Подходы к выстраиванию корпоративной культуры серьезно меняются уже несколько лет. Однако с приходом пандемии все процессы ускорились: накопившиеся проблемы стали более выпуклыми, а новые вызовы потребовали быстрого смещения фокуса.
Еще до пандемии установился и нашел свое прямое отражение в корпоративных культурах тренд на осознанность, самопознание и саморазвитие. Постепенно запрос на work-life balance сменился общим запросом на well-being как на работе, так и в личной жизни.
Компании, которые оказались наиболее чуткими к этим изменениям, успели не только возглавить тренд на человекоцентричность корпоративной культуры, но и вложить серьезный вклад в его установление. В результате компаниями мечты уже несколько лет становятся те гиганты, которые предлагают не фиксированный график, белую зарплату и оформление по ТК, а уютный яркий офис, мелочи вроде фруктов на совещаниях, гибкий подход к рабочему времени и умение слышать сотрудников.
Все это становится частью корпоративной культуры, и в результате самые востребованные специалисты выбирают компании «с человеческим лицом»: с понятными ценностями и целями. В свою очередь компании сами становятся процветающими, если они уделяют внимание не только тому, что делают сотрудники, но и тому, как они себя при этом чувствуют.
Для крупных международных компаний становится нормой, когда топ-менеджмент регулярно общается с линейным персоналом и прислушивается к их предложениям. Это создает атмосферу доверия, которая в долгосрочной перспективе повышает эффективность работы компании. С приходом пандемии на первое место вышел вопрос не только баланса между работой и личной жизнью, но и здоровья людей в принципе – как физического, так и ментального.
По всему миру с начала 2020 года переход на удаленный формат работы стал не просто нормой, а необходимостью. Помимо быстрой перестройки всех процессов, как зарубежные, так и российские компании продемонстрировали беспрецедентный уровень гражданской солидарности, поставив во главу угла здоровье и жизнь людей и предложив сотрудникам различные меры поддержки.
Например, Delta Air Lines разрешила 5 тыс. сотрудников, наиболее подверженных риску заболеть COVID-19, остаться дома с полным сохранением заработной платы и медицинским обслуживанием. Starbucks составлял двухнедельные графики работы для барист и по возможности переводил сотрудников в более близкие к их местам проживания точки.
Отдельный интересный пример — компания Mastercard. Еще до пандемии топ-менеджмент компании задался целью более глубоко понять потенциал и способности сотрудников для более эффективного использования человеческих ресурсов. Для этого организация инвестировала средства в собственную аналитическую платформу, которая использует искусственный интеллект для моделирования влияния новых технологий на любую экономику, отрасль, организацию или работу. Во время пандемии эта платформа играла ключевую роль в принятии некоторых решений по диапазонам гибкости работы. В будущем Mastercard планирует использовать идеи этого инструмента в том числе для проектирования карьерного трека работников.
В России в целом фиксируются аналогичные тренды, хотя и со своей спецификой. С приходом пандемии большинство российских гигантов, в первую очередь из сферы IT, такие как Mail.ru и «Яндекс», в числе первых перевели работников на дистанционку и сегодня выработали гибридный формат работы, предоставив сотрудникам большую степень свободы в выборе, как часто они хотят появляться в офисе. Даже госкорпорации с высоким статусом секретности, например «Росатом», достаточно быстро смогли сформировать безопасные для здоровья сотрудников графики присутствия в офисе, отправив на удаленку тех, чей функционал это позволял.
Российский цифровой гигант Сбер уже после наиболее острой фазы пандемии предложил сотрудникам возможность взять саббатикал — долгосрочный (от месяца до года) отпуск без оплаты, но с сохранением рабочего места.
С улучшением эпидемиологической ситуации многие компании не стали возвращаться полностью в офис, а выбрали тот или иной гибридный формат. Общим для сотрудников на удаленке стало выгорание, отсутствие чувства общности по отношению к делу, которым они заняты. Но при этом люди оказались не готовы полностью отказываться от свободы передвижения и времени, освободившегося для общения с семьей и личных дел.
Исследования показывают, что по итогам пандемии корпоративная культура во многих компаниях смягчилась: в 2021 году только 9% сотрудников оценивают правила и ценности организации как жесткие против 16% в 2019 году (по данным опроса портала Superjob). Кроме того, было выявлено, что россияне хотят работать в компаниях с мягкой корпоративной культурой (80%). Сторонников жестких корпоративных ценностей всего 4%.
В целом если до пандемии отставание России от глобальных трендов на смягчение корпоративной культуры было достаточно очевидным, не считая отдельных отраслей, то с приходом COVID-19 ситуация изменилась. Реакция на угрозу жизни и здоровью людей со стороны компаний в России и за рубежом оказалась схожей: серьезное внимание и средства были уделены обеспечению безопасности и поддержке сотрудников.
Выход из пандемии в большинстве стран еще не окончен, и на данный момент также наблюдаются схожие стратегии: организации вырабатывают тот или иной гибридный подход, более гибкий и внимательный к пожеланиям сотрудников.
Конечно, в России остаются достаточно консервативные сферы, например госслужба или промышленное производство, которые традиционно обладают жесткой корпоративной культурой и строго иерархической структурой. Но нельзя сказать, что их влияние остается определяющим для компаний, которые стремятся добиться нового рывка в эффективности за счет внедрения новых подходов к корпоративной культуре.
Читайте также:
1. что - "статус секретности" - и как его росто или высота измеряется?
2. Бывают опасные для здоровья графики присуствия в офисе?
3. Откуда у Вас об этом сведения?
Как правила могут быть жексткми?
Можете привести пример жесткой и сягкой корпоративной ценности?