Как развивать корпоративную культуру и побороть энтропию в компании

Какая бывает культура

Спросим обычного менеджера, не обремененного теорией, что такое корпоративная культура? В ответ, скорее всего, услышим про дресс-код, вечеринки, или тимбилдинги на природе.

Не вдаваясь в академизм, дадим простое определение: корпоративная культура – это образ поведения и мышления, свойственный работникам данной компании.

Нужно ли заниматься корпоративной культурой руководителям молодых российских компаний? Ответ: конечно, нужно. Ведь эффективность бизнеса в основном от поведения людей и зависит.

А зачем и как? Ответ сложнее.

Слово «культура» имеет два значения. Первое – оценочное: человек может вести себя культурно (хорошо) или некультурно (плохо). Второе – описательное, без оценочных суждений. Здесь скорее вопрос соответствия. Поведение представителя этнической культуры может выглядеть в ее рамках адекватным, но вызывать раздражение и непонимание у людей из другой социокультурной среды. В этом контексте стоит говорить не «хорошо или плохо», а «принято или не принято».

Этнические культуры складывались веками, и даже глобализация не всегда на них влияет. Их представители впитывают модели поведения и мышления с раннего детства. Можно ли говорить о культуре компании, которой всего-то десяток лет? Где взрослые люди до этого работали в других местах, а в компании – без года неделя?

Чтобы понять это, необходимо понятие сильной или слабой культуры. Сильная культура задает жесткие требования. Работник должен либо им соответствовать, либо убираться вон. Слабая корпоративная культура не предъявляет к работникам особых требований: веди себя как знаешь.

Понятно, что инструментом управления может быть только сильная корпоративная культура. При этом – очень мощным инструментом. Сам коллектив быстро определяет: «наш» человек – «не наш» человек. «Не наши» подвергаются остракизму. «Наши» вписываются. Воспитанием работников, управлением их поведением занимается сама культурная среда компании.

При этом понятие корпоративная культура, безусловно, может иметь позитивный или негативный оттенок. Культура конструктивная, созидающая, или деструктивная, разрушающая.

Слабость силы

Слабая культура может и не приносить особого вреда, просто она непригодна в качестве инструмента управления, как тупой нож непригоден для резания. Сильная культура может быть как прекрасным орудием умелого менеджмента, так и разрушать компанию.

Здесь важны два фактора:

• Кем и в чьих интересах организуется сильная корпоративная культура.
• Какую роль она играет: конструктивную, или деструктивную.

Наивно было бы считать, что корпоративная культура вырастает сама собой, как сорняк в огороде. Как и, например, полагать, что массовые выступления, демонстрации и «майданы» собираются спонтанно по воле народа. Сильная корпоративная культура всегда стимулируется теми или иными группами работников компании, преследующими свои интересы. В оптимальном случае такой группой выступает менеджмент в интересах процветания и развития компании. Не только высший, но весь, включая линейный менеджмент. Если все это идет от собственников бизнеса, ими контролируется и поддерживается, – лучше и не бывает.

Иначе обстоит дело, если культура растет «снизу». Ее руководящей и направляющей силой оказываются «старички» – работники далеко не самого высокого должностного уровня, обладающие властью и способные задавать тон в силу неформального авторитета и опыта работы в компании. Как правило, бизнесу такая культура только вредит.

Приходилось наблюдать случаи, когда на производстве было принято не слишком напрягаться. План кое-как выполняем – и ладно. Зато при неизбежных авралах, например, поступлении срочных заказов, рабочие получали возможность шантажировать и вымогать у руководства заоблачные расценки, премиальные и сверхурочные. В таких коллективах излишнее трудолюбие преследовалось: «Тебе что, больше всех надо?!». Могли и разобраться после окончания смены за заводской территорией.

