Удаленка снова подняла тему доверия к сотрудникам. Руководители и раньше мучились вопросом «Верить – не верить?», а с массовым переходом на удаленную работу для многих этот вопрос стал ночным кошмаром. Все ли сотрудники включили компьютеры в 08:55? Какие программы используют, выполняют ли в них свои рабочие обязанности, не запускают ли рабочий компьютер в выходные и что делают за ним?
Не секрет, что при переходе в дистанционный формат работы масса усилий была направлена на «детектирование действий сотрудников». В ход были запущены все известные средства контроля: фиксации времени активности/неактивности, табеля учета рабочего времени, отслеживания запускаемых процессов и действий в сети, записи видео с веб-камеры, записи аудио с микрофона и снятия скриншотов с экрана. А какой ажиотаж поднялся по поводу специальных программ, позволяющих отслеживать действия удаленных сотрудников с домашних компьютеров?
Рынок сразу наполнился «привлекательными предложениями» (да здравствует Kickidler!), и на выбор «подходящих программ» было затрачено немало времени и средств. Но если искомый результат был достигнут, то происходило главное, как отметил автор одной из публикаций на эту тему, – «руководство получило ощущение контроля ситуации».
Конечно, одни руководители понимают, что «контроль ситуации» не сводится к тому, чтобы сотрудник не смог чихнуть без «цифрового следа». Но других инерция гонит исключительно по пути тотального контроля – так привычно, и себе спокойней, и отчитаться о принятых мерах проще.
Контроль как диагноз
Привычка реагировать усилением контроля на любую задачу – это хроническая управленческая паранойя. Посмотрите на дебаты вокруг функций менеджмента – все функции вызывают бурные дискуссии, а с контролем согласны все антагонисты. Контроль – это не просто базовая, это наша системо- и культурообразующая функция. Каков контроль – таковы система и культура. Контроль – это наше все, уверено большинство начальников всех уровней и профилей.
Доходит до парадокса – даже в победных реляциях о создании «комфортной среды» для сотрудников на передний план вылезают «уши контроля». Так, руководитель предприятия питания пишет: «Я хотела сделать максимально комфортным и удобным каждый процесс: от уборки помещения, до обслуживания в зале и сбора отзывов у гостей, и сделала это». Каким видится руководителю этот комфорт? Цитируем дальше: «В холодильниках выставлены и подписаны контейнеры для хранения продуктов, которые нельзя переставлять, на дверцах висит схема. Весь инвентарь и контейнеры пронумерованы для удобства инвентаризации по итогам месяца…Сегодня наша кухня и подсобные помещения обустроены так, что действие каждого сотрудника максимально соответствует выполняемым обязанностям».
Так это комфорт или контроль?
Но ведь контроль-то нужен, уйдет от прямого ответа опытный читатель. Любой производственный процесс требует контроля. С последним тезисом соглашусь, хотя и с оговоркой по цели и форме. Ну а комфорт-то где? Разве навесить таблички, поставить указатели и бдительно следить за тем, чтобы работники ходили строго по «стрелочкам», – это «сделать работникам комфортно»? Нет, это сделать комфортно и удобно руководителю. Потому что иначе – «страшно, аж жуть!».
Нужна перезагрузка
С началом пандемии многие компании заговорили о пересмотре бизнес-стратегий и политик для решения главной задачи – безопасности людей. Джош Берсин, международный аналитик, назвал эту перефокусировку «Люди во-первых, экономика во-вторых».
Ключевым фокусом внимания работодателей стало удаленное рабочее место. По мнению того же Джоша Берсина, работодатель должен взять на себя основную ответственность по преодолению издержек удаленки и сделать виртуальное рабочее место «процветающим». Именно так, эмоционально, определил его аналитик. Однако в это образное определение Берсин, обобщая опыт разных компаний, вложил вполне прагматичное содержание:
- Правильно поставленные задачи, смысл которых работник понимает и разделяет.
- Поддержка руководителя.
