Для меня удивительно, что даже в продажах далеко не все сотрудники мотивированы на деньги. Либо не настолько мотивированы на деньги, как принято считать. И для привлечения качественных соискателей на собеседование намного выгоднее работает окладная квартально-премиальная система мотивации, которую мы в данной статье будем приравнивать к окладной.
Идеальной системы мотивации нет
Почти в каждом проекте подбора мы либо участвовали в доработке системы мотивации, либо вообще придумывали ее заново. Если система мотивации кривая, неправильная, нерыночная, неинтересная или выглядит несправедливо, то нам просто крайне тяжело закрыть позицию. Все эти волшебные таблетки для написания идеальной системы мотивации я предлагаю оставить инфобизнесменам и принять, что реальная жизнь немножко сложнее.
В целом, работать будет абсолютно любая система мотивации — просто какая-то будет чуть лучше помогать достигать целей и задач, а какая-то чуть хуже.
При этом ровный оклад, который никак не бонусируется даже по году, полугодию, кварталу или в рандомном порядке, в частном бизнесе не встречается практически никогда: так или иначе идет индексация, бонусы за достижение хотя бы чего-нибудь или случайная премия, выплачиваемая на усмотрение руководителя.
Подъемные при переходе в компанию
Если у вас бизнес не с пятью тысячами сотрудников и штатным расписанием, где твердо прописано, сколько денег получает каждый из них, то часто бывает ситуация, когда соискатель на собеседовании хочет больше денег, чем вы хотели предложить. И возможно, что он этих денег стоит.
Если это не критичные суммы, например, вы ищете человека на 60 тыс. руб., а соискатель хочет 70, то возникает вопрос: стоит ли из-за 10 тыс. руб. заново долго искать другого, если этот уже понравился и у него есть обоснование, почему ему нужно платить больше?
Вы можете согласиться на эти условия на испытательный период, оговорив, что эти деньги ему будут подъемными на первый месяц-два, пока он не освоится. А все остальные квартальные, полугодовые или годовые бонусы будут считаться от базового оклада 60 тыс. Говоря об окладной системе мотивации мы не исключаем бонусирование сотрудников.
Когда мы озвучиваем сотруднику подобный формат, то получаем возможность приобрести такого сотрудника с рынка, а дальше на испытательном периоде понять, подходит он или нет. Если поймем, что он не стоит этих дополнительных 15% от обычной заработной платы на этой должности — либо его отпустим, и он сам аккуратненько уйдет, либо он поймет, что не дотягивает, и мы будем платить столько, сколько считаем нужным. А если поймем, что это незаменимый сотрудник — то черт с ним, пускай получает чуть больше, ничего страшного не случится.
Да, будут вопросы, как преподнести это другим сотрудникам. Но если должность уникальная — вопросов не возникнет, а если она такая же, как у других — просто отдайте чуть больше функционала.
Почему стоит платить зарплату еженедельно или ежедневно
Мы платим подобным образом всем сотрудникам уже более 5 лет. Я не настаиваю и не претендую на то, что это единственно правильный способ выплаты зарплаты, но, по моим наблюдениям, это позволяет работодателю получить дополнительно несколько очков на финальном этапе собеседования.
Потому что у сотрудников, нанимаемых на небольшие деньги, зачастую нет финансового запаса, нет возможности прожить без дополнительных заимствований грядущий месяц. И человек, выходя на работу, берет на себя риски того, что его уволят, а зарплату не выплатят полностью или частично.
Вы удивитесь, но ситуация, когда сотруднику не платят зарплату, достаточно часто озвучивается соискателями при ответе на вопрос о причинах ухода с предыдущего места работы. Поэтому, когда вы даете возможность получать зарплату еженедельно, в глазах соискателя вы выглядите интереснее на фоне других работодателей.
Есть ряд должностей, которые даже требуют выплаты не только еженедельно, но и ежедневно. Например, при попытке найти сильных операторов call-центра, которые будут работать удаленно и выполнять большой объем работы, вы столкнетесь с тем, что от вас будут ждать именно этого. Потому что множество ситуаций, когда сотрудников кидают на оговоренные на старте деньги, так как при удаленной работе не все компании подписывают трудовые договоры и не все платят самозанятым.