Бывают ситуации, когда в компаниях образовывались настоящие организованные преступные группировки, обладающие большей властью, чем высший менеджмент. Чаще всего это происходит там, где работники имеют непосредственный доступ к ТМЦ и могут распоряжаться ими без особого контроля. В преступных группах всегда царит жесткая «корпоративная» культура. Внутренние ОПГ в компаниях – не исключение. Всегда есть «пахан», обычно лицо не из высшего эшелона, и материально не ответственное. Например, швейцар в гостинице. Есть строгие правила и жестокие наказания за нарушения. Есть система селекции новичков, включающая механизмы проверки, инициации как члена «коллектива» или отбраковки.

Далеко зашедшую сильную корпоративную культуру, формируемую работниками в собственных интересах, очень трудно победить. «У нас так принято» в противовес требованиям и инновациям руководства, как правило, пересиливает. Например, элементом корпоративной культуры может быть традиция избирательно относиться к правилам и распоряжениям, выполняя то, что выгодно и удобно, остальное саботируя. Единственным действенным способом борьбы может быть лишь повальное избавление от носителей и пропагандистов такой культуры, что далеко не всегда возможно: ведь это как правило «старые» и опытные работники, многое знающие о компании… Лучше всего – контролировать «сорняки» и искоренять в зародыше. Это – главный признак корпоративной культуры, формируемой «сверху».

Энтропия

Энтропия – детская болезнь быстро растущих компаний. В маленькой фирме все, включая шефа, видят друг друга каждый день. Когда число сотрудников переваливает за сотню, шеф не всех в лицо и по фамилиям знает. Рост компании неизбежно сопровождается нарастанием энтропии. Старая культура разводняется потоком новичков. Привычное ручное управление перестает работать, а нового, системного, еще не создали.

Важнейшая функция менеджмента – интеграция компании, объединение ее составных частей в целое. Такое единство лишь на первый взгляд кажется очевидным. На самом деле между всеми функциональными подразделениями, «верхами» и «низами», головным офисом и региональными подразделениями существуют естественные, объективные противоречия. Они начинаются уже на уровне трудовых отношений. Компания хочет, чтобы каждый работник приносил максимальный результат, при минимальных затратах на его содержание. Интересы работников иные, если не сказать, противоположные.

Если компания для работников – только место, где они за зарплату выполняют какие-то функции, и ничего более, то компания представляет собой сборище индивидов. От них трудно ждать приверженности делу, лояльности, инициативы. Все – в пределах «чтобы не заругали», а при случае работодателя можно легко сменить на того, кто предлагает более хлебное и спокойное место. Если этому не противостоять, действует закон стихийного роста энтропии

Еще более серьезная проблема – сепаратизм подразделений компании, действия не в общих, а в местнических интересах. В предельном случае это приводит к распаду компании на «удельные княжества» и перманентным междоусобным войнам. Убедить всех, что жить дружно – для всех же выгодно – сложная задача. И единая корпоративная культура – главный инструмент для ее решения.

Здесь ключевое слово – единая. Если понимать культуру как образ мышления и поведения людей, трудно ожидать, что и то, и другое будет одинаковым в таких разных подразделениях компании, как, например, производственный цех, торговый дом и бухгалтерия. В силу разницы не только выполняемых функций, условий труда и критериев эффективности, но и менталитета производственника, торговца и бухгалтера.

Единая корпоративная культура позволяет решить массу управленческих проблем со вполне ощутимым результатом в виде роста эффективности. Усилия руководителей вместо боевых действий и поисков виноватых переключаются на продуктивное решение задач. Высшее руководство разгружается от функций арбитража. Рядовые работники из разных подразделений, объединенных цепочкой бизнес-процессов, помогают друг другу. Наступает синергия: целое оказывается больше суммы своих частей.

Культура духовная и материальная

Один из мифов о корпоративной культуре – что она относится исключительно к «духовной» сфере. Отсюда прямо вытекает идея, что производство и менеджмент – это одно, а культура – что-то другое, факультативное. Такую точку зрения разделяют многие руководители. Культуру в сейф не положишь и на расчетный счет не перечислишь. Да и не измеришь. В каких единицах?

