По разным источникам, отставание российских предприятий по показателю производительности труда составляет от двух до четырех раз. Цифра настолько значительная, что причина должна быть серьезной.
Есть мнение, что российским предпринимателям невыгодно добиваться значительного повышения производительности. Такую же мысль высказал и министр Правительства РФ. Безусловно, эта мысль имеет под собой основание и подобные настроения приводят к тому, что производительность на предприятиях сдерживается. Но я с такими предпринимателями практически не встречаюсь. Я сотрудничаю с собственниками и топ-менеджерами, которые совсем не против поднять результативность своих предприятий, но далеко не у всех это получается. Так что в этой статье будем рассматривать именно такие компании.
В своей консалтинговой деятельности я пользуюсь инструментом мыслительных процессов теории ограничений (Theory of Constraints Thinking Processes). Этот инструмент позволяет для каждой компании найти так называемую корневую проблему. Корневая проблема обычно остается неизвестной, невыявленной, но именно она ответственна за существование других, наблюдаемых проблем, которые являются на самом деле симптомами корневой проблемы.
В этом смысле любая организация похожа на человеческий организм – во время болезни нам легко заметны симптомы, а причину болезни может правильно определить лишь врач при специальном исследовании. Бороться с симптомами бесполезно (хотя мы это регулярно делаем), бороться необходимо именно с причиной болезни. То же самое справедливо и для бизнеса.
Но вот с точки зрения управленцев, нахождение корневой проблемы не является общей идеей. Бороться с симптомами здесь считается правильным. По моим данным, даже те, кто признает существование корневой проблемы (около 50% респондентов), не считают локальную оптимизацию (борьбу с проблемами-симптомами) занятием малопродуктивным.
Как вы увидите ниже из примеров, корневая проблема связана с установками или убеждениями, принятыми в организации. То есть, метод мыслительных процессов теории ограничений работает с культурой компании. Как говорил Питер Друкер, «культура ест стратегию на завтрак», поэтому реальное состояние корпоративной культуры (установки, убеждения, ценности) необходимо обязательно учитывать. Изменения в компании должны соответствовать ее культуре или адекватно сопровождаться культурными изменениями, иначе эти изменения могут не состояться. Например, в организации, где каждый преследует свой интерес, добиться настоящей командной работы будет очень тяжело.
Поделюсь некоторыми характерными примерами, когда убеждение или установка являлось корневой проблемой и препятствовало дальнейшему развитию предприятия. Хочу отметить, что в каждом описанном случае диагностика проводилась самими сотрудниками предприятий.
1. Крупное предприятие машиностроительной отрасли
На предприятии уже использовались подходы бережливого производства, было подразделение по совершенствованию производственной системы, однако проблемы сохранялись. Проблемы-симптомы: срыв сроков сдачи готовой продукции, перепроизводство деталей, дефициты деталей, много времени тратится на совещания, нехватка оборудования и квалифицированных рабочих.
Диагностика показала, что на предприятии широко используется локальная оптимизация, что и является корневой проблемой. Локальная оптимизация – это повышение эффективности локального процесса, функции или рабочего места, не приводящая к улучшению результативности организации в целом. Что выливалось в установление норм на операции, стремление эффективно использовать все оборудование и персонал. И приводило к убеждению «сдельная оплата труда повышает ответственность рабочего». В результате рабочие стремятся делать побольше выгодных деталей и поменьше невыгодных. Перед сборкой переизбыток первых и недостаток вторых. Вследствие этого активно используется сверхурочная работа, которая также повышает заработки рабочих.
Очевидно, что решение после понимания корневой проблемы – уйти от сдельной оплаты и перевести предприятие на окладно-премиальную систему оплаты. Только так инструменты бережливого производства по управлению потоком могут полноценно работать.
2. Предприятие, производящее мясоколбасную продукцию
Проблема-симптом – сокращение объема продаж. Собственно, меня и пригласили решать эту проблему. Но все-таки удалось провести целостную диагностику предприятия с выходом на корневую проблему. Итак, выражалась она в убеждении: «решение, которое увеличивает наши затраты – плохое решение». Как видите, такое убеждение «заточено» под локальную оптимизацию в виде сокращения затрат. Основное (не единственное) следствие такого убеждения – не забирать из торговли продукцию, у которой выходит срок годности. В результате линейка и запасы продукции предприятия на полках магазинов постоянно сокращались. Соответственно, падали и продажи. Администраторы торговых точек не хотели брать на себя риски. Выход: новый алгоритм принятия решений на основе учета как затрат, так и доходов от решения. Продажи прогнозируемо возросли.
То же предприятие пять лет спустя
Проблемы-симптомы: падение продаж колбасной продукции, дефицит товара на полках магазинов. Корневая проблема: убеждение, что индивидуальные нормативные показатели деятельности напрямую влияют на результативность предприятия в целом. На предприятии была создана целая система таких показателей для каждого сотрудника.
Как результат такого убеждения – страх сотрудников принимать на себя ответственность за рискованные решения, перекладывание ответственности, что сдерживало развитие. Как видим, это убеждение – новая реинкарнация убеждения в локальной оптимизации.
Принятое решение: отменить связь индивидуальных показателей с заработной платой, развивать командные формы организации труда, переход на нематериальные формы мотивации.
3. Предприятие-производитель пищевого оборудования
Проблемы-симптомы: падение продаж, большое незавершенное производство, излишки на складах полуфабрикатов и готовой продукции, высокая текучесть персонала. Корневая проблема – убеждение «если рабочим не платить сдельно, они ничего делать не будут».
В результате предприятие запускает производство заказов как можно раньше (чтобы у всех была работа), рабочие-старожилы выбирают себе более выгодные заказы, рабочие-новички получают невыгодные заказы, мало зарабатывают и быстро увольняются. Такую ситуацию на российских предприятиях Сергей Питеркин назвал «производством под зарплату». На складах скапливается ненужная, раньше времени запущенная в производство продукция, сроки изготовления большие и срываются.
Решение: переход на окладно-премиальную форму оплаты, отказ от показателей локальной эффективности.
4. Машиностроительное сборочное предприятие
Готовое изделие состоит из тысяч деталей, покупных и собственного изготовления. Проблемы-симптомы: длительные сроки изготовления, срывы поставок, дефициты деталей на сборке. Диагностика с использованием мыслительных процессов показала, что вследствие убеждения «Простаивающий рабочий – это потери для предприятия» заказы запускаются в производство как можно раньше. Вследствие чего на предприятии большое незавершенное производство. Это обстоятельство вместе с другим убеждением «рабочего необходимо мотивировать сдельно» приводит к тому, что время рабочих уходит на детали, которые сейчас не нужны. Поэтому в нужное время на сборке не всегда есть детали и сборочные единицы, что приводит к срыву сроков сдачи готовой продукции.
Это приводит к проблеме-следствию «Продажи не растут». Поскольку «Простаивающий рабочий – это потери для предприятия», мы «запускаем производство как можно раньше». Круг замкнулся. Мы ходим по этому порочному кругу и не можем из него вырваться.
5. Предприятие по производству фанеры
Основная проблема – срывы обещанных сроков поставок. 30-40% запланированных на месяц объемов не производились в срок. Зато производилась другая фанера, которую никто не заказывал. Думаю, вы не удивитесь, узнав, что на предприятии действовали нормативы на операции, и заработная плата была привязана к этим нормативам. Итого, одна фанера была более выгодна для производства рабочему, чем другая. Да, производство этой «более выгодной» фанеры срывало план отгрузок, но план по объемам-то успешно выполнялся! А если настаивать на фанере, невыгодной рабочему, значит, не дать ему заработать. Завтра он уволится, а новичка обучать долго. А то, что отдел продаж недоволен, что план отгрузок опять завален – так пусть они лучше научатся продавать ту фанеру, которую мы делаем, она ведь качественная!
Как видите, опять локальная оптимизация и опять доведенная до своего логического предела – платить рабочему только за то, что он реально сделал.
6. Региональное сетевое розничное предприятие
Проблемы-симптомы: недостаточная выручка магазинов, некоторые покупатели не находят того, что искали, более 80% посетителей уходят без покупок. Корневой проблемой было признано убеждение в индивидуальном стимулировании продавцов: «чем больше средний чек у продавца, тем больше объем продаж в рублях».
На самом деле такое стимулирование приводило к тому, что не все покупатели обслуживались, если продавцу казалось, что очередной покупатель только ухудшит его показатель по среднему чеку. Кроме этого, отсутствовало сотрудничество и взаимопомощь между продавцами, они скорее конкурировали друг с другом.
Решение: уход от индивидуального стимулирования и построения контекста, в котором сотрудники внутренне мотивированы.
Корень зла – локальная оптимизация
Корневой проблемой для многих российских предприятий на этом этапе развития является убеждение в локальной оптимизации: локальные улучшения ведут к улучшениям всей системы. Или сформулирую по-другому: убеждение в том, что борьба с симптомами приведет к преодолению и причины болезни (сбил температуру – справился с вирусом).
Российский менеджмент уверен в положительном влиянии материального стимулирования на индивидуальную результативность. Нельзя сказать, чтобы руководителям были неизвестны отрицательные последствия сдельной оплаты труда, но все же считается, что положительного влияния больше. Это локальная оптимизация, доведенная до своего предела.