- Позитивная рабочая среда.
- Понимание перспективы.
- Доверие к руководству.
- Удобное и эффективное техническое обеспечение.
Ничего революционного, скажет кто-то. Таким рабочее место должно быть всегда, не только в условиях пандемии. И не только удаленное, добавлю я. Но неслучайно экономические катаклизмы последних десятилетий убедили нас в том, что «лучшая антикризисная стратегия – делать то, что мы всегда должны были делать, но не делали». Поэтому, да, пандемийная «перезагрузка», по сути, должна заключаться в оперативном переходе от формального менеджмента к работе с людьми «по-человечески».
Об этом, почти в унисон Берсину, говорят и наши эксперты: «принятых мер контроля» много, но почему-то мало свидетельств того, что во главу угла работодатели ставят удобство для сотрудников на удаленных рабочих местах (далее – цитата из обсуждения под статьей на E-xe):
- С началом пандемии руководство представило четкие планы организации удаленной работы.
- Выданы новые, мощные ноутбуки с предустановленным корпоративным софтом.
- Разработаны графики сборов и посещений офиса.
- Разработаны планы экстренных мероприятий.
- Сотрудники переведены на корпоративный тариф «Безлимитный…».
- Выполняются заявки по предоставлению новой техники... (конец цитаты).
Опять же, кто-то скажет, зачем трубить об очевидном – многие так и работают, не отчитываясь об этом в СМИ или на профессиональных форумах. Но этот перекос (много о контроле, мало или ничего – об организации удобной для сотрудников удаленной работы) отражает правду жизни – перезагрузка мозгов и стратегий в глобальном масштабе не происходит. Происходит привычная подстройка под ситуацию привычных управленческих шаблонов. По-другому нельзя. Боимся.
Доверять труднее, чем бояться
Американский психолог и философ Ролло Мэй в своей книге «Мужество творить» приводит парадоксально простую мысль: мужество необходимо не только творцу, который преодолевает чувства вины и страха и берет на себя ответственность за разрушение старого и последствия создания нового. Мужество – необходимое условие всех других добродетелей: любви, доброты, сострадания, честности, верности, доверия… Казалось бы, как просто, и как точно.
Обычно считается, что руководителю нужно мужество, чтобы принимать непопулярные решения. А тут возникает неожиданный ракурс – чтобы доверять, тоже надо иметь мужество! Не безбашенную удаль, когда «море по колено», а подлинное мужество человека, способного брать ответственность за свои слова, поступки, ошибки и неудачи. Доверять – труднее, чем сомневаться или подозревать, оставаясь заложником естественных человеческих страхов («возьму на работу – а он не оправдает», «не досмотрю – а он обманет», «не буду трекить – а он в стрелялки будет играть» …).
Руководитель, имеющий мужество доверять, выстраивает в логике своей веры стратегии и бизнес-процессы и собирает вокруг себя людей своей группы крови – способных к доверию. Руководитель с верой имеет преимущество относительно тех, у кого этой веры нет – он не тратит время, деньги и усилия на борьбу со своими страхами. Например, на системы тотального контроля сотрудников, контроля систем контроля, а также контроля тех, кто осуществляет контроль контроля и пр. Он имеет больше ресурсов вкладываться в дело и в людей.
Доверие к людям & бизнес со смыслом
Олег Лега, основатель питерской сети кофеен-пекарен «Буше» (он не называет себя владельцем) рассказывал, что с момента создания бизнеса в 1999 году его нередко называли донкихотом, сотрудников – «сектантами», а истории про работу и взаимоотношения в компании – «сказками». На самом деле, в эти «сказки» люди вкладывались годами, создавая свою философию труда (хлеба, еды, питания, потребления) и жизни компании («Есть настоящее», «Мы создаем, а не потребляем», «Мы изначально выбрали ракурс на потребности человека, а не на прибыль»). Олег собирает вокруг себя людей, «для которых уважение и доверие имеет значение». Работа в компании построена на двух базовых принципах: личностное равенство и «мы все обсуждаем». Олег Лега убежден, что «когда человек заряжается подобным отношением, его уже в принципе можно не контролировать», поэтому во главе всего – самоконтроль.