На самом деле это не так. Культурология разделяет понятия духовной и материальной культур, но отнюдь не противопоставляет их: это две стороны одного целого. Это относится и к корпоративной культуре. Не зря бытуют такие понятия, как культура производства или штабная культура.

Трудно представить себе высокотехнологичное производство без соответствующей культуры поведения персонала. И наоборот, бесполезно развивать корпоративную культуру на производстве, где царит грязь, рабочие получают нищенскую зарплату, а правила техники безопасности нарушаются ради экономии средств.

Выделяют два вида инструментов управления: твердые и мягкие. К твердым относится все формально закрепленное в правилах, инструкциях, прописанных бизнес-процессах, KPI, системах планирования и отчетности. К мягким – все, что лежит в пространстве взаимодействия людей: традиции, принятые формы поведения, ценности, общий язык. В быстро растущих компаниях твердых инструментов всегда не достает, однако мягкие – в распоряжении руководства. На них обычно все и держится.

Многие менеджеры считают, что твердых инструментов достаточно для управления: надо только создать их как можно больше. Парадокс в том, что мягкие инструменты на самом деле сильнее твердых. Можно написать сколько угодно документов, но они не будут действовать, если в компании отсутствует традиция соблюдения правил.

Корпоративную культуру обычно относят к мягким инструментам. Но это не так. Корпоративная культура – одна из сторон того и другого, и в компаниях с развитой и действенной системой менеджмента оба вида инструментов используются в симбиозе.

В следующей таблице – элементы корпоративной культуры, которые нельзя однозначно отнести к твердым или мягким инструментам управления, но которые точно влияют на эффективность.

Как развивать корпоративную культуру? Метод «ССР»

Может показаться, что сильная корпоративная культура – удел крупных, зрелых компаний. На самом деле она существует в организациях любого размера и степени зрелости. В зрелых компаниях менеджмент опирается на руководство, в молодых – на лидерство. Тон задают учредители, топ-менеджеры. Все остальные на них равняются, копируют модели поведения: каков поп, таков приход. Причем модели далеко не всегда рациональные.

В одной небольшой компании шеф обожал командировки, так как бизнес велся с отдаленными регионами. Он искренне считал, что чем больше менеджеры поездят, тем лучших результатов добьются. У каждого в офисе был «тревожный чемодан», чтобы в случае чего немедленно стартовать. Стоимость командировок никто не учитывал, результаты особенно не оценивались. Когда же подсчитали, оказалось, что командировочные расходы, с учетом «представительских», сравнимы с фондом оплаты труда. Ребята летали на Дальний Восток, не пытаясь решить вопрос письмами или по телефону.

В другой компании не существовало формального дресс-кода, однако все мужчины одевались одинаково: синий пиджак и такие же джинсы. Просто так одевался учредитель, он же – первое лицо. Закончилось анекдотом. Шеф решил кого-нибудь захватить на важную встречу в организацию, где джинсы не поощрялись. У самого-то в шкафу на такой случай всегда были готовы приличные брюки. А вот у остальных такой привычки не было… Разъяренный шеф издал указ: с завтрашнего дня – никаких джинсов! Его, естественно, послушались все… кроме него самого. Нетрудно догадаться, что вскоре все стало по-прежнему. Таких примеров можно привести массу.

Собственникам, читающим этот текст, рекомендую вернуться к таблице, и протестировать свою компанию по перечисленным признакам конструктивной и деструктивной культуры. Если результат не радует, пора вплотную заняться взращиванием культуры. И начать с себя. Здесь нам поможет мой метод «ССР».

Главные источники энтропии – 2 «С»: спонтанность и стихийность. Все происходит как бы само собой: от роста фирмы до деструктивного поведения работников. Лидерам, собственникам бизнеса, это тоже не чуждо. Они ведут себя как привыкли, не замечая, как их модели поведения влияют на подчиненных и как сказываются на бизнесе.