И проще в эту игру сыграть, даже если обычно вы так не делаете, начав платить ежедневно, и тогда вам будет чуть проще набирать этих сотрудников. Очевидно, что мы говорим не о продающих сотрудниках call-центра, а, например, о тех, кто сидит на входящих вызовах. Потому что у ребят, которые занимаются активными продажами, чаще всего есть бонусы за выполнение KPI, как минимум, пара показателей там точно присутствуют, а окладно-премиальную систему мотивации я видел у них всего пару раз за свою практику.
Как формировать бонусную часть к окладу
Подождите! Мы же говорим про окладных сотрудников, какой бонус?
Вы можете не использовать бонусирование окладных сотрудников — договорились за оклад, пусть работают за оклад. А можете включить в их мотивацию квартальный, полугодовой или годовой бонус за достижение нужных показателей. При этом привязав размер бонуса к тому же окладу.
Это не сломает принцип работы ваших сотрудников — базовой единицей расчета их вознаграждения останется оклад, но добавит возможности влиять на мотивацию за счет выполнения нужных бизнесу показателей.
В правильно заданном вопросе содержится половина ответа:
- Неправильный вопрос: как платить оклад сотруднику, чтобы он трудился эффективно?
- Правильный вопрос: какая система мотивации, основанная на окладе, позволит привлекать сильных специалистов с рынка труда и удерживать сильных сотрудников внутри компании?
Ответ: дискриминационная система мотивации, в которой сотрудник может зарабатывать со временем несколько больше стартового оклада, в зависимости от того, как долго работает сотрудник в компании и какой вклад он своей работой вносит в общий результат.
Например, сюда могут подойти такие пункты:
- Ежегодная индексация оклада;
- Предоставление сотрудникам опциона после 2-3 лет работы в компании или раньше;
- Предоставление квартального, полугодового, годового бонуса, который измеряется в процентах от оклада.
Если с индексацией возникает меньше всего вопросов, то давайте обсудим принцип формирования бонусной части для окладных сотрудников и ее размер — как наиболее неочевидные пункты.
1. Последовательность
Это принцип, когда мотивация с каждого уровня управления от директора к руководителю, от руководителя к старшему или супервайзеру, от супервайзера к линейному сотруднику или менеджеру имеет схожие ключевые показатели, на которые вы ориентируетесь.
Например, когда вы считаете годовой или квартальный бонус, то показатели, к которым вы цепляете эти бонусы, должны быть схожи. Да, сделать их одинаковыми трудно, но они не должны друг другу противоречить. Это необходимо, чтобы избегать внутреннего конфликта интересов между директорами, руководителями и линейными сотрудниками.
Например, если основной KPI директора — выполнение KPI по приросту маржи, то желательно, чтобы бонусы всех сотрудников под директором этому не противоречили.
2. Справедливость
Речь не о том, что мир справедлив или рынок труда справедлив — речь о том, что сотрудники хотят получать деньги за то, за что они отвечают. Ничто так не бесит сотрудников и соискателей, которые потом ищут новую работу, как непонимание того, почему они получили или не получили деньги.
Очевидный яркий пример (не только в окладной системе мотивации, а в целом) — групповой бонус продаж. Продажи — по большей части либо индивидуальная работа, либо работа очень небольшой команды, когда есть какой-нибудь инженер-расчетчик, помощник и менеджер по продажам. Это их команда, и это самая крупная единица, которая обычно ведет какую-то сделку, чаще же это делает один человек.
Да, продажа может идти в несколько этапов — один находит лид, второй обрабатывает этот лид и приводит к финальному этапу, либо тот, кто закрывает сложные сделки. Но даже в этом случае люди не понимают, что такое групповой план продаж. Как это возможно? Почему из-за того, что Вася не сделал результат, я должен получить меньше? Я сделал то, что мог.
