Удаленка снова подняла тему доверия к сотрудникам. Руководители и раньше мучились вопросом «Верить – не верить?», а с массовым переходом на удаленную работу для многих этот вопрос стал ночным кошмаром. Все ли сотрудники включили компьютеры в 08:55? Какие программы используют, выполняют ли в них свои рабочие обязанности, не запускают ли рабочий компьютер в выходные и что делают за ним?
Не секрет, что при переходе в дистанционный формат работы масса усилий была направлена на «детектирование действий сотрудников». В ход были запущены все известные средства контроля: фиксации времени активности/неактивности, табеля учета рабочего времени, отслеживания запускаемых процессов и действий в сети, записи видео с веб-камеры, записи аудио с микрофона и снятия скриншотов с экрана. А какой ажиотаж поднялся по поводу специальных программ, позволяющих отслеживать действия удаленных сотрудников с домашних компьютеров?
Рынок сразу наполнился «привлекательными предложениями» (да здравствует Kickidler!), и на выбор «подходящих программ» было затрачено немало времени и средств. Но если искомый результат был достигнут, то происходило главное, как отметил автор одной из публикаций на эту тему, – «руководство получило ощущение контроля ситуации».
Конечно, одни руководители понимают, что «контроль ситуации» не сводится к тому, чтобы сотрудник не смог чихнуть без «цифрового следа». Но других инерция гонит исключительно по пути тотального контроля – так привычно, и себе спокойней, и отчитаться о принятых мерах проще.
Контроль как диагноз
Привычка реагировать усилением контроля на любую задачу – это хроническая управленческая паранойя. Посмотрите на дебаты вокруг функций менеджмента – все функции вызывают бурные дискуссии, а с контролем согласны все антагонисты. Контроль – это не просто базовая, это наша системо- и культурообразующая функция. Каков контроль – таковы система и культура. Контроль – это наше все, уверено большинство начальников всех уровней и профилей.
Доходит до парадокса – даже в победных реляциях о создании «комфортной среды» для сотрудников на передний план вылезают «уши контроля». Так, руководитель предприятия питания пишет: «Я хотела сделать максимально комфортным и удобным каждый процесс: от уборки помещения, до обслуживания в зале и сбора отзывов у гостей, и сделала это». Каким видится руководителю этот комфорт? Цитируем дальше: «В холодильниках выставлены и подписаны контейнеры для хранения продуктов, которые нельзя переставлять, на дверцах висит схема. Весь инвентарь и контейнеры пронумерованы для удобства инвентаризации по итогам месяца…Сегодня наша кухня и подсобные помещения обустроены так, что действие каждого сотрудника максимально соответствует выполняемым обязанностям».
Так это комфорт или контроль?
Но ведь контроль-то нужен, уйдет от прямого ответа опытный читатель. Любой производственный процесс требует контроля. С последним тезисом соглашусь, хотя и с оговоркой по цели и форме. Ну а комфорт-то где? Разве навесить таблички, поставить указатели и бдительно следить за тем, чтобы работники ходили строго по «стрелочкам», – это «сделать работникам комфортно»? Нет, это сделать комфортно и удобно руководителю. Потому что иначе – «страшно, аж жуть!».
Нужна перезагрузка
С началом пандемии многие компании заговорили о пересмотре бизнес-стратегий и политик для решения главной задачи – безопасности людей. Джош Берсин, международный аналитик, назвал эту перефокусировку «Люди во-первых, экономика во-вторых».
Ключевым фокусом внимания работодателей стало удаленное рабочее место. По мнению того же Джоша Берсина, работодатель должен взять на себя основную ответственность по преодолению издержек удаленки и сделать виртуальное рабочее место «процветающим». Именно так, эмоционально, определил его аналитик. Однако в это образное определение Берсин, обобщая опыт разных компаний, вложил вполне прагматичное содержание:
- Правильно поставленные задачи, смысл которых работник понимает и разделяет.
- Поддержка руководителя.
- Позитивная рабочая среда.
- Понимание перспективы.
- Доверие к руководству.
- Удобное и эффективное техническое обеспечение.
Ничего революционного, скажет кто-то. Таким рабочее место должно быть всегда, не только в условиях пандемии. И не только удаленное, добавлю я. Но неслучайно экономические катаклизмы последних десятилетий убедили нас в том, что «лучшая антикризисная стратегия – делать то, что мы всегда должны были делать, но не делали». Поэтому, да, пандемийная «перезагрузка», по сути, должна заключаться в оперативном переходе от формального менеджмента к работе с людьми «по-человечески».
Об этом, почти в унисон Берсину, говорят и наши эксперты: «принятых мер контроля» много, но почему-то мало свидетельств того, что во главу угла работодатели ставят удобство для сотрудников на удаленных рабочих местах (далее – цитата из обсуждения под статьей на E-xe):
- С началом пандемии руководство представило четкие планы организации удаленной работы.
- Выданы новые, мощные ноутбуки с предустановленным корпоративным софтом.
- Разработаны графики сборов и посещений офиса.
- Разработаны планы экстренных мероприятий.
- Сотрудники переведены на корпоративный тариф «Безлимитный…».
- Выполняются заявки по предоставлению новой техники... (конец цитаты).
Опять же, кто-то скажет, зачем трубить об очевидном – многие так и работают, не отчитываясь об этом в СМИ или на профессиональных форумах. Но этот перекос (много о контроле, мало или ничего – об организации удобной для сотрудников удаленной работы) отражает правду жизни – перезагрузка мозгов и стратегий в глобальном масштабе не происходит. Происходит привычная подстройка под ситуацию привычных управленческих шаблонов. По-другому нельзя. Боимся.
Доверять труднее, чем бояться
Американский психолог и философ Ролло Мэй в своей книге «Мужество творить» приводит парадоксально простую мысль: мужество необходимо не только творцу, который преодолевает чувства вины и страха и берет на себя ответственность за разрушение старого и последствия создания нового. Мужество – необходимое условие всех других добродетелей: любви, доброты, сострадания, честности, верности, доверия… Казалось бы, как просто, и как точно.
Обычно считается, что руководителю нужно мужество, чтобы принимать непопулярные решения. А тут возникает неожиданный ракурс – чтобы доверять, тоже надо иметь мужество! Не безбашенную удаль, когда «море по колено», а подлинное мужество человека, способного брать ответственность за свои слова, поступки, ошибки и неудачи. Доверять – труднее, чем сомневаться или подозревать, оставаясь заложником естественных человеческих страхов («возьму на работу – а он не оправдает», «не досмотрю – а он обманет», «не буду трекить – а он в стрелялки будет играть» …).
Руководитель, имеющий мужество доверять, выстраивает в логике своей веры стратегии и бизнес-процессы и собирает вокруг себя людей своей группы крови – способных к доверию. Руководитель с верой имеет преимущество относительно тех, у кого этой веры нет – он не тратит время, деньги и усилия на борьбу со своими страхами. Например, на системы тотального контроля сотрудников, контроля систем контроля, а также контроля тех, кто осуществляет контроль контроля и пр. Он имеет больше ресурсов вкладываться в дело и в людей.
Доверие к людям & бизнес со смыслом
Олег Лега, основатель питерской сети кофеен-пекарен «Буше» (он не называет себя владельцем) рассказывал, что с момента создания бизнеса в 1999 году его нередко называли донкихотом, сотрудников – «сектантами», а истории про работу и взаимоотношения в компании – «сказками». На самом деле, в эти «сказки» люди вкладывались годами, создавая свою философию труда (хлеба, еды, питания, потребления) и жизни компании («Есть настоящее», «Мы создаем, а не потребляем», «Мы изначально выбрали ракурс на потребности человека, а не на прибыль»). Олег собирает вокруг себя людей, «для которых уважение и доверие имеет значение». Работа в компании построена на двух базовых принципах: личностное равенство и «мы все обсуждаем». Олег Лега убежден, что «когда человек заряжается подобным отношением, его уже в принципе можно не контролировать», поэтому во главе всего – самоконтроль.
Бизнес «Буше» был и остается успешным больше двадцати лет. Они давно могли расшириться, развивать другие направления, поглощать конкурентов и получать сверхприбыли. Однако в своих интервью Олег Лега говорит, что ему не интересен финансовый успех – гораздо интереснее сохранить смысл, который он и его единомышленники вкладывают в свою работу. Каждая новая точка в сети становится возможной только в том случае, когда появляются люди, «для которых уважение и доверие имеет значение». Олег признается, что таких людей мало, поэтому они пока не разворачивают бизнес за рубежом, хотя такие предложения и мысли уже есть. Без людей нарушится экология бизнеса, которая их объединяет и составляет ценность работы и жизни. Бизнес развивается не от прибыли, а от наличия людей как ценности.