Бизнес «Буше» был и остается успешным больше двадцати лет. Они давно могли расшириться, развивать другие направления, поглощать конкурентов и получать сверхприбыли. Однако в своих интервью Олег Лега говорит, что ему не интересен финансовый успех – гораздо интереснее сохранить смысл, который он и его единомышленники вкладывают в свою работу. Каждая новая точка в сети становится возможной только в том случае, когда появляются люди, «для которых уважение и доверие имеет значение». Олег признается, что таких людей мало, поэтому они пока не разворачивают бизнес за рубежом, хотя такие предложения и мысли уже есть. Без людей нарушится экология бизнеса, которая их объединяет и составляет ценность работы и жизни. Бизнес развивается не от прибыли, а от наличия людей как ценности.
Когда Олега спрашивают, как они пережили локдаун и прочие ограничения, он не скрывает, что было трудно, но справились только благодаря сотрудникам, которые сказали: «Компания столько сделала для нас. Сейчас пришло время нам помочь компании». На вопрос, чем именно помогали сотрудники, он лаконично отвечает: «Мы просто все обсуждали и находили решения вместе». Владелец другого «бизнеса со смыслом» на тот же вопрос ответил: «На это время компания стала общей кассой взаимопомощи». Заметьте – кассой взаимопомощи, а не замочной скважиной для поминутной слежки за сотрудниками.
Открытый код
В пандемию заметно активизировалось образование отраслевых сообществ и коллабораций, как в России, так и за рубежом. Неслучайно в разных странах заговорили об исторической преемственности средневековой цеховой культуры в Европе, русских мастеровых посадов, ремесленных артелей и пр. Эксперты объясняют эту активизацию именно кризисными обстоятельствами: бизнесы объединяются, чтобы коллективно обратиться за помощью к правительствам, создать совместные структуры/сервисы и, таким образом, сэкономить ресурсы или общими усилиями предпринять какие-то иные антикризисные меры. Перевозчики, отельеры, индустрия красоты, развлечений, зообизнес, автодилеры, фермерские предприятия – перечень можно продолжить и дальше.
Примечательно, что в этом перечне инициаторами объединений часто выступали именно компании, которые «повернулись к человеку» задолго до кризиса. Для них обеспечение безопасности людей и создание максимально комфортных условий для, в том числе, удаленной работы было естественным продолжением их стратегий и политик. Им не надо было перефокусироваться – они просто продолжали работать с учетом новых условий. И, безусловно, компании «с фокусом на человека» привносят свою культуру в антикризисные сообщества. Неслучайно на западе этот объединительный тренд назвали coopetition (cooperation+competition) – «кооперация + конкуренция» (совместные действия конкурентов в областях, представляющих общий интерес). Уже получается не конкуренция, хотя еще и не полностью сотрудничество.
Одно из таких отечественных сообществ – Ассоциация предприятий индустрии красоты (АПИК), по словам их учредителей, образовалось по принципу «открытого кода» (спасибо айтишникам, которые подарили миру это понятие, которое означает, что можно не только шифроваться, но и делиться). Да, они разные, они конкуренты, но оказалось, что им есть, чем делиться и что делать совместно. Например, институт омбудсменов для защиты интересов сообщества в регионах и выстраивания отношений с властью на местах нужен всем, и уже эта работа является для ассоциации объединительным фактором.
Что примечательно: задача тотального слежения за сотрудниками в период пандемии не объединила бизнесы в сообщества. Недоверие неспособно объединять.
Послесловие вместо выводов
В статье про доверие хочется быть последовательным и дать возможность читателям сделать свои выводы самостоятельно. Для завершения темы есть несколько цитат и тезисов.
