Умение доверять: почему это одно из главных качеств руководителя?

Удаленка снова подняла тему доверия к сотрудникам. Руководители и раньше мучились вопросом «Верить – не верить?», а с массовым переходом на удаленную работу для многих этот вопрос стал ночным кошмаром. Все ли сотрудники включили компьютеры в 08:55? Какие программы используют, выполняют ли в них свои рабочие обязанности, не запускают ли рабочий компьютер в выходные и что делают за ним?

Не секрет, что при переходе в дистанционный формат работы масса усилий была направлена на «детектирование действий сотрудников». В ход были запущены все известные средства контроля: фиксации времени активности/неактивности, табеля учета рабочего времени, отслеживания запускаемых процессов и действий в сети, записи видео с веб-камеры, записи аудио с микрофона и снятия скриншотов с экрана. А какой ажиотаж поднялся по поводу специальных программ, позволяющих отслеживать действия удаленных сотрудников с домашних компьютеров?

Рынок сразу наполнился «привлекательными предложениями» (да здравствует Kickidler!), и на выбор «подходящих программ» было затрачено немало времени и средств. Но если искомый результат был достигнут, то происходило главное, как отметил автор одной из публикаций на эту тему, – «руководство получило ощущение контроля ситуации».

Конечно, одни руководители понимают, что «контроль ситуации» не сводится к тому, чтобы сотрудник не смог чихнуть без «цифрового следа». Но других инерция гонит исключительно по пути тотального контроля – так привычно, и себе спокойней, и отчитаться о принятых мерах проще.

Контроль как диагноз

Привычка реагировать усилением контроля на любую задачу – это хроническая управленческая паранойя. Посмотрите на дебаты вокруг функций менеджмента – все функции вызывают бурные дискуссии, а с контролем согласны все антагонисты. Контроль – это не просто базовая, это наша системо- и культурообразующая функция. Каков контроль – таковы система и культура. Контроль – это наше все, уверено большинство начальников всех уровней и профилей.

Доходит до парадокса – даже в победных реляциях о создании «комфортной среды» для сотрудников на передний план вылезают «уши контроля». Так, руководитель предприятия питания пишет: «Я хотела сделать максимально комфортным и удобным каждый процесс: от уборки помещения, до обслуживания в зале и сбора отзывов у гостей, и сделала это». Каким видится руководителю этот комфорт? Цитируем дальше: «В холодильниках выставлены и подписаны контейнеры для хранения продуктов, которые нельзя переставлять, на дверцах висит схема. Весь инвентарь и контейнеры пронумерованы для удобства инвентаризации по итогам месяца…Сегодня наша кухня и подсобные помещения обустроены так, что действие каждого сотрудника максимально соответствует выполняемым обязанностям».

Так это комфорт или контроль?

Но ведь контроль-то нужен, уйдет от прямого ответа опытный читатель. Любой производственный процесс требует контроля. С последним тезисом соглашусь, хотя и с оговоркой по цели и форме. Ну а комфорт-то где? Разве навесить таблички, поставить указатели и бдительно следить за тем, чтобы работники ходили строго по «стрелочкам», – это «сделать работникам комфортно»? Нет, это сделать комфортно и удобно руководителю. Потому что иначе – «страшно, аж жуть!».

Нужна перезагрузка

С началом пандемии многие компании заговорили о пересмотре бизнес-стратегий и политик для решения главной задачи – безопасности людей. Джош Берсин, международный аналитик, назвал эту перефокусировку «Люди во-первых, экономика во-вторых».

Ключевым фокусом внимания работодателей стало удаленное рабочее место. По мнению того же Джоша Берсина, работодатель должен взять на себя основную ответственность по преодолению издержек удаленки и сделать виртуальное рабочее место «процветающим». Именно так, эмоционально, определил его аналитик. Однако в это образное определение Берсин, обобщая опыт разных компаний, вложил вполне прагматичное содержание:

Правильно поставленные задачи, смысл которых работник понимает и разделяет.
Поддержка руководителя.
Позитивная рабочая среда.
Понимание перспективы.
Доверие к руководству.
Удобное и эффективное техническое обеспечение.

Ничего революционного, скажет кто-то. Таким рабочее место должно быть всегда, не только в условиях пандемии. И не только удаленное, добавлю я. Но неслучайно экономические катаклизмы последних десятилетий убедили нас в том, что «лучшая антикризисная стратегия – делать то, что мы всегда должны были делать, но не делали». Поэтому, да, пандемийная «перезагрузка», по сути, должна заключаться в оперативном переходе от формального менеджмента к работе с людьми «по-человечески».

Об этом, почти в унисон Берсину, говорят и наши эксперты: «принятых мер контроля» много, но почему-то мало свидетельств того, что во главу угла работодатели ставят удобство для сотрудников на удаленных рабочих местах (далее – цитата из обсуждения под статьей на E-xe):

С началом пандемии руководство представило четкие планы организации удаленной работы.
Выданы новые, мощные ноутбуки с предустановленным корпоративным софтом.
Разработаны графики сборов и посещений офиса.
Разработаны планы экстренных мероприятий.
Сотрудники переведены на корпоративный тариф «Безлимитный…».
Выполняются заявки по предоставлению новой техники... (конец цитаты).

Опять же, кто-то скажет, зачем трубить об очевидном – многие так и работают, не отчитываясь об этом в СМИ или на профессиональных форумах. Но этот перекос (много о контроле, мало или ничего – об организации удобной для сотрудников удаленной работы) отражает правду жизни – перезагрузка мозгов и стратегий в глобальном масштабе не происходит. Происходит привычная подстройка под ситуацию привычных управленческих шаблонов. По-другому нельзя. Боимся.

Доверять труднее, чем бояться

Американский психолог и философ Ролло Мэй в своей книге «Мужество творить» приводит парадоксально простую мысль: мужество необходимо не только творцу, который преодолевает чувства вины и страха и берет на себя ответственность за разрушение старого и последствия создания нового. Мужество – необходимое условие всех других добродетелей: любви, доброты, сострадания, честности, верности, доверия… Казалось бы, как просто, и как точно.

Обычно считается, что руководителю нужно мужество, чтобы принимать непопулярные решения. А тут возникает неожиданный ракурс – чтобы доверять, тоже надо иметь мужество! Не безбашенную удаль, когда «море по колено», а подлинное мужество человека, способного брать ответственность за свои слова, поступки, ошибки и неудачи. Доверять – труднее, чем сомневаться или подозревать, оставаясь заложником естественных человеческих страхов («возьму на работу – а он не оправдает», «не досмотрю – а он обманет», «не буду трекить – а он в стрелялки будет играть» …).

Руководитель, имеющий мужество доверять, выстраивает в логике своей веры стратегии и бизнес-процессы и собирает вокруг себя людей своей группы крови – способных к доверию. Руководитель с верой имеет преимущество относительно тех, у кого этой веры нет – он не тратит время, деньги и усилия на борьбу со своими страхами. Например, на системы тотального контроля сотрудников, контроля систем контроля, а также контроля тех, кто осуществляет контроль контроля и пр. Он имеет больше ресурсов вкладываться в дело и в людей.

Доверие к людям & бизнес со смыслом

Олег Лега, основатель питерской сети кофеен-пекарен «Буше» (он не называет себя владельцем) рассказывал, что с момента создания бизнеса в 1999 году его нередко называли донкихотом, сотрудников – «сектантами», а истории про работу и взаимоотношения в компании – «сказками». На самом деле, в эти «сказки» люди вкладывались годами, создавая свою философию труда (хлеба, еды, питания, потребления) и жизни компании («Есть настоящее», «Мы создаем, а не потребляем», «Мы изначально выбрали ракурс на потребности человека, а не на прибыль»). Олег собирает вокруг себя людей, «для которых уважение и доверие имеет значение». Работа в компании построена на двух базовых принципах: личностное равенство и «мы все обсуждаем». Олег Лега убежден, что «когда человек заряжается подобным отношением, его уже в принципе можно не контролировать», поэтому во главе всего – самоконтроль.

Бизнес «Буше» был и остается успешным больше двадцати лет. Они давно могли расшириться, развивать другие направления, поглощать конкурентов и получать сверхприбыли. Однако в своих интервью Олег Лега говорит, что ему не интересен финансовый успех – гораздо интереснее сохранить смысл, который он и его единомышленники вкладывают в свою работу. Каждая новая точка в сети становится возможной только в том случае, когда появляются люди, «для которых уважение и доверие имеет значение». Олег признается, что таких людей мало, поэтому они пока не разворачивают бизнес за рубежом, хотя такие предложения и мысли уже есть. Без людей нарушится экология бизнеса, которая их объединяет и составляет ценность работы и жизни. Бизнес развивается не от прибыли, а от наличия людей как ценности.

Когда Олега спрашивают, как они пережили локдаун и прочие ограничения, он не скрывает, что было трудно, но справились только благодаря сотрудникам, которые сказали: «Компания столько сделала для нас. Сейчас пришло время нам помочь компании». На вопрос, чем именно помогали сотрудники, он лаконично отвечает: «Мы просто все обсуждали и находили решения вместе». Владелец другого «бизнеса со смыслом» на тот же вопрос ответил: «На это время компания стала общей кассой взаимопомощи». Заметьте – кассой взаимопомощи, а не замочной скважиной для поминутной слежки за сотрудниками.