Поэтому даже в окладных мотивациях, когда вы придумываете годовой бонус, привязывать его к какому-то общему показателю глупо. Например, у вас есть руководитель направления развития, и вы договариваетесь, что когда это направление доходит до какого-то определенного уровня — человек получает 2 оклада (или 3, или 5, или вообще 0,5 оклада, в зависимости от бизнеса). Но он получает это именно за то, чем он занимался, а не за то, чем занимался кто-то другой.
Эти два принципа универсальны, они работают не только в окладной системе мотивации, но и в других видах. Если вы примените их, ваша система мотивации уже станет сильно привлекательней типовой мотивации на рынке труда.
Какой давать бонус тем, кто получает оклад
Я рекомендую ограничить размер бонусов, которые вы озвучите сотрудникам, и в большинстве случаев платить по верхней границе озвученного. Так вы избегаете недовольства сотрудников, которые вроде как получили бонус, но при этом все еще неудовлетворены вознаграждением.
Упрощенно: счастьем можно назвать реальность минус ожидания. Если реальность — это половина от того, чего сотрудник ожидал, то вы получите сотрудника с бонусом, но при этом несчастного или недовольного. Поэтому если вы хотите заплатить сотруднику меньше обещанного бонуса, сотрудник должен прекрасно понимать, за что и почему вы срезаете бонус.
У окладных сотрудников очень размыты ключевые показатели эффективности. Зачастую даже продукт деятельности прописать достаточно сложно, либо он может меняться в процессе деятельности этих сотрудников. Но если вы уже сказали, что по итогам квартала заплатите бонус, то лучше озвучить его в размере одного оклада, а в голове держать, что заплатите от 1,25 до 2. И когда сотрудник получит больше, чем ожидал — сотрудник будет довольным, ведь он получил бонус (причем не обязательно большой, просто какой-то бонус), а вы заплатили вроде как не сильно больше, чем планировали.
Очевидно, что я не призываю мотивировать лодырей и бездельников, но предполагаю, что вы опытный управленец и не держите и не будете держать в команде людей, которые не генерируют достаточно результата и не вкладываются в результаты ежедневным трудом. Если сотрудник не нарабатывает по итогам отчетного периода себе на бонус, то зачем он вообще вам нужен?
Способы неденежной мотивации сотрудников, работающих за оклад
1. Вариативное подкрепление
Для более глубокого понимания рекомендую прочитать книгу Карен Прайор «Не рычите на собаку». Она про дрессировку людей и животных.
Вкратце: если вы за каждый высокий прыжок дельфина кормите его рыбой, то рано или поздно он начинает объедаться и потом просто перестает прыгать. Поэтому для дрессировки животных используется положительное подкрепление в качестве сигнала: поглаживание лошади или свисток, который слышит дельфин.
Когда дельфин делает что-то хорошо, ему свистят и он понимает, что он молодец — это положительное подкрепление. А вариативное подкрепление — это когда вы подкрепляете не каждое действие, а в рандомном порядке. Вы свистнули один раз, потом ваш дельфин прыгнул несколько раз высоко, и он уже не понимает, почему вы ему дополнительно не свистите и не хвалите. Он прыгает еще выше и наконец слышит еще один свисток. Так можно и так нужно мотивировать любое живое существо на получение нужного вам результата.
По этому же принципу работает игровая индустрия и «однорукие бандиты», которые периодически подкармливают играющих — ты все делаешь правильно, вот тебе бонус. Ты не получишь его каждый раз, ты не знаешь, когда его получишь, но ты его получишь, поэтому тебе интересно этим заниматься.
Примерно такой же принцип необходимо внедрять в работу сотрудников. Общая рекомендация: начать хвалить сотрудников за их достижения.
У меня был период в бизнесе, когда я ставил самое главное уведомление (первое, что я вижу, когда открываю телефон) — «Не забудь сказать спасибо» или «Не забудь похвалить сотрудника». Не нужно хвалить сотрудника за каждое достижение и говорить, что он молодец, потому что сегодня вовремя пришел на работу. Но когда вы начнете хвалить сотрудников регулярно — удивитесь, как это чудесно работает.