- «Сейчас для меня единственная ценность – доверие. Клиентов, партнеров и сотрудников». Это слова известного бизнесмена, и его можно понять: в кризис доверие может оказаться условием финансового выживания. Хочется надеяться, что бизнесмен знает про взаимность – доверие не может быть односторонним.
- Джош Берсин о перезагрузке лидерства: «Нужен радикальный сдвиг в культуре управления в сторону сочувствия, сострадания и понимания. Всегда будут руководители, которые руководствуются финансовыми соображениями, но сегодня они не будут эффективными. Прямо сейчас СЕО является директором по сопереживанию (Chief Empathy Officer). Если генеральный директор не считает, что «люди в первую очередь», компании будет нелегко реагировать на этот кризис».
- В управленческой среде есть расхожая фраза о том, что хороший человек – это не профессия. Фразу повторяют как аксиому в спорах между личными качествами и компетенциями руководителя. Все согласны, что в идеале должен быть баланс, но идеал – в дефиците, поэтому обычно побеждают компетенции. И все же другое время требует других аксиом. Например, страх недоверия – это управленческая профнепригодность.
Также читайте:
Извините, Михаил, по-моему, Вы шутите. "Башню XVI века тоже я развалил?".
Если непонимающих так много, может, стоит точку зрения поправить? У Вас есть хорошая мысль о том, что люди - разумные, они не просто так чему-то сопротивляются.
И Вам спасибо, Евгений. Да, я очень рада, что дискуссия получилась. По-моему, глубокая и по существу. Всем коллегам огромное спасибо. Если бы я сейчас писала статью, я бы многое включила в нее из обсуждения.
Под Вашим комментарием я тоже с благодарностью подписываюсь. И тоже хочется "включить". Пока ограничусь несколькими тезисами.
Безусловно, да. Я отметила в статье важность взаимности, но тема может быть развернута.
Но линия дискуссия как раз прошла по альтернативе. Это оказалась "горячая точка".
Мне кажется, Вы нашли важную для меня формулировку. Когда мы говорим об обратной связи как инструменте контроля, мы понимаем, что она будет эффективной, если руководитель будет объективно оценивать работу/результат ("В таблице нет данных по...") , а не "сотрудника" ("Ты постоянно совершаешь одни и те же ошибки!"). По-моему, Вы сказали то же, но обобщили и более точными словами.
Да, и при этом я бы допустила, что контроль как часть бизнес-процесса может не только усложняться, но и упрощаться или даже исключаться, по понятным причинам:-)
Вы знаете, в логике, должна быть корреляция между доверием "внутри" (между руководителями и сотрудниками) и "снаружи" (между компанией и клиентами). Но этой корреляции нет, доверие к компании на рынке со стороны клиентов и партнеров может быть высоким, а внутри - культура доверия может быть низкой. Об этой проблеме активно говорят на Западе (отсюда родилось понятие "внутреннего клиента" и призывы относиться к сотрудникам так же...хорошо, как к клиентам). По сути, двойных стандартов быть не должно. Не может компания, терроризирующая своих сотрудников недоверием, вести себя иначе по отношению к клиентам. Одним словом, здесь тоже не все гладко.
Мне трудно искать рациональность в иррациональном поведении человека. Я действительно считаю неспособность человека к доверию патологией, отсюда тезис о профнепригодности (есть же люди, не способные любить; так же и с доверием).
Коллеги возражают и приводят в качестве аргументов обстоятельства/среду, которые не позволяют руководителю руководить "на доверии". Дескать, нельзя доверять, когда руководитель просто обязан проверять. Мы уже согласились, что доверие не исключает контроль, здесь нет противоречия, но оно упорно возникает. Как минимум, потому, что многие оппоненты исходят из того, что "проверять" надо потому, что люди (сотрудники) априори ленивы и норовят обмануть или плохо работать. Так проще считать. И защищаться от изначально недобросовестных людей контролем.