Когда Олега спрашивают, как они пережили локдаун и прочие ограничения, он не скрывает, что было трудно, но справились только благодаря сотрудникам, которые сказали: «Компания столько сделала для нас. Сейчас пришло время нам помочь компании». На вопрос, чем именно помогали сотрудники, он лаконично отвечает: «Мы просто все обсуждали и находили решения вместе». Владелец другого «бизнеса со смыслом» на тот же вопрос ответил: «На это время компания стала общей кассой взаимопомощи». Заметьте – кассой взаимопомощи, а не замочной скважиной для поминутной слежки за сотрудниками.
Открытый код
В пандемию заметно активизировалось образование отраслевых сообществ и коллабораций, как в России, так и за рубежом. Неслучайно в разных странах заговорили об исторической преемственности средневековой цеховой культуры в Европе, русских мастеровых посадов, ремесленных артелей и пр. Эксперты объясняют эту активизацию именно кризисными обстоятельствами: бизнесы объединяются, чтобы коллективно обратиться за помощью к правительствам, создать совместные структуры/сервисы и, таким образом, сэкономить ресурсы или общими усилиями предпринять какие-то иные антикризисные меры. Перевозчики, отельеры, индустрия красоты, развлечений, зообизнес, автодилеры, фермерские предприятия – перечень можно продолжить и дальше.
Примечательно, что в этом перечне инициаторами объединений часто выступали именно компании, которые «повернулись к человеку» задолго до кризиса. Для них обеспечение безопасности людей и создание максимально комфортных условий для, в том числе, удаленной работы было естественным продолжением их стратегий и политик. Им не надо было перефокусироваться – они просто продолжали работать с учетом новых условий. И, безусловно, компании «с фокусом на человека» привносят свою культуру в антикризисные сообщества. Неслучайно на западе этот объединительный тренд назвали coopetition (cooperation+competition) – «кооперация + конкуренция» (совместные действия конкурентов в областях, представляющих общий интерес). Уже получается не конкуренция, хотя еще и не полностью сотрудничество.
Одно из таких отечественных сообществ – Ассоциация предприятий индустрии красоты (АПИК), по словам их учредителей, образовалось по принципу «открытого кода» (спасибо айтишникам, которые подарили миру это понятие, которое означает, что можно не только шифроваться, но и делиться). Да, они разные, они конкуренты, но оказалось, что им есть, чем делиться и что делать совместно. Например, институт омбудсменов для защиты интересов сообщества в регионах и выстраивания отношений с властью на местах нужен всем, и уже эта работа является для ассоциации объединительным фактором.
Что примечательно: задача тотального слежения за сотрудниками в период пандемии не объединила бизнесы в сообщества. Недоверие неспособно объединять.
Послесловие вместо выводов
В статье про доверие хочется быть последовательным и дать возможность читателям сделать свои выводы самостоятельно. Для завершения темы есть несколько цитат и тезисов.
- «Сейчас для меня единственная ценность – доверие. Клиентов, партнеров и сотрудников». Это слова известного бизнесмена, и его можно понять: в кризис доверие может оказаться условием финансового выживания. Хочется надеяться, что бизнесмен знает про взаимность – доверие не может быть односторонним.
- Джош Берсин о перезагрузке лидерства: «Нужен радикальный сдвиг в культуре управления в сторону сочувствия, сострадания и понимания. Всегда будут руководители, которые руководствуются финансовыми соображениями, но сегодня они не будут эффективными. Прямо сейчас СЕО является директором по сопереживанию (Chief Empathy Officer). Если генеральный директор не считает, что «люди в первую очередь», компании будет нелегко реагировать на этот кризис».
- В управленческой среде есть расхожая фраза о том, что хороший человек – это не профессия. Фразу повторяют как аксиому в спорах между личными качествами и компетенциями руководителя. Все согласны, что в идеале должен быть баланс, но идеал – в дефиците, поэтому обычно побеждают компетенции. И все же другое время требует других аксиом. Например, страх недоверия – это управленческая профнепригодность.