Открытый код

В пандемию заметно активизировалось образование отраслевых сообществ и коллабораций, как в России, так и за рубежом. Неслучайно в разных странах заговорили об исторической преемственности средневековой цеховой культуры в Европе, русских мастеровых посадов, ремесленных артелей и пр. Эксперты объясняют эту активизацию именно кризисными обстоятельствами: бизнесы объединяются, чтобы коллективно обратиться за помощью к правительствам, создать совместные структуры/сервисы и, таким образом, сэкономить ресурсы или общими усилиями предпринять какие-то иные антикризисные меры. Перевозчики, отельеры, индустрия красоты, развлечений, зообизнес, автодилеры, фермерские предприятия – перечень можно продолжить и дальше.

Примечательно, что в этом перечне инициаторами объединений часто выступали именно компании, которые «повернулись к человеку» задолго до кризиса. Для них обеспечение безопасности людей и создание максимально комфортных условий для, в том числе, удаленной работы было естественным продолжением их стратегий и политик. Им не надо было перефокусироваться – они просто продолжали работать с учетом новых условий. И, безусловно, компании «с фокусом на человека» привносят свою культуру в антикризисные сообщества. Неслучайно на западе этот объединительный тренд назвали coopetition (cooperation+competition) – «кооперация + конкуренция» (совместные действия конкурентов в областях, представляющих общий интерес). Уже получается не конкуренция, хотя еще и не полностью сотрудничество.

Одно из таких отечественных сообществ – Ассоциация предприятий индустрии красоты (АПИК), по словам их учредителей, образовалось по принципу «открытого кода» (спасибо айтишникам, которые подарили миру это понятие, которое означает, что можно не только шифроваться, но и делиться). Да, они разные, они конкуренты, но оказалось, что им есть, чем делиться и что делать совместно. Например, институт омбудсменов для защиты интересов сообщества в регионах и выстраивания отношений с властью на местах нужен всем, и уже эта работа является для ассоциации объединительным фактором.

Что примечательно: задача тотального слежения за сотрудниками в период пандемии не объединила бизнесы в сообщества. Недоверие неспособно объединять.

Послесловие вместо выводов

В статье про доверие хочется быть последовательным и дать возможность читателям сделать свои выводы самостоятельно. Для завершения темы есть несколько цитат и тезисов.

«Сейчас для меня единственная ценность – доверие. Клиентов, партнеров и сотрудников». Это слова известного бизнесмена, и его можно понять: в кризис доверие может оказаться условием финансового выживания. Хочется надеяться, что бизнесмен знает про взаимность – доверие не может быть односторонним.
Джош Берсин о перезагрузке лидерства: «Нужен радикальный сдвиг в культуре управления в сторону сочувствия, сострадания и понимания. Всегда будут руководители, которые руководствуются финансовыми соображениями, но сегодня они не будут эффективными. Прямо сейчас СЕО является директором по сопереживанию (Chief Empathy Officer). Если генеральный директор не считает, что «люди в первую очередь», компании будет нелегко реагировать на этот кризис».
В управленческой среде есть расхожая фраза о том, что хороший человек – это не профессия. Фразу повторяют как аксиому в спорах между личными качествами и компетенциями руководителя. Все согласны, что в идеале должен быть баланс, но идеал – в дефиците, поэтому обычно побеждают компетенции. И все же другое время требует других аксиом. Например, страх недоверия – это управленческая профнепригодность.

Также читайте:

+4908 Любовь Гвоздилина Консультант, Москва 26 февраля 2021, 03:46

Михаил Трофименко пишет:
Очень полезная статья от уважаемого мной автора. Полезна она тем, что поднимает тему первичности роли личности в производственных процессах.

Спасибо, Михаил. Для меня Ваше мнение тоже значимо. И, конечно, я ценю обстоятельность Вашего комментария - это целая статья.

Михаил Трофименко пишет:
Но по сути, на мой взгляд... совершенно неверный посыл, можно сказать вредный с выводами основанными на неверном представлении мотивов характерного организационного поведения. ...В ближайшее время выйдет статья одним из разделов которой будет посвящён доверию.

Для меня Ваша позиция - подарок, полемика не по частностям, но по сути.

Не преувеличивая, конечно, нашу с Вами роль в истории, мы представляем противоположные управленческие культуры - административно-командную (вертикальную) и демократическую (человек не ресурс,а цель), горизонтальную.