В одном из постов я процитировала Джорджа Ливингстона, автора "эффекта Пигмалиона" в менеджменте (эх, опять меня обвинят в космополитизме):
"Сотрудники, как правило, делают то, что, как они считают, от них ожидается". Если руководитель ожидает, что они будут врать и косячить, они и будут это делать.
Но есть другие руководители. Получается, что в контексте происходящего им действительно нужно мужество, чтобы доверять. Чтобы стать выше привычных страхов и...преодолеть расхожие мнения. Они верят, что сотрудники - нормальные люди, способные работать и нести ответственность. Поэтому у них и такие сотрудники (я с трудом удержалась, чтобы не рассказать о своих командах и своих замечательных сотрудниках; но про них есть в моей книге "Обучение в бизнесе. Кто кому Пигмалион", а в статье мне хотелось привести примеры из бизнеса, более близкие сообществу).
Возвращаясь к Вашим вопросам, я также убеждена, что патологический контроль (который есть, и о котором я пишу) с бизнесом или его результатами никак не связан. Со страхами своими руководители борются. А "интересы бизнеса", как правило, фигурируют в качестве прикрытия этих страхов.
очень хороший текст и верные выводы. Главный - доерие это выгодно. Само собой, сначала нужно найти иех, ктому можно доверять - неважно, сотрудники или партнёры, потом разработать совместно признанные критерии оценки. которые по любому отслежтваются. - ну а дальше начинаем процветать. Проблема в том. что в любом штате есть кто то, кто хочет свой личный гешефт создать из культивирования недоверия. Часто его в этом поддерживают собственники. И в итоге получабт маленькое моральное удовлетоврение и большие убытки разного плана
Главное - не ошибиться кому можно доверить швабру. а кому - штурвал космического корабля)))
Любовь, очень много интересных дискуссий. Тема в самом деле ключевая. Но вчера меня остановил запрет превышения более десяти постов. Пришлось ждать сегодня. И то, сомневаюсь, а вдруг условие не "за сегодня", а "за сутки". Что-то мне кажется стало хуже, пока я отсутствовал в комментах.
Ну значит терпите нудные длинные или не терпите, как Вам будет угодно. Теперь о ключевых и только по нашим тезисам прямого общения и только по сути.
Так это же здорово. Думаю, чтобы понять друг друга нужно только захотеть. Не обязательно менять взгляды. У нас разный путь к похожим выводам. Вы двигаетесь от теории, от методов обучения, а я от практики. Практика, конечно, была и у Вас, но наверно всё же не каждый день.
Вот! Наглядный пример приоритета внутренней установки на логику "благоприятный-неблагоприятный" в ответ на нейтральное "или-или". Мы привыкли рассматривать явления с точки зрения "хорошо-плохо". Эта категорийность, в нашем случае, не позволяет представить административно-командный стиль управления как положительный, а на доверии как отрицательный. Нет, мы можем допустить, но не можем уровнять, присваивая административно-командному стилю ущербные свойства. Придерживаясь этой же логики, мы наделяем одних менеджеров лучшими качествами, а других худшими. Выводы идут дальше и уже затрагивают стратегии развития. И дальше - планирование ресурсов.
Утрированно, но верно. Вы присваиваете категорию - "плохие" менеджерам, которые обычные (а мы и наши инструменты должны ориентироваться на обычных, золотых не будет), которые поступают возможно разумно в рамках доступных (доступных в смысле и свойств среды и собственных возможностей) решений. Продолжаете разделять на категории - одни менеджеры плохие, не могут работать на доверии и не стремятся, другие хорошие, могут и стремятся. И получается, что, опять утрированно, что большинство плохие. У нас же в основном стиль административно-командный, да ещё и с использованием средств контроля, да ещё и с ужесточением контроля день ото дня.
Ну тогда вы о частностях. В качестве примера годится. Но в качестве решения? Нужны не посылы. Их хватает. А решения. Лучше системные. И они должны учитывать общие системные факторы. Тогда то, что вы предлагаете будет работать везде, а не только там, где есть сильный грамотный руководитель и благоприятные условия. Например, есть система управления со всеми болячками до абсурда. Предложение должно учесть всё, включая непрофессионализм управления и выдать результат.