Также читайте:
Неа, там прям другая модель. Просто в том виде который есть сейчас она битая и работать не может. Это как коллективный распределенный разум. Когда решения за всех принимает человек наиболее подготовленный в этом направлении, с учетом вводных полученных от других членов команды.
И соответственно доверие там ключевой фактор.
Под всем этим есть уже теоретические наработки, групповые модели взаимодействия и пр. Это не просто очередная модная блажь. Если им удасться решить вопросы: сборки коллектива под задачу, передачи информации, скользящее лидерство, доверие и некие способы дележа результата, эта форма организаций как нож сквозь масло существующий бизнес перекроит.
Там все серьезно человек 10 в мире на концептуальном уровне генерят контент. Пишут англоязычные статьи. Мне давали почитать все довольно стройно с точки зрения кибернетики. Идеологический уровень слегка бит: "все само должно вырасти, надо лишь правильно организовать площадку".
Даже Капустянский ухватил тренд, идет без осознаности как пионер первооткрыватель.
Не могла не улыбнуться ("Джентельмены удачи" вспомнились:-).
Да замечательный у Вас софт. Он, по-моему, в 2013 г. был разработан? И, конечно, он попал в запрос. Как Zoom, как другие скоропомощные меры. К технологии никаких претензий, вопрос к людям - как и для чего они эти технологии применяют.
Ну, многие придерживаются теории дарвинизма применительно к человеческому обществу. Кому-то, видимо, это упрощает жизнь. Да, биология, физиология, инстинкты, стимулы-реакции... Можно не париться о высоком предназначении человеческого рода и функциях мозга, не завидовать творцам (и обойтись без вопросов, как они, на инстинктах и избегании работы столько всего создали, что сейчас приходится сомневаться, не инопланетяне ли помогали нашим предкам что-то воздвигать и проектировать). Ну а что, выживаем и ладно.
Не надо ничего вытеснять.
Менеджмент на доверии не есть альтернатива функции контроля. Доводить идею до абсурда в поиске решения имеет смысл только в ТРИЗ. В жизни можно обойтись здравым смыслом.
Руководитель, который не боится доверять есть альтернатива руководителю, который боится доверять.
Оба..."биологических вида" руководителей, управляя процессами и людьми, проходят по циклу менеджмента, этапом которого обязательно будет контроль.
И далее - разница в подходах, инструментах, формах и объемах контроля. Вот, собственно, о чем речь. Точнее, отсюда можно начинать следующую тему - про оптимальный контроль, но это уже другая история.
Гуманизм с этой историей, наверняка, справится. И, возможно, найдет достойное применение Вашей прозорливой программе:-). Я лично желаю успеха.
Ну, собственно, Вы это и сказали, образно и свежо:-)
Еще раз спасибо за текст - и Вы сами видите, какой интерес он вызвал. Часть важных вопросов уже была задана, комментарии автора получены, точки зрения проясняются.
Немного о том, как я на данный момент представляю себе возможные ответы и аргументы, исходя из собственного опыта - пока не касаясь Берсина и без примеров.
1. Доверие vs контроль: в чем именно проблема?
Говоря о доверии, мы - чаще - имеем в виду отношения между конкретными людьми преимущественно на эмоциональном уровне. Доверие в семье, среди друзей и единомышленников, между пациентом и врачом, спортсменом и тренером, покупателем и продавцом, владельцем собаки и кинологом и т.д. .
В организации это может касаться коллег или руководителей и подчиненных, хорошо знающих друг друга.
Но, если мы о бизнесе, то в его основе лежит именно взаимное доверие. Ничего другого пока не придумано. Успешный бизнес невозмозможен без выполнения формальных и прочих обязательств, создания и поддержания репутации и страха это доверие потерять. Причины абсолютно рациональны и не связаны с эмоциями и эмпатией. Никто не планирует и не ведет бизнес с партнером, которому не доверяют - зачем бы это делать? Выбор всегда есть.
2. Контроль в организации не был и не является альтернативой доверию, здесь нет антагонизма. Это не вынужденная мера, не эмоция и не связано с деталями личных отношений, а функция менеджмента.
Понятные цели контроля - заблаговременное предупреждение нежелательных последствий, исправление уже известных ошибок и того, что уже случилось, и минимизация возникающих при этом рисков. Есть смысл обсуждать варианты в рамках Enterprise Risk Management.