Результативность предприятия представляется как сумма результативностей каждого отдельного человека. Соответственно, для повышения результативности предприятия необходимо повышать результативность на каждом рабочем месте. И сдельная оплата здесь представляется существенным помощником.
Какие положительные свойства сдельной оплаты труда? Прежде всего, это максимально эффективное использование времени рабочих, ведь при таком стимулировании рабочий должен быть сам заинтересован в своей занятости. То есть, в основном пытаются таким образом достичь локальной эффективности.
Между тем, отказ от локальной эффективности – один из основных элементов концепции увеличения скорости потока, наряду с лимитированием НЗП. Этот элемент известен и используется со времен Форда, Эдвардс Деминг неоднократно указывал на вред локальной оптимизации для производства. Почему же именно в России так трудно избавиться от локальной оптимизации? Получается, что именно потому, что она подкреплена сдельной оплатой труда.
Вознаграждая материально каждого рабочего, мы тем самым сделали рабочих, мастеров и других руководителей сторонниками и защитниками локальной оптимизации – ведь она якобы устанавливает справедливость вознаграждения, освобождает руководство от необходимости организовывать производственный процесс: рабочие сами найдут себе работу, позволяет использовать мастеров в качестве экспедиторов на производстве.
Что происходит, когда «внедряя бережливое производство», вы картируете поток создания ценности и затем удаляете из него излишние ожидания, сокращаете партии и увеличиваете количество переналадок? Скорее всего, ничего, поскольку это начинает конфликтовать с эффективностью использования оборудования и персонала, а особенно начинает снижать заработки. Убеждения в локальной эффективности очень живучи, поскольку воспринимаются как здравый смысл.
Возникает вопрос: а почему же такой проблемы нет за рубежом? Дело в том, что там практически нет сдельной оплаты труда. В США, например, еще в 1930-е годы профсоюзы добились значительного повышения минимальной оплаты труда. И на сегодня она составляет порядка 10 долларов за час. Такой уровень минимальной оплаты заставляет думать о том, как организовать производственный процесс, чтобы такая оплата окупалась и снимает вопрос о сдельной оплате труда.
В этой статье я не затрагиваю вопросы, связанные с мотивацией сотрудников и с уходом от сдельной оплаты труда. Этот вопрос уже достаточно проработан, в России есть примеры успешного перехода на другие системы оплаты. Кроме всего прочего, сдельная оплата на самом деле не мотивирует, а демотивирует персонал, поскольку является внешним фактором мотивации. Освобождаясь от сделки и сделав упор на внутренних потребностях в автономии и принадлежности, мы получаем по-настоящему внутренне мотивированного сотрудника.
Выводы о повышении производительности труда
- Враг номер один повышения производительности труда в России (и вообще результативности) – сдельная оплата труда.
- Предприятие, использующие подходы бережливого производства и сохраняющее сдельную оплату труда, не имеет шансов достичь своего максимального результата. Достигаемые видимые результаты, скорее всего, будут временными, поскольку убеждения – очень консервативный фактор.
- Убеждения предприятия, конфликтующие с инструментами, направленными на ускорение потока, могут быть специфичными, поскольку определяются историческими особенностями развития предприятия. Их нужно уметь выявлять на ранних стадиях реализации проектов развития.
Также смотрите:
Ну что с Вами делать? Вы явно не понимаете разницы, между сферой производства и сферой услуг. То что хорошо для одного, не всегда подходит для другого.
Мы как-то дискутировали здесь на форуме, должен консультант разбираться в нюансах бизнеса заказчика или нет? Некоторые консультанты утверждали, что не надо. Я же пытался им долго донести, что в каждом бизнесе, есть свои подводные камни и простым проецированием неких книжных знаний, проблему заказчика не решить.
Может конечно я и не прав, но мне всегда казалось, что настоящий консультант кроме книжных знаний, должен обладать хоть каким-то профильным ПРАКТИЧЕСКИМ опытом.
В противном случае, это превращается в профанацию и лишь "добавляет очков", противникам приглашения консультантов на предприятия....
дальше пивнушки их нельзя пускать
Уважаемый Валерий,
гайка, "соскочившая" с болта, может стать причиной неприемлемого дефекта и/или аварии.
В то же время замена гайки - дело плевое, в отличие от замены болта, который, зачастую, является не только корепежным, но еще и силовым элементом конструкции.
Поэтому гайку меняют на новую легко и просто, как только она "соскочила с болта". При этом состояние болта изучают пристально, иногда приходится менять и его.
Уважаемый Вячеслав,
этот способ хорош только при ненормированном времени на осуществление операции или при условии, что время на сборку всего узла не лимитировано.