Именно. Но что делать если в реальности именно так? Расписаться в бессилии? Вести изнуритеольную работу ради светлого будущего? На мой взгляд, нет. Нужно с уважением отнестись к собственникам и менеджерам, вникнуть в их проблемы, не тыкать как слепых котят в дерьмо (пусть и мягко). Меняйте среду так, что все поступают "правильно", вводите алгоритмы принятия решений и дайте руководителю работающую модель управления с учётом всех его сильных и слабых сторон. Особенно сильных. Слабые развивать не продуктивно (Бакингем и Клифтон "Добейся максимума"). И я вас уверяю,ВСЕ смогут получить значительный экономический эффект.
Да, но только в том случае, если руководитель вообще может контактировать с подчинённым. На крупном предприятии такой возможности нет. В управлении на ключевых местах люди разные. Они так разными и останутся. По разному интерпретирующие задачи и стиль управления. Вы всегда говорите о частном опыте, частных случаях, а я привык учитывать ситуацию в общем, чтобы не ошибаться по крупному. Следующая цитата тоже о частном.
И тут вдруг из сильно частного такое обобщение в цитате ниже.
Сименс пошёл, а мы не можем. Таковы реалии. Когда я посетил образцовое предприятие на которое водят экскурсии показывая как реализуется потенциал инструментов концепции "Бережливое производство", зашёл разговор о продуманности всего до мелочей, включая автоматику отопления и освещения. Нет людей - нет отопления и освещения. Даже лампочки энергосберегающие. Но на простой вопрос - а проводили-ли анализ стоимости и живучести этих лампочек ответа не получил. Вопрос оказался неудобным потому, что всё держится на инициативе очень грамотного директора. Но он не в состоянии охватить все вопросы. А системы принятия решений нет как таковой. И уж совсем прекратилось всякое общение, когда я, восхищаясь (совершенно искренне междуу прочим, а не из вежливости) достижениями, предложил ещё снизить расходы по затратам на производстве минимум на 10%. Я о мотивации к революции эффективности. У нас мало кто задумывается над повышением качества управления по различным причинам. Иногда совершенно неожиданным. Чтобы изменения стали трендом, желание быть эффективными должно быть у многих. А мотивация стать более эффективным чем в среднем не может поддержать тенденцию к развитию. Тем более революцию эффективности.
Отвечу в том же духе - нет это было до Вас.
В точку. Постоянно поправляю. Вот и после нашего с Вами диалога обязательно внесу коррективы. Уже многое поменял в меру своих способностей: стиль изложения, терминологию (стараюсь обходиться без собственных терминов); излишнюю эмоциональность (не всегда получается). Но и по смыслу многое меняю. Например, мне понравилась одна мысль моего оппонента: мотивация, это степень неудовлетворённости человека существующим положением. Мне кажется такое определение больше подходит к моему стилю мотивации. Не воспитывать, стимулировать достигать определённы KPI, а подталкивать к внутренней неудовлетворённости результатами своей работы. У меня ведь нет возможности самому заниматься "воспитанием", так как я включаюсь в производственные процессы эпизодически. Но мои "включения" мотивируют персонал на работу на грани возможностей без кнута и пряника.
Это должно быть объективно, а уровень контроля зависеть от ситуации и отрасли и требований законодательства.
Кого-то смущают или возмущают дополнительные или просто другие меры контроля со стороны корпоративных IT служб, отвечающих за сохранность и безопасность данных, противодействие атакам, мошенникам и другим внешним и внутренним угрозам? Или требования к внешнему виду отдельных категорий сотрудников, которые могут меняться в любую сторону? Или контроль экипажей самолетов или водителей перед рейсом? Или дополнительная проверка технического состояния оборудования или транспорта? Сейчас добавилось все, что касается пандемии и новых правил пребывания, например, в офисе.
