старания кандидата и прочие манипуляционные штучки.
Парадокс в том, что можно успешно пройти испытательный срок и даже, принести многомиллионную экономию компании, но благосостояние работника, как впрочем и перспективы его развития, скорее всего, останутся туманными. В российских компаниях попросту не умеют оценивать экономию. В них научились считать лишь прямые или косвенные убытки, а экономия что-то не одушевленное, не поддающееся арифметике.
Между тем, экономию можно и нужно видеть в показателях деятельности управленческой отчетности, а главное – уметь признавать коммерческий результат. Всегда считал, что если сотрудники или руководители не удовлетворены уровнем компенсации, то их главной задачей станет изыскивать возможности дополнительного заработка. А это плохая история, так как на основной работе требуется всеми силами ума и физической силы концентрироваться и вкладываться в то направление, которое тебе поручено курировать. И если персонал не отвлекается на что-то другое, а сосредоточен на конкретном деле, существует большая вероятность достижения качественных результатов, способствующих двигать бизнес вперед.
Подведем итоги
Мы читаем много профессиональных статей, но часто не видим тех мелочей, которые приводят к глобальным негативным последствиям. Между тем, если не откладывать в долгий ящик осознание происходящего и начинать работу над ошибками, можно в сжатые сроки превратить «пустыню в цветущий оазис».
Давайте подведем некоторые итоги и выделим те направления, над которыми можно и нужно работать, чтобы достичь «прогрессивной нирваны» в обозримом будущем:
- Внедрять цифровые решения не обращая внимание на протесты, расставаться без жалости с протестующими.
- Покупать качественное оборудование и технологии с учетом перспективного развития.
- Не создавать «универсальных солдат», работающих в нескольких разных направлениях одновременно, без перспективы прогрессивных результатов в каждом из них.
- Создавать «прозрачные» структуры, определять роли для департаментов, исходя из направления деятельности.
- Цели должны быть понятными для всех, как и мотивация их достижения.
- «Мертвым» компаниям – место на «бизнес-кладбище».
- Качественные компетенции и практический опыт персонала должны достойно оплачиваться.
Читайте также:
Напомните, пожалуйста, о чем мы спорим?
Разумеется. Навык просить о помощи - вообще, можно сказать, одна из ступеней взросления человека. Как там в песне:
"When I was younger, so much younger than today
I never needed anybody's help in any way
But now these days are gone I'm not so self-assured
Now I find I've changed my mind and opened up the doors"))
Михаил, спасибо за ваш комментарий.
Подчеркну у вас абзац называет «Ключевые решения может принимать решения кто угодно» и приводится пример с финансистами. Так вот финансисты не кто угодно.
Возможно, но как раз и нужны финансисты, чтобы, хоть какой-то порядок внести.
Михаил, я поясню на примерах, что бы вы прониклись идеей, что без «санкции» финансистов (фиников) осуществлять и утверждать затраты – не нужно. И они важное звено в жизнедеятельности компании.
Меня попросили помочь собственнику процветающего бизнеса разобраться, почему у него постоянные сложности с Cash Flow: выручка растет, кол-во постоянных клиентов увеличивается, прибыль и рентабельность тоже в норме, но при этом «задержка» по оплате заработной платы сотрудникам составляет от 20 до 40 дней, от плановой выплаты.
Как было (процесс): К собственнику приходили руководители департаментов и согласовывали важные на их взгляд затраты, при этом все логично обосновывая с точки зрения оптимизации затрат, роста выручки и завоевания долей рынка. Собственник в решениях полагался на объяснения и собственную интуицию.
Как было (результат): В результате – склады были затоварены комплектующими, поскольку закупщики на три месяца вперед закупали, что бы не «париться», в ИТ закупили новые сервера под будущие мощности (которые возможно будут через пять лет), коммерсанты привязали выплату бонусов к отгрузке, а не оплате (т.е. физически деньги на счет не поступали, а сотрудники получали бонусы), что приводило к манипуляциям. Каждый отдел старался решить свою задачу, не думая о других. А главное не было финансистов – просто «Рай» для отделов и департаментов.
Результат и решение: Взять финансиста в штат и выстроить процессы ДДС (CasH Flow). Через 6 месяцев после приема финансиста, задержки по выплате зп сократились до 10 дней, а через 9 месяцев исчезли. В компании слово в «бюджет не заложено» - священно и даже собственник, а что уж там ген. дир, не может утвердить оплату без визы финансистов. Спустя 20 лет я встретился с собственником, он сообщил что без резолюции фиников, вообще ни одна оплата не проходит и он этим доволен.