Трудоемкость контрения проволокой огромна. При конвейерной сборке такой способ просто неприемлем (заодно он еще и не автоматизируется).
Весь автопром давным-давно ушел от такого способа на пружинные шайбы разных исполнений и затяжку высоким моментом (почти до предела текучести материала болта) для ответственных сложно нагруженных соединений (крышка-шатун двс, например). Некоторые болты тянутся и до предела текучести, им никакие пружинные шайбы не нужны.
Песню вспомнил Ярослава Евдокимова "Фантазёр"... рабочие делают больше дорогой номенклатуры, или то что по дороже... Корректно планируйте объемы, не допускайте перепроизводства, введите премию не только за выполнение программы по концу месяца, а за ритмичность по декадам...
Всем доброго времени и с Новым Годом!
Мне одному показалось, что утверждение "Враг номер один повышения производительности труда в России (и вообще результативности) – сдельная оплата труда" - ВООБЩЕ ничем не обосновано и не подтверждено? И не надо набрасываться на пример с фанерой, - практически все примеры демонстрируют либо полное отсутствие управления на предприятии либо отсутствие эффективного управления. Или мы все просто дилетанты в "инструментах мыслительных процессов теории ограничений (Theory of Constraints Thinking Processes)"? Поясните, пожалуйста свои позиции для непосвящённых...
Спасибо всем, что популярно объяснили, что делать с соскочившей гайкой с болта. Теперь буду знать!
Правда речь шла о том, что следует из названия статьи. А она о производительности труда. И автор называет не просто причину торможения для её повышения, а врагом, и не просто врагом, а врагом «намба ван».
Что лично для меня сама мысль является, мягко говоря, бредом.
Если рассматривать бизнес по частям. Тут производство, тут продажи, про маркетинг говорить не буду, так как многие до сих пор не знают, для чего он, и с чем его едят.
Хотя по мне, маркетинг, это и есть весь бизнес!
Всё остальное, его составляющие, которые можно отдать на аутсорсинг. Что собственно и делает компания Apple.
Но речь опять же не об этом.
Речь о том, что для любого бизнеса важен конечный результат, а он может исчисляться только прибылью. Если продукция или услуга востребована на рынке, её покупают. А это значит, что компания по крайней мере идёт в верном направлении.
И по конечному результату должны быть оценены «заслуги» каждого участника это процесса.
А не за то, что кто-то чего там произвёл, и ему надо за эти действия заплатить.
Если конечный продукт компании – болты и гайки, то это одно. Отгружается на вес, и развозится по оптовикам и рознице. Продаётся – бизнес при деньгах, нет бизнес в… долгах.
А если это конструкция, которая скреплена болтами, то это другой продукт. Здесь платят за готовую конструкцию. И кроме болтов и гаек, есть труд маркетолога, конструктора, инженера, сборщика, продавца, водителя и многих других.
И здесь важен конечный результат, который оценивается в деньгах.
Нет в бизнесе никаких других доходов, кроме как от реализации услуг или продукта.
А как распределить средства с прошлой реализации, чтобы правильно мотивировать сотрудников, до поступления денег от новой, это уже задача грамотного управления бизнесом.
Совершенно верное замечание. Нечем крыть. Так и есть.
Я с этого и начал свою статью. Большинство российских предприятий отстает по результативности от зарубежных. Это же подтверждает неоднократные призывы к повышению производительности труда и начатый национальный проект.
В этом хотя бы у нас есть консенсунс? Или наши предприятия в среднем работают лучше или как минимум не хуже зарубежных (из Западной Европы, Китая и США)?
Итак, если у нас есть консенсунс по поводу того, что в среднем предприятия России менее результативные, чем зарубежные предприятия из развитых стран, то по поводу управления на них разве мы не можем сказать, что оно как минимум неэффективно? Ведь есть более эффективные предприятия в этом мире!
То есть «неэффективность управления российскими предприятиями» - то, что мы должны принять по определению, как стартовую точку анализа. Разве не так?
Тогда что такого удивительного в том, что предприятия, взятые в качестве примера, неэффективные? Было бы удивительным, если бы я взял для анализа заведомо эффективные предприятия (а они безусловно в России уже есть!).
Когда вы указываете мне, что для анализа были взяты "заведомо неэффективные предприятия", вы скорее всего имеете в виду другое: что с самого начала было совершенно понятно что именно в управлении необходимо было изменить? Или что вы на самом деле имеете в виду?
Но весь сыр-бор вокруг Вашей статьи, возник только по одной причине:
Вы ВСЕ проблемы в управлении предприятием, свели к ОДНОЙ причние - сдельной оплате труда.