За что хвалить: за личные достижения или за командные? Здесь ответ лежит глубже, потому что компании бывают на очень разном уровне развития. На эту тему есть чудесная книга «Лидер и племя» — ее можно прочитать, чтобы определить, на каком из пяти уровней развития бизнеса находитесь вы. И в зависимости от того, на каком уровне находится группа ваших сотрудников, с ними нужно взаимодействовать. В этих группах могут быть как окладные сотрудники, так и люди на более сложной системе мотивации, но логика будет похожей.
Сотрудников, которые находятся на уровне «я крутой, а все остальные нет» — стоит подкармливать и хвалить за личные достижения, потому что командную похвалу они, скорее всего, никак не воспримут. Когда компания или группа людей в вашей компании находится на четвертом уровне, очень здорово будет работать мотивация на группу — когда вы хвалите достижения не какого-то конкретного индивидуума, а группы. И тогда вся эта группа воспримет это как очень классную, хорошую похвалу и как подкрепление, которое позволит дальше интересно развиваться.
Важно: хвалить нужно не за абсолютные показатели, а за относительные изменения. Как аналогия — представьте, что в классе есть Петя, который получает в основном 5, и есть Вася, который учится на 3, а класс в среднем учится на 4. Вопрос — надо ли ругать Петю, который получил 4 и надо ли хвалить Васю, который получил 4? Очевидно, что ругать не надо, можно разобраться в том, что случилось и чем можно помочь. А вот хвалить Васю, который получил 4, хотя всегда учится на 3, надо обязательно, потому что для Васи это новый рывок, и этот рывок обязательно надо подкреплять.
Это тоже разобрано в книжке Карен Прайор «Не рычите на собаку», одной из самых полезных, на мой взгляд, и прикладных для мотивации сотрудников.
2. Выявление мотиваторов, которые движут сотрудниками
Для кого-то основной мотиватор — комфорт, для другого — признание, для третьего — деньги, для четвертого — чувство сопричастности. Мотивировать всех одинаково не будет иметь никакого смысла.
Например, если при переезде в новый офис вы предложите человеку, которого мотивирует комфорт, выбрать себе рабочее место и поучаствовать в заказе себе оборудования — вы поднимете мотивацию и лояльность сотрудника к себе и к компании на космический уровень. Другого же, с мотивацией на признание, вдохновит, если вы публикуете статьи в СМИ с указанием его ФИО и привлекаете его к разработке текста.
Люди и их мотиваторы различаются. Даже если отбирать похожих по принципам людей — вы удивитесь, но глубокий анализ покажет, как сильно они могут отличаться. Выявлять мотиваторы непросто. Наверное, есть какой-то простой и мудрый способ, но пока из всех мною протестированных я не могу назвать ни один простым.
- Стратегическая сессия. Это сложный способ, который требует доверия и открытости внутри компании — что-то вроде 4 уровня по книге «Лидер и племя». Вы проводите стратегическую сессию, в рамках которой при должном уровне доверия на отдельной личной стратегической сессии можете помочь поставить личные цели ключевым сотрудникам. И в ходе сессии проявляются сильные мотиваторы: чего хочет сотрудник, почему он хочет именно этого, что стоит за тем, что он этого хочет и как ему в этом помочь. Когда вы это поймете, сможете это использовать для нематериальной мотивации сотрудника.
- Тестирование на мотиваторы. Я пробовал кучу разных платных и бесплатных тестов. Единственный, который мне понравился — тест Хогана, но он относительно недешев, около $500 за человека. Очевидно, что платить столько за тест имеет смысл, когда сотрудник ключевой и стоит кратно дороже, чем этот тест. В тесте Хогана есть отдельные прописанные мотиваторы, к которым можно и нужно возвращаться, если вы хотите повлиять на мотивацию сотрудника, который работает за оклад.
- Анализ своих записей с собеседования. Это способ для идеальной вселенной: вернуться к записям, которые вы делали на собеседовании, когда брали сотрудника на работу. У меня есть правило — настойчиво задавать вопросы: «Зачем ты пришел? Зачем тебе нужна эта работа? Почему ты хочешь работать именно у меня?». Я докапываюсь на каждом собеседовании. Я хочу получить ответ, я хочу понять, почему человек будет утром вставать и вместо сна, просмотра YouTube или работы в какой-то другом месте будет заниматься работой, которую я ему предлагаю. В момент собеседования даже с учетом погрешности на желание человека проявить некую социально-ожидаемую реакцию на подобные вопросы при достаточной настойчивости можно узнать, в чем заключаются мотиваторы этого сотрудника.