Второй пример:
Собственник-инвестор – финансирует клинику (открытие с нуля), сам в этом ничего не понимает, но хочет помогать лечить людей. Ставит ген. диром профессионала-управленца и дает карт-бланш на 2 года, согласно утвержденного бизнес-плана, за два года с учетом необходимых инвестиций (которые обеспечены в полном объеме) клиника должна выйти на точку безубыточности и ей не будут требоваться инвестиции. Ни у собственника, ни у ген. дира в помощниках финансистов нет. Спустя два года выяснилось, что сумма ежемесячных инвестиций не уменьшается, а увеличивается. Разбираемся – почему?
Итог: смена ген. дира и внешний фин. помощник, который ежедневно курирует фин. потоки и все закупки без его одобрения не производятся. Прошел год – компания вышла точку безубыточности
Cash Flow - это кровь организации, а финансисты - санитары.
даже цитата получилась - если что то само придумалось :)))
Уважаемый Михаил,
АВТОВАЗ, равно как и наша маленькая компания, созданы для извлечения прибыли, а не для решения задач импортозамещения в условиях жесточайших санкций. Оттого при решение вопроса о применении того или иного продукта всегда критерием выступала, выступает и будет выступать прибыль. А не какие-то иные обстоятельства и отношения.
Да и вся государственная политика в области автопрома была настроена на привлечение производителей автокомпонентов со строительством здесь заводов по их производству, а не развитием производства автокомпонентов за счет автосборочных предприятий страны. Вона под окном нашего офиса расположены производственные корпуса Federal Mogul (USA) - основной поставщик поршней и клапанов для двигателей АВТОВАЗА и ряда других производителей. Их выбрали как поставщика оттого, что они уже много лет поставляют поршни лучше и дешевле тех поршней, что делали когда-то в алюминиевом+механосборочном производствах АВТОВАЗа.
То, что разные предприятия сейчас (в разной степени, разумеется) заняты сверхсрочным импортозамещением ввиду резкого изменения сложившихся условий деятельности - ненормальный нонсенс.
Выжить-то удастся не всем участникам спринтерского забега на стайерскую дистанцию..
Юрий, для того что бы извлекать прибыль в компании необходима функция поиска прибыльных продуктов и слива не прибыльных. Каждый продукт в зависимости от стадии его жизненного цикла прибыль приносит разную. Раз в Вашей компании этого нет значит она создана для чего то иного.
Автоваз не для прибыли существует. Ценность его в том что он создает саму возможность интеграции вокруг него отрасли. Без него не существовало бы легкового автомобилестроения в РФ. Это системное свойство больше чем деньги. Скажу иным образом само существование Автоваза дает собирать налогов и сборов больше на два порядка больше чем его возможная прибыль.
Отсутствие денег на развитие это всегда следствие отсутствия поиска перспективных продуктов и оценки трендов. Как бы хорошо ты не управлял и не отлаживал производство если ты выпускаешь низкомаржинальный продукт денег много не будет. Поэтому более важным является поиск маржинальных продуктов и ниш. На это надо выделять внимание. Вы несколько раз уже отмахнулись от этой мысли. Типа: "ну чо вы можете сказать не погружаясь в отраслевой контекст?!".
Уважаемый Алексей,
Спорить с этаким тезисом - себя не уважать. Не для прибыли существуют некоммерческие организации и благотворительные общества. Целью создания любой коммерческой организации является извлечение прибыли.
Это хороший совет. Высокую маржу дают премиум-сегмент и прорывной продукт. Ни один товар массового спроса никогда не давал высокой маржи - премиум сегмент по умолчанию ограничен по объему продаж, прорывной продукт доходит до масссегмента только при развитии конкурентов (оттого, что монополия долго не удерживается в реальном конкурентном бизнесе).
АВТОВАЗ традиционно выпускал масс продукт серии "минимальная цена и развитая сеть обслуживания и поставки запчастей". Класс B в иерархии легковых авто. Такой уж у АВТОВАЗа клиент.
Попытки выйти в класс повыше (продавать подороже) для АВТОВЗАа всегда оказывались неудачными. Последний такой пример - проект С, который планировался в кооперации с Магной и который не состоялся как по политическим (Магна отказалась) так и по экономическим (запланированные на него средства ушли по неожиданному адресу) причинам.
Рено, появившийся вовремя в качестве стратегического партнера, попытался слегка потеснить этот подход, выпустив Весту, но был вынужден увеличить в ней долю импортных комплектующих, чтобы уровень потребительских свойств авто соответствовал уровню запросов владельца более дорогого автомобиля. Результат известен - сборка Весты стоит и возможно надолго, вплоть до ликвидации Ижевской площадки.
Главная ценность бывшего АВТОВАЗа - умение выпускать прибыльно именно что массовый низкомаржинальный продукт.