Идеальный для меня контроль - обезличенный, автоматизированный и встроенный в процессы, процедуры, правила и регламенты. Содержание и технические детали того, что, где, когда и как контролировать, как это организационно выглядит и т.п. обсуждается и оттачивается, как минимум, столетиями в самых разных сферах. Это часть нашей цивилизации.
Мы знаем о требованиях законодательства и регуляторов, разделении обязанностей, зонах ответственности, делегировании, полномочиях при принятии решений, ответственности за результат, передаче неключевых функций и компетенций на аутсорсинг и контрактных отношениях между всеми участниками любого бизнеса. Пока нет личного, а правила для всех одни, контроль и доверие отлично сосуществуют, при этом контроль непрерывно усложняется и совершенствуется по вполне понятных причинам.
3. Но можно говорить и о доверии в более широком смысле - когда сотрудники и заказчики доверяют не только тем, кого они лично знают, но и организации в целом, ее правилам, кодексам, системе принятия решений и корпоративной культуре.
Необходимый баланс контроля и доверия на разных уровнях организации закладывается при ее формировании, учитывается при найме сотрудников и как-то меняется по мере необходимости. Лучшее - враг хорошего, но есть принцип разумной достаточности (это не точная наука).
Два открытых вопроса:
Есть ли какие-то рациональные причины для тотальной слежки - если такое случается по инициативе руководителей?
С кем и с чем они при этом пытаются бороться, и как это связано с ожидаемыми результатами бизнеса?
Подписываюсь под каждым словом. Потому что Вы говорите об очень важном - доверие не возникает из ничего. Вся критика "менеджмента на доверии", как правило, сводится именно к этому - откуда что возьмется, если руководитель (вдруг!) решится доверять.
В том-то и дело, что не вдруг. Руководитель СТРОИТ свою территорию доверия. Вручную, с пробами и ошибками. Просто одни в это верят и по-другому не хотят, а другие - не верят и не могут.
Все истории "человеческих бизнесов" и хороших руководителей, которые я по жизни собираю, - это долгие истории. Даже пример из статьи - 20 лет(!) собственник строит свой бизнес со смыслом. Фактор времени сразу отсекает любителей быстрых результатов - у них заморачиваться нет времени.
Отсюда - еще одна иллюзия и повод для критики: дескать, если человеку нечего делать, пусть строит себе "территорию доверия". А мы здесь, в полях, решаем горящие земные задачи, нам некогда. И абсолютно игнорируется тот факт, что когда создаются такие компании на "человеческом топливе", они стремительно догоняют и обгоняют решателей "горящих задач". Потому что решают эти задачи еще быстрей и эффективнее (оптимальные оргструктуры, минимум бюрократии, вовлеченный персонал, оперативная система принятия решений...). Вот питерские пекари сегодня впереди всех конкурентов - они могут развернуться в любом конъюнктурном направлении. У них есть внутри механизм быстрой настройки. Да, они его долго создавали, но сейчас движутся быстрее всех. А многие их тех, кто Буше обгонял когда-то и называл их сектантами, вообще давно ушли с рынка.
Ну и образ "сурового и справедливого начальника", я думаю, надолго останется "иконой управленческого стиля". Близок этот образ нашей культуре/идентичности:-)
Мне больше вариант с кирпичем нравится (кирпич Васе на голову уронил). Еще знаю вариант про гаечный ключ на 20...
А у Вас какой-то прямо ...узкопрофильный вариант - "кусочек жидкого железа":-)
Тонко:-)
Ольга, хочу сказать Вам спасибо за "оффтопик". В несколько ином, правда, ракурсе, чем в Ваших комментах, но существенно для меня.
Тема дискуссии для меня важная, я, конечно, рада, что обсуждение предметное и участники экспертные. Но тема многогранная, и я как модератор периодически ловлю себя на "уходе"/"улете" в стороны - видимо, хочется объять необъятное. И тут, очень кстати, в голове возникает Ваш "оффтопик", прямо зрительно. И заставляет притормозить и не вылетать из темы. Так что Вы, понятно, что невольно, стали моим внутренним со-модератором:-). За что еще раз спасибо.