Мой рабочий способ — сочетание стратсессии для ключевых сотрудников и дорогого теста, если у меня есть какие-то очень тяжелые сомнения или непонимание, как мне воздействовать на человека, что на него вообще может повлиять, потому что вроде как я попробовал все.
После того, как вы выявили эти мотиваторы — начинаете вариативно их подкреплять.
К кому не относится вышесказанное
Хочу отметить, что эта статья не будет касаться сотрудников, которые находятся на достаточно низком уровне развития, на уровне выживания. Это ребята, которые получают совсем немного — персонал массовых вакансий.
Также я не уверен в применимости того, что я озвучил, в госкомпаниях. Я не знаю, как выглядит мотивация сотрудников, которые работают на государство.
Да, я упоминал применимость окладно-премиальной системы мотивации для активных продаж с циклами сделки от квартала. В случае, если ваш бизнес сильно растет, окладная квартально-премиальная система мотивации сможет эффективно работать даже в активных продажах, что неочевидно. Но для большинства других видов продаж, квартально-премиальная система мотивации будет работать хуже типовой с KPI, планами и бонусами.
Кому подходит оклад с фиксированным бонусом
Когда вообще не имеет смысла придумывать более сложную систему мотивации, чем оклад и какой-либо фиксированный бонус?
1. Слишком широкий функционал
Когда сотрудник делает массу задач, которые вы не оцифруете: развитие, работа по новому направлению или помощник какого-либо отдела или ключевого сотрудника. Когда задач столько и они настолько разные, что непонятно, за что вообще можно дополнительно платить.
2. Долгая и непрогнозируемая отдача от работы
Например, результат руководителя по развитию одного из направлений. Да, это не такой широкий функционал, как в первом пункте, но непонятно, какой объем вообще возможен по этому направлению.
Что ему отдать — процент от прибыли? Процент от маржи? Процент от чего? Какой поставить KPI? Поэтому вы просто договариваетесь, что будет бонус, кратный окладу сотрудника, и это будет устраивать вас обоих. Потому что этот бонус будет достаточно сильно привязан к вам, к вашей субъективной оценке.
Кажется, что это несправедливо и может противоречить одному из правил построения системы мотивации, о которых я говорил. Но если вы выстраиваете здоровую, адекватную коммуникацию с сотрудниками, правильно показываете ваши ожидания от задачи и от сотрудника и обсуждаете полученный результат — люди в такой системе мотивации могут работать годами и быть удовлетворены и работой, и деньгами, и взаимодействием с вами.
Читайте также:
Почему нужно ограничивать бонусы?
1. Потенциальный перегрев деньгами. Если компания или ниша, в которой трудится сотрудник, сильно растет, то в случае неограничения бонусов вы через время получите сотрудника, получающего кратно больше рынка не за счет сверхусилий или сверхзнаний, а просто получающего больше по стечению обстоятельств.
2. Практика обращений. У нашей компании каждый ~10 запрос на подбор — поменять сотрудника, который стал неприлично много получать: за его ценник можно нанять 2, 3 или даже 5х сотрудников с тем же уровнем компетенций. У всех у них были неограниченные бонусы.
3. Невозможность без потерь откатить размер бонусов. Большинству сотрудников практически невозможно продать снижение бонусов — не важно каким образом они получились, сотрудник будет за редким исключением их считать заслуженным. Есть даже такое когнитивное искажение «Фундаментальная ошибка атрибуции» — вот ровно про это.
При этом в части бизнесов, где невозможен «иксовый рост» (х2-3-5 по году) бонусы можно и не ограничивать.
Уверен, это не про Газпром.
Удивительно подобное слушать. Кто-то, решил, что данный сотрудник или на данной должности, не должно заработать больше, чем...иначе, перегрев.