Что будет главной ценностью сейчас сказать трудно.
Возможно то, что "он остался в живых".
О, грехах российского изобретателя, не учитывающего прогрессивный опыт и эффективный менеджмент, западного.
Очень грамотная статья. Жаль, что собственники и директора всё знают настолько хорошо, что не читают вообще никаких статей. На мой взгляд, главная проблема российского бизнеса - люди. Точнее - их взгляд на мир, себя, и прочие внутренние установки. Азиатчина вперемешку с рабством и подхалимством. Причем люди не виноваты - условия жизни в стране и давно существующие традиции определяют их поведение. Именно поэтому на российскую почву нельзя вот так просто взять и переложить западные эффективные-передовые технологии. Для того, чтобы они работали, нужны другие люди - с другим мировоззрением и установками. Это как в известном примере, когда на иностранные автомобильные заводы, построенные в России, не хотели брать работников с опытом работы на АвтоВазе - по понятным причинам - люди там привыкли работать определенным образом (делать каку), а иностранцам это не подходит, ибо у них качество, эффективность-рациональность и прогресс.
Российские собственники и директора имеют установки и мировоззрение российского народа, поэтому строят свой бизнес под влиянием этих установок. Мы уже давно привыкли к тому, что у любого директора есть любимчики (и департаменты, и сотрудники), которые и получают самые вкусные куски, а все прочим, независимо от компетентности и вклада в работу, не достаётся ничего ценного. Мы уже давно привыкли к тому, что директору звонят разные "уважаемые люди" и просят "пристроить сыночку". Мы уже давно привыкли к тому, что нанятый директор по безопасности, какой-нибудь бывший мент или фсб-шник, быстро подчиняет себе всю компанию и она становится похожа на армейское подразделение в самом худшем смысле этого слова. Вот это всё и есть та азиатчина, которой мы все наполнены (если не все - то большинство). И эта азиатчина несовместима ни с какими эффективными западными технологиями. На изживание в себе этого условного туркменистана потребуются десятилетия, скорее всего, получится это только у следующих поколений россиян. Лично я настроен довольно пессимистично по поводу возможностей России стать развитой страной в плане технологий и бизнеса.
Лозунг классика литературы, дескать «Умом Россию не понять…» давно превратился в камень преткновения, который используется бездарями всех мастей для сокрытия своей разрушительной и некомпетентной деятельности в коммерческих компаниях.
Точно сказано,есть тут философы от неэффективного менеджмента.....
Непонятная статья, если честно. Начнем с того, что равнять всех под одну гребенку - странный подход. Если бы был хоть намек на размер компании, или отрасль, или хотя бы "уровень зрелости" ее менеджмента, - так ведь нет. И сами "ошибочные суждения" - они реально ошибочны? 1. Нам нечего брать... Скажу, что у многих есть, чему поучиться. Страна или размер компании роли особо не играют. Не так давно обсуждали тему технологий со знакомым из Gartner (уже не работает в стране): если лет 5-10 назад мы ездили всему учиться "туда", то сегодня обратная картина - многие зарубежные компании хотят посмотреть на наши решения. Возьмите тот же банковский сектор.
2. Дешево и сердито... А что в этом плохого? Разве принцип 20/80 перестал работать? Другой вопрос, что если первые 20% уже реализованы, то переходить нужно к более трудоемким и не таким быстрым решениям.
3. Универсальные солдаты... Что, в самом деле таких находят? И сам искал, и все примеры, что вижу вокруг - ищут людей с конкретным опытом. Как правило - с глубокими знаниями и опытом в конкретной области, а не широким кругозором.
4. Решения от кого угодно... И много таких примеров??? Коммерческий отдел, вероятно, играет важную роль, но везде ли? В производственных компаниях часто ключевые решения за производственниками.
5. Мотивация... Грейды, карьерные пути развития, системы оценки и прочее и прочее - это все про наитие?
6. Лошадь сдохла - или "шеф, шеф, все пропало"... Тут как раз все просто: большинство компаний ищут решения, которые погут в работе. И да, - что-то работает так себе, что-то - вполне достойно. Но не ошибается тот, кто ничего не делает.
7. Экономим... Ага, на всем без исключения. Наверное, именно экономия позволила тому же СБЕРу собрать достойные кадры под своим крылом. Да, есть перекосы с оплатой труда - тут спорить не буду. Но оклад на испытательный срок и после него во многих случаях не отличаются. Разве только ДМС с первого дня не дают - есть такое.
Итого: да, не все компании можно отнести к лидерам рынка по всем аспектам. Но и говорить, что все безнадежно отстало - как-то странно.
А ведь ссылка, по которой зашел сюда, была совсем на другую статью...