Двум неприятным «С» можно противопоставить конструктивное «Р» – рефлексию. Вот как это сделать. Для начала честно ответить себе на три вопроса:

• Что меня раздражает в поведении подчиненных?
• Эти раздражители реально влияют на бизнес, или просто мои субъективные ощущения?
• Самое главное – что из этих моделей поведения подчиненные копируют у меня?

Шеф редко осознает, что его привычки, передаваемые подчиненным, и переходящие в корпоративную культуру, тоже не всегда могут быть конструктивными.

Владелец одной компании обожал шутки и анекдоты. Совещания проходили весело: из зала постоянно раздавался громкий хохот. Зато длились они по 3-4 часа, и редко приводили к результатам.

У многих собственников есть манера засиживаться в офисе допоздна. Они же на себя работают, поэтому трудоголики. Эту манеру подхватывают подчиненные: трудно уйти с работы, когда шеф еще на посту! Но если при этом у шефа есть и манера приходить на работу когда угодно, то это тоже заразительно. И неизвестно, насколько и то и другое позитивно влияет на результаты.

Самые мудрые и уверенные в себе могут спросить у подчиненных: а что вам не нравится в моем поведении? Только есть риск услышать в ответ: «Да что вы, батюшка наш! Да вы само совершенство!», с фигой в кармане.

Проведя такую несложную диагностику, можно приступать к планомерным и решительным действиям: менять себя, а через это – поведение работников. Вот несколько важных рекомендаций.

1. Правильная постановка целей. Лозунги «Давайте развивать корпоративную культуру!» и даже приказы о введении новой культуры ничего не меняют. Стоит начать с решения конкретных практических задач, требующих изменения поведения людей, и при этом всем понятных. Каких? Вернитесь к таблице со сравнением сильной и слабой культуры менеджмента: там перечислены типичные ситуации.
2. Принцип «Делай не так, как я делаю, а как я говорю» не работает. Если руководители требуют от подчиненных одного, а сами ведут себя противоположным образом, эффекта не будет. Как-то руководство одного предприятия попросило меня обучить руководителей среднего звена проведению совещаний. Жаловались на затягивание совещаний и безрезультатность. На самом тренинге заказчики не появились: не было времени. Участникам все понравилось. Только в конце один из них конфиденциально сообщил мне, что высшее руководство само нарушает практически все правила эффективного совещания, о которых шла речь…
3. Длительная и системная работа. Кампании и разовые мероприятия не помогают. Добиваться целей необходимо ежедневно, отмечая и пропагандируя сдвиги к лучшему, замечая и пресекая все, что идет не так. Высший менеджмент должен постоянно, ежедневно демонстрировать всем свои намерения и внимание к процессу.
4. Вовлечение менеджерского корпуса. Если развитие корпоративной культуры беспокоит «верхи», а до «низов» ничего не доходит, результата, само собой, не будет. Главным проводником нововведений являются все менеджеры сверху донизу – и с ними необходимо работать.
5. Использование твердых и мягких инструментов. Твердые инструменты корпоративной культуры, например, кодекс поведения, бывают необходимы. Но без мягких, как уже говорилось, они не работают. В одной крупной компании кодекс поведения сотрудника был сформулирован несколько лет назад и висел на видном месте. Однако, когда при проведении аттестации работников стали спрашивать, выяснилось, что никто о нем не помнит… Стоит ли ожидать, что его кто-то станет реально соблюдать? Зато, когда пошли слухи, что о кодексе спрашивают на аттестации, текст появился во всех отделах и работники буквально стали учить его наизусть. Неизвестно, правда, как это сказалось на их поведении.

Если вы, дорогой читатель, восприняли и воодушевились, попросите ваш менеджмент прочитать эту статью. Потом соберитесь и обсудите.

Читайте также: