Сдельщина – это звучит стыдно!

Есть проблема

Цель статьи — донести до читателя необходимость надеть кроссовки и бежать, бежать от порочной практики внедрять «сделку» на машиностроительных и иных предприятиях, где квалификация персонала имеет важнейшую роль в деле обеспечения должного качества изготавливаемой продукции.

Возможное падение качества продукции и эксплуатация оборудования на износ — лишь два из множества следствий. Вероятные, но необязательные.

Помимо нещадной эксплуатации техники, интенсивность нагрузки на которую в принципе можно отслеживать техническими и иными средствами контроля, главенствующая на рынке сдельная оплата труда в перспективе приводит к падению качества подготовки кадров. А насколько сегодня остро стоит кадровый вопрос, знает каждый, занятый в отрасли. Отрасль машиностроения в РФ сегодня отличается тем, что вход в эту сферу дорог и долог, профессии ее малопрестижны, а в целом отрасль живет и существует во многом за счет кадров, подготовленных в старые времена, когда предприятия могли себе позволять до поры до времени защищать «новобранцев» от рынка. Превращение молодых специалистов в специалистов шло путем дообучения у себя на предприятии, долгом и тщательном знакомстве со своей спецификой и, соответственно, вовремя выплачиваемом денежном вознаграждении за труд — не столько, надо признать, за реальную ценность личной компетентности, сколько поощрением за прилежание и готовность работать далее.

Сколько сегодня на всю страну таких предприятий по сравнению с теми, где платят «как работать будешь», по причине зачаточной технологизации или занятием неблагодарной ниши подрядчика более крупных предприятий, этакой артели кустарей под лозунгом «сделаем что угодно, ценник обсудим», где ввиду малых партий и практически неограниченной номенклатуры выпускаемой продукции эту самую технологизацию проводить проблематично?

Основные производственные рабочие

Чтобы рассмотреть вопрос о вариантах схем оплаты труда для основных производственных работников, предлагаю условно разделить изготавливаемые ими изделия (отдельные узлы, а не конечную продукцию в целом) на различные классы, исходя из степени податливости технологизации производственных операций.

Первая категория — узлы с циклами высокой податливости технологизации. Для тех изделий, для которых созданы автоматические станки и готовые производственные линии, чей техпроцесс многократно отработан, где ловкость рук рабочего не играет практически никакой роли, и где полностью прозрачна экономическая составляющая. Именно вокруг изделий этой категории строятся крупнейшие предприятия. Так скажем, прямой участок гоночной трассы, на котором возможности всех участников примерно равны. Хитрить и изобретать тут особенно нечего, и большинство производственных задач и проблем здесь решаются «в лоб». Применительно к автомобилестроению, в эту категорию попадает, например, изготовление кузовных деталей.

Вторая категория — узлы с циклами средней податливости технологизации, а также узлы, непрерывно совершенствующиеся как в конструкторском, так и в технологическом плане. Это, образно выражаясь, повороты на трассе, на которых выигрывается гонка, и где от каждого участника требуется максимальное приложение усилий. Зачастую именно эти узлы, как по отдельности, так и в совокупности, более остальных оказывают решающее значение на потребительские качества; от их технических характеристик и качества исполнения часто зависит выбор покупателя.

Третья категория — узлы с циклами низкой податливости технологизации, большим количеством ручного труда, а также узлы, изготовление которых сопряжено с различного рода рисками, начиная от зависимости от ввозимого сырья, заканчивая множеством опасных и вредных производственных факторов. По аналогии с гоночной трассой, третья категория — выбоины на дорожном покрытии, которые не так сложно преодолевать в теории, а на деле являются головной болью, и необходимость этой категории в общем цикле производства сравнима с необходимостью перемывать гору посуды, стирать скатерти и чистить уборную после свадебных гуляний.

Как большинство молодоженов сегодня предоставляют заниматься этими не самыми приятными хлопотами сотрудникам арендуемого ресторана, где происходит веселье, так и крупные производственные компании, включая «Тойоту», чья производственная система заслуживает всяческого внимания, не стесняются избавляться от самых дешевых и неблагодарных работ, отдавая их на субподряд, без стеснения отказываясь от дальнейшего сотрудничества с не справившимся подрядчиком. Сегодня, с проведением в Японии мер социальной политики и повышением уровня жизни, самая неблагодарная работа в «Тойоте» (и многих других производителей, подсмотревших за ними) перенесена в страны с дешевой рабочей силой.

Предлагаю читателю посмотреть любое видео из тех, что можно найти на YouTube, на тему патронного производства. Думаю, не погрешу против истины, если скажу, что производственный процесс этого нехитрого, не менявшегося принципиально с конца XIX века изделия, востребованного военными в количествах миллионов штук, со сравнительно недлинным производственным циклом, достиг своего технологического совершенства. Сплошные станки-автоматы, программное управление, выверенный контроль на всех стадиях; влияние человеческого фактора на скорость и качество работ устранено или сведено к минимуму. Готовые патроны плывут по конвейерной ленте один за другим. Технологичность операций вырубки, вытяжки, штамповки гильзы и других составных частей патрона на высоте. Вводить сделку для производственных рабочих здесь — оксюморон, не правда ли?

Да, но есть одно но. Такая операция, как шлифовка твердосплавного сердечника для бронебойной пули — нетехнологична до ужаса. Ее выполняют шлифовщики на небольших станках бесцентрового шлифования. Каждый сердечник обрабатывается вручную. За 12-ти часовую смену шлифовщик, в зависимости от собственных моторики и стрессоустойчивости (монотонная работа дается не всем, и квалификация здесь — дело десятое), изготавливает из предоставленных заготовок в среднем от 800 до 1200 сердечников. Контроль каждого из них — вручную. Высокая квалификация, достигаемая длительным стажем, от шлифовщика не требуется — обычно, хватает инструктажа. Влияние человеческого фактора можете представить сами.

Работа по шлифовке сердечников обычно отдается на субподряд, где царствуют сдельная и сдельно-премиальные системы оплаты труда. Принуждение к увольнению по собственному желанию по завершению выполнения заказа путем резкого срезания расценок за труд — обычное дело для таких фирм.

Вывод, который напрашивается сам собой: при технологизации приемлемого уровня сдельная заработная плата для основных производственных рабочих — ненужный атавизм. При недостаточной технологизации или ее отсутствии жизненный срок предприятия, скорее всего, будет недолог.

В целом, введение сдельной оплаты труда для производственных рабочих имеет смысл только тогда, когда работодатель хочет получить гибкий инструмент управления коллективом, позволяющий контролировать как денежные потоки, так и численность коллектива, при необходимости «выкрутив до минимума» расценки за труд, чем дать недвусмысленный сигнал команде о том, что фирма на данный момент мало нуждается в их услугах, но и платить выплаты по сокращению штатов тоже не имеет желания.

Социальная сторона, этичность применения такого «резистора» не может ни вызывать вопросов, ибо периодически используясь даже небольшим количеством работодателей, этот метод бросает тень на всю машиностроительную отрасль в целом, которая давно не могла похвастать высоким уровнем заработных плат, а сегодня не может похвастать даже стабильностью. Какого сорта люди будут довольствоваться работой в этой сфере, кого мы будем нанимать завтра, расписывать не нужно, ибо зримая тенденция на рынке труда сложилась уже давно.

Вспомогательные рабочие, например, ремонтной службы

Помню, какой шок я испытал, узнав, что одно из крупнейших предприятий моего города, основной профиль которого черная металлургия, практикует сдельную оплату труда для вспомогательных рабочих, в частности, для работников ремонтно-механических мастерских. Помню, как уже был полон тяжелых предчувствий, когда только собирался знакомиться с организацией работы этой службы — и, увы, не ошибся в догадках. Нескоординированность действий руководителей среднего звена, отсутствие их личной заинтересованности, аврал на одном конце цеха при безмятежности в другом, полное отсутствие взаимодействия между службами были настоящим бичом этого завода. Это могло себе позволить градообразующее предприятие, располагающее как на правительственные дотации, так и получившее вливания от частных инвесторов. Помню, какую я, посторонний человек, испытывал неловкость и стыд, при наблюдении за «эффективностью» расходования этих привлеченных средств в условиях полного бардака.

Конечно, методика расчета заработной платы вспомогательного рабочего на этом предприятии заслуживала отдельного упоминания. Заявки на ремонт промышленного оборудования после регистрации обрабатывались по давно устаревшим нормативам, не учитывавшим кадровую недоукомплектованность, состояние станочного парка и упоминавшееся свыше плохое взаимодействие между службами. Тем не менее, расценка за каждую нормочасовую операцию была четко регламентирована; правда, что послужило основой для расчетов, узнать так и не удалось, так как расчетами занималась отдельная служба. Встал немой вопрос — как они избегают несправедливостей при начислении заработной платы. Но все стало на свои места, когда выяснилось, что провалы в итоговых суммах компенсируются из премиального фонда, доводя общее значение до необходимого психологического барьера. Ну и ожидаемой «вишенкой на торте» стало то, что значительную часть времени рабочие выполняют «леваки», выдаваемые им непосредственным начальством, за что «мимо кассы» получают определенную прибавку к зарплате. Такая система в конечном счете устраивала как рабочих, так и руководство. Устраивала ли эта система инвесторов и владельцев — вопрос без ответа.

Зачем ремонтников перевели на сдельщину? Принципиальная политика руководства.

Известной историей в сообществе производственников стала легенда про ремонтников на заводе Генри Форда, которые получали зарплату за то время, пока сидели сложа руки, но переставали получать деньги, как только поломка на конвейерной линии приводила к ее остановке. Все же, в реальных условиях это — красивый вымысел. Само по себе устройство конвейерного транспортера очень несложно. Грубо говоря, ломаться там особенно нечему. Зато на машиностроительных предприятиях имеется масса другого оборудования, такого, как станки, краны, системы коммуникаций. Все это периодически выходит из строя и также нуждается в ремонте. Работа для ремонтников есть всегда. Далеко не все оборудование можно разделить на «исправное