Я признаю наличие вертикально-интегрированного бизнеса (проработала в нем более 25 лет) и соответствующей культуры менеджмента. Но сегодня эта конструкция и эта культура не есть догма. Более того, это "уходящая натура" (хотя, конечно, "уходить натура" будет еще долго, на хлеб с маслом сегодняшним "контролерам" хватит).

Но горизонтальный бизнес/менеджмент - это тоже реальность, а с учетом глобальных гуманитарных тенденций - это "натура приходящая". "Большой бизнес" на новую натуру реагирует реакционно, но она делает успехи (особенно в инновационных технологиях), и большой бизнес пытается копировать элементы новой натуры (кто начал тиражировать "бирюзовую" идеологию? Большие бизнесы, которые захотели поиметь "человеческое лицо". К сож., "лицо" не получается приклеить в вертикально-интегрированной конструкции, поэтому и попытки стать бюрюзовыми у монстров большого бизнеса не состоялись). Отдельные прозорливые большие бизнесы меняют вертикальные конфигурации на горизонтальные. Цитата от Siemens: "Мы стали слишком большими, чтобы быть конкурентоспособными. Конкурентоспособность сегодня - это фокус на человека. Поэтому мы разукрупняемся"

Моя позиция, безусловно, вредна для Вашей. Слова про верный или неверный посылы - это относительные понятия. Относительно разных позиций. Не более того, предлагаю не обобщать. Тем более, что Вы обещаете статью, и обсуждать лучше конкретный материал, а не идеологию в общем и целом. Поэтому я позволю себе ограничиться несколькими комментариями в рамках (пока) своей статьи.

Михаил Трофименко пишет:
Меня сильно удивляет с какой настойчивостью мы пытаемся использовать чужой опыт актуальный не для наших условий. Берсин сказал... Вот если "там" это работает, то "тут" это полный бред. Извините, Людмила, за излишнюю эмоциональность, но для того чтобы импортные инструменты заработали, необходимо создать у нас такие же идеальные условия, когда Ваши желания сотрудники будут выполнять в точном соответствии. У нас не так. У нас другой менталитет, другие производственные отношения. У нас люди не готовы сотрудничать.

Не удивляйтесь. Я, конечно, извиню Вас за эмоциональность (хотя я не Людмила, но опустим эту оговорку). Потому что только на волне эмоций можно в моей ссылке на западного аналитика усмотреть такой конфуз, как попытку "использовать чужой опыт, актуальный не для наших условий". Вы не обратили внимание, что парой абзацев ниже были приведены слова нашего соотечественника, почти слово в слово, как иностранец Берсин? Эта ссылка - не для применения. Она о том, что мы и "они" сейчас в одинаковых условиях, и проблемы, о которых мы говорим - общие, актуальные для всех. Я, со своей стороны, считаю очередной паранойей эту заезженную пластинку про чуждый нам опыт, как только разговор заходит о любой ревизии административно-командных устоев. Сразу космополитизм шьют. А общего у нас и у них гораздо больше, чем многим кажется, обратитесь к опыту и мнениям соотечественников, работающих за рубежом. Общее - не значит "копировать опыт". Это значит, искать свои решения в общих направлениях.

Михаил Трофименко пишет:
...собственник находится близко к менеджерам, где существует мало уровней управления. Такой бизнес часто построен на общих интересах не только менеджеров, но и всех. И дальше в вашей цитате Вы подтверждаете мою точку зрения. Цитата: "Однако в своих интервью Олег Лега говорит, что ему не интересен финансовый успех – гораздо интереснее сохранить смысл, который он и его единомышленники вкладывают в свою работу". При расширении он просто будет не в состоянии сохранить единство взглядов. Рухнет возможность управления на доверии. Рухнет вся идеология такого предприятия. Для перехода на более высокий уровень развития требуется контроль менеджеров который невозможно в нашей бизнес-среде строить на доверии.

Я рада, что подтверждаю Вашу точку зрения, когда обосновываю свою. Да, культура доверия более характерна для СМБ (хотя и в небольших компаниях руководители умудряются вводить систему тотального контроля и лишают себя и компанию очевидных преимуществ). Приведенный мной пример подтверждает основную мысль статьи - владелец/руководитель бизнеса может сделать свой выбор - строить иерархию (финансовый интерес) и потерять смысл своего человекоориентированного бизнеса или сохранить смысл.

Но даже в вертикально-интегрированных иерархиях живут не только параноики от контроля. Потому что кризис вертикального менеджмента уже случился. И выжимать "по капельке" эффективность из обветшавших систем, построенных на тотальном контроле, далее бессмысленно. Но это я уже пошла по второму кругу (см. выше).