Если цели контроля понятны, обезличены и приемлемы для сотрудников, я не вижу причин для серьезных конфликтов.
Помню одну из своих командировок на предприятие со особым режимом, когда в специальных раздевалках мы сняли с себя практически все, оставили все вещи, включая часы и кольца, и переоделись в выданные нам комплекты. Иначе металлоискатели и сканеры нас просто не пропустили бы дальше. Никаких обид, просто такая работа и ее правила, которые касались абсолютно всех.
Если на уровне процесса и системы принятия решений у сотрудников, общающихся с клиентами, покупателями и заказчиками, не хватает полномочий или других возможностей для нормального выполнения и завершения своей работы (а зачем еще нужно доверие?), это невозможно скрыть - другая сторона видит такие детали немедленно.
Проблема выше может быть вполне реальной, но тогда организация будет ее решать многократно, ежедневно и полностью в ручном режиме. Это очень дорого.
Согласен - именно поэтому я бы убрал из вопроса о доверии все личное, если речь идет о работе и исполнении своих должностных обязанностей. Важен результат, а не борьба с фобиями.
Контролем кого, чего и зачем?
Если мы о работе на результат, то это - тем более - не связано с доверием и другми эмоциями. Просто один из обязательных элементов технологического процесса или встроенной системы контроля качества. Обмануть можно - условно - один раз, и это должно завершаться понятным для всех итогом. Принцип Zero Tolerance. Пьяный не должен второй раз оказаться в кабине самолета, а ворующий корпоративные данные сотрудник - избежать ответственности.
Тогда такой менеджер борется со своими фобиями за счет компании. Его медицинская страховка это покрывает?
Как дорого обходится иррациональность? Интересы бизнеса - это, в основном, цифры.
Спасибо, Марат. Мне повезло, что Вы заглянули на Ехе (редко появляетесь в последнее время) - я уважаю Ваше мнение. А тут еще и мнения совпали.
"Найти тех, кому можно доверять" звучит все более оптимистично в последнее время (как ни странно, на фоне кризиса доверия, о котором все говорят и который действительно имеет место быть). Не знаю, может потому, что я вижу то, что хочу видеть. Один из моих клиентов недавно сказал, что отказался от партнерства, когда увидел обстановку в компании потенциального партнера. Цитата: "Мне перед сотрудниками будет стыдно за этого психопата - он за каждой дверью засаду видит".
Про подбор "своих" сотрудников руководителем в статье есть, и коллеги высказывались. Это ручная сборка. Но когда получается - да, "начинают процветать".
А культивирование недоверия - это действительно культ. Тоже хрестоматийная история - в каждой компании есть клика, которая "обслуживает" начальника. Точнее, его пороки. Трусливым параноикам на такую поддержку особенно везет.
С точностью до размера компании и особенностей ее структуры. В больших и публичных компаниях собственников может никто и не знать (за очень редким исключением), или они не связаны с непосредственным управлением, а все остальное является частью корпоративной культуры, деталями процессов и особенностями поведения менеджеров подразделений.
Почти в тему.
Вчера купила книгу, полистала, решила порекомендовать
Патрик Макгиннис. FOMO sapiens. Как избавиться от страха упущенных возможностей и начать принимать правильные решения. https://www.litres.ru/patrick-j-mcginnis/fomo-sapiens-kak-izbavitsya-ot-straha-upuschennyh-vozmo/
Автор выделяет два социальных феномена, которых, по его мнению, породила цифровизация (здесь я не очень согласна, что только цифровизация виновата, но это неважно).
Про FOMO sapiens, собственно, сказано в названии - человек, терзаемый страхом упущенных возможностей (Fear of Missing Out). Живет в хроническом стрессе.
Второй - FOBO sapiens - тоже терзаемый, но страхом лучшего варианта (Fear of a Better Option). Как утверждает автор, может оказаться законченной сволочью, если от него кто-то или что-то зависит.
Многое в книге, судя по беглому взгляду, созвучно обсуждению.