Что ж за моральные уроды-то у вас в клиентах? Что за желание -- не платить? Тем более, речь идёт о продажнике. Продажник априори не запитанный на заработок без потолка будет эффективнее работать, чем заранее ограниченный в перегрев деньгами. И, смешно и возмутительно услышать от работодателя, что сотрудник перегрет деньгами.
С уровнем компетенций, да. А, с уровнем того же результата вряд ли. Не объективное сравнение.
А, вообще, подобные ситуации , которые не новы, основаны только на одном, на жадности. Все эти сотрясания воздуха и облекание их в современные формы, ничего не меняют по сути, а лишь объясняют самому работодателю, как он эффективен и рационален в вопросах объективного начисления вознаграждений.
Изначально нужна сбалансированная система, где и повышение и понижение. Где вознаграждение взаимосвязано с результатом. И, это нормально.
Если объективно объяснить, то можно. И, здесь не продажа, потому-что предполагается спрос и предложения. А, договорённости. Последний пример в прошлом году, пандемия. В смысле режим ограничений. Всем снизили именно оклад из-за отсутствия нагрузки. А, сами бонусы сохранили. И бонусов было меньше, потому-что продаж было меньше. Кто-то ушёл. Потом вернулся. А, большинство поняли и остались.
В вашем ответе больше домыслов, предложу вам аргументировать конкретикой и примерами.
1. Рынок решил что подобный сотрудник стоит дорого. Если вы сотруднику платите 300к, а аналог на рынке 100к — зачем ему платить 1'200'000 ₽ в год без налогов лишними. Как пример — хватает на рынке «эффективных» менеджеров, которые платят e-mail маркетологам по 200к за «работу с подписной базой в unisender». Полистайте резюме ради интереса. Эту работу можно решить сильно дешевле.
2. Желание не платить за работу, которая на рынке труда стоит 100к₽, 200-300-500к₽ — это не желание «моральных уродов», а желание зарабатывать в бизнесе, не раздувая ФОТ.
3. Приведите пример, вы обсуждаете абстракцию с посылом «в пользу бедных». Были ли у вас примеры в практике, когда вы платили ключевому сотруднику окладом 300к (вырос за время с индексацией), а потом посмотрели на рынок и оказалось, что с подобными навыками можно найти за 100к? Вы бы продолжили платить из своего кармана лишние >2 млн в год?
4. Ваш комментарий в духе: «надо делать как надо, а как не надо делать не надо». Ясно, понятно. Практика чуть сложнее чем ваши рассуждения.
5. Пример не про пандемию. Вы спросили зачем ограничивать бонусы, я вам ответил. Пандемия и форс-мажор тут не при чем. Попробуйте срезать сотруднику раздутый бонус/оклад в следующем квартале на 30-50% и посмотрите на мотивацию. Часть уйдет, часть будет нудеть что их не дооценивает. МАЛЫЙ процент будет думать что раньше им везло и просто переплачивали выше рынка.
Алексей, мне показалось, что Валерий, говоря: "Платить", - имеет в виду не повышение оклада, а выплату бонусов.
Допустим, по агентским договорам предприятия же платят без ограничений.
Например, прописано в договоре, что агент, в случае организации продаж продукта или услуги предприятия, получает 5 процентов от суммы сделки.
Соответственно, если агент продал на 5000 долларов за год, то получил 250 долларов.
Если агент продал на 2 млн долларов за год, то получил 100 тысяч долларов. А 100 тысяч долларов за год - это 690 тысяч рублей в месяц. И предприятие в этом случае не говорит агенту: "Ой, что-то это многовато. Давай я тебе заплачу 25 тысяч долларов вместо 100 тысяч долларов - я считаю, 25 тысяч долларов - это очень неплохо". Предприятие берет и платит все 100 тысяч долларов, иначе агент подаст в суд.
Но Вы здесь правы в том, что собственник предприятия может устанавливать по своему усмотрению размер оплаты труда.
Например, собственник предприятия определил, что с объема продаж 2 млн долларов в год он хочет платить сотруднику не более 25 тысяч долларов. Значит, собственник здесь может поступить тремя способами:
1) Найти агента, согласного продавать на условиях комиссии 1,25%
2) Нанять продажника в штат на оклад 2083 доллара в месяц и не платить бонусов
3) Нанять продажника в штат на оклад 883 доллара, выплачивая годовой бонус 3600 долларов за объем продаж 500 тысяч долларов; 7200 долларов за объем продаж 1 млн долларов; 14 400 долларов в год за объем продаж 2 млн долларов.
При этом, конечно, повышается риск, что многие инициативные и талантливые продажники уволятся и подадутся в агенты за 5% комиссию. Но, если рынок быстро растет, мало конкурентов, продукт "сам себя продает", то, возможно, предриятию в такой ситуации очень талантливые продажники и не нужны, а вместо них нужны просто крепкие исполнители, которые вовремя будут принимать входящие запросы и правильно оформлять счета.
В целом статья обескураживает. После прочтения статьи возникает вопрос, а какова поставленная цель политики в области оплаты труда: "максимизировать прибыль орагнизации" или "минимизировать ФОТ в пересчете на человека?".
Существуют разделы математики отвечающие на подобного рода вопросы "теория игр", они позволяют с позиции моделей и рацио видеть базовые закономерности и обосновывать политику. К примеру наш забаненый за плохое поведение коллега В.Зонзов математически высчитывал в долях сколько надо платить для максимизации. Ну он человек бракованный - испорченный научным подходом и хорошим образованием, нам такие не авторитет.
По прочтении возникает вопрос, а чем работы дважды нобелевского лауреата Ивана Павлова не устраивают? он как раз писал о том как надо мотивировать и стимулировать живые организмы. Очень предметно и толково на блестящем русском языке с непридуманными, а многократно проверенными примерами и выводами.
В целом от статьи ощущение оторопи и испуга. Неужели новое поколение руководителей HR думает и решает вопросы так просто. Типа отношения с персоналом это игра с нулевой суммой - сэкономил на зп = повысил прибыль.
Мне кажется, учетом вот этого комментария:
- в статье автор имеет в виду ситуацию, когда продажи конкретного продукта в конкретной компании представляют собой не выход на клиентов, проведение переговоров, работу с возражениями и прочее, а просто работу со шквалом входящих писем и звонков, согласование формы договора, отправку счетов и организацию отгрузки товара.
В этом случае большое количество заказов обусловлено не работой отдела продаж, а востребованностью товара при крайне низкой конкуренции (например, из-за высокого барьера входа).
То есть. если товар сам собой раскупается, то эффективность работы хорошего продажника и плохого продажника здесь будут примерно одинаковы.
Более того, если производственная мощность предприятия - 500 кг, которые сами собой раскупаются, а хороший продажник находит клиентов, которые ходят купить 5 тонн, то предприятие вынуждено будет отказывать, потому что оно не может произвести 5 тонн. Ну, или предприятие должно будет привлекать инвестиции для расширения производства, а это продолжительный процесс, и собственники не всегда хотят на него тратить время и ресурсы, когда продажи идут и так.
Поэтому, если товар "сам себя продает", то держать хорошего продажника и переплачивать ему смысла нет: с тем же успехом можно вообще не держать отдел продаж, а нанять секретаря на окладе - секретарь будет принимать заявки, отправлять счета и организовывать отгрузку. Вот автор и спрашивает, как мотивировать такого "секретаря на окладе".
Вы свою норму доходности/вознаграждения также снижаете?
Продажа консалтинга увольнения успешных специалистов под видом "им повезло" - это сильно. Особенно если перепродавать таких уволенных конкурентам :)
P.S. Теперь стало более понятно, почему в IT платят такие деньги и не увольняют - сложно оправдать случайностью профессиональный рост в мире холодной цифре.
СОТ (стимулирование) один из инструментов управления персоналом. В этом ключе ее и необходимо рассматривать.
М.Армстронг "Практика управления человеческими ресурсами" - в помощь.
"Я думаю так!", "У меня так!", "Давай попробуем вот так!" без серьезных теоретических знаний - это дилетанство и "хождение по граблям".
Цена вопроса - социальный негатив.