Антон, конечно, Вы правы - с людьми надо говорить на одном языке. Хотя есть мнение, что руководитель должен быть полиглотом и уметь с разными сотрудниками разговаривать по-разному. С новичком - обстоятельно, с повторами, периодически контролируя понимание. С опытными - без детализации, с доверием к умениям и навыкам.
Но Ваша главная мысль в другом, и Вы говорите о ситуациях, когда сотрудника можно "пнуть", а когда нельзя. Сразу скажу, что за 25 лет в бизнесе я услышала много аргументов в пользу Вашей точки зрения. Но и не меньше видела примеров, когда руководитель:
1. говорил со всеми сотрудниками на одном языке, без мата;
2. в его командах не было "спящих солдат, ожидающих зарплат";
3. он не пинал своих профи, свой золотой резерв, потому что не пинал (матом) никого.
Ни к какому консенсусу никто в таких случаях не приходит: такие команды создаются руководителем "вручную". И людей он собирает "под себя", а не оказывается, по факту, перед "спящими солдатами".
Но в чем Вы опять-таки правы, все начинается с руководителя. Как он "сказал свое слово и обозначил правила взаимодействия", так и будет. Многие убеждены, что действовать надо исключительно "огнем и мечом" да крепким словом. Многие, но не все. Об этом и разговор.
Респект.
Если только в провинции остается такой формат отношений и общения, да здравствует провинция:-)
Конечно, Михаил, все в порядке.
Спасибо за еще один комментарий размером со статью:-). Вы гигант. Сразу готова признать свои заблуждения и исходить из того, что у нас одинаковое отношение к месту человека в системе: человек - главное.
Дальше дилемма: Вы тоже за доверие и горизонтальные связи, но я вижу проблему в одном, а Вы в другом.
Понятно, среда не благоприятствует
То есть, как в мультике про Простоквашино: "Почему я раньше был плохим? Потому что у меня велосипеда не было. А теперь у меня велосипед есть". Нет среды - нет фокуса на человека (доверия и горизонтальных связей). Будет другая среда (общественный договор и пр.) - появится и доверие, и связи.
Ну, логично. И спорить не о чем. Но я, извините, вообще не о том. Я не говорю о социально-экономических и прочих условиях для всеобщего перехода к культуре доверия.
Я говорю о человеческой природе менеджмента (на большее не замахиваюсь, руки коротки, как Вы справедливо заметили). О людях, руководителях, которые в одних и тех же предлагаемых обстоятельствах/среде, в отличие от других, не доводят до абсурда функцию контроля. Они не исходят из того, что все сотрудники врут, косячат и ленятся. И, например, в условиях пандемии не считают ключевой задачей контроль за использованием сотрудниками служебных проездных/телефонов/компьютеров/автомобилей. И не теряют аппетита от того, что не смогли отследить 15 мин. от 8-часового рабочего дня в условиях удаленной работы. У них в приоритете - работа, и они передают это отношение сотрудникам. Все делом занимаются. И в этом, в том числе, заключается доверие. Просто на такое отношение, как жизнь показывает, нужно мужество. Поэтому такими руководителями ВСЕ быть не могут. Хороших руководителей всегда было и будет меньше, чем ...других. Но позитивный тренд в том, что их все равно становится больше - жизнь требует работать с людьми, а не с функциями. Статья об этом. Финал.
В качестве эпилога - цитата Дж.С.Ливингстона (которую в теории менеджмента принято называть "эффектом Пигмалиона" - это про отношение "как к леди" или "как к цветочнице"):
"Сотрудники чаще всего делают то, что, по их мнению, от них ожидают".
Почувствуйте разницу: один руководитель ожидает, что сотрудники будут лениться, косячить и врать (поэтому их надо с утра до ночи контролировать), а другой ожидает нормальной работы. Ну, каждый и получает свое.
Не поняла, извините, почему не может, если человек это уже сделал? Как делают и будут делать другие.
Они не на низком уровне организации бизнеса находятся, а на высоком уровне реализации своей, горизонтальной, модели. Вы их от иерархий измеряете? Так они ушли, навсегда ушли из вертикалей. Они им нужны. У них своя геометрия. Будут и дальше как сети развиваться.
Сейчас в мире много примеров уже гигантских сетей с абсолютной самостоятельностью входящих в них бизнес-единиц. Вот и Siemens по этому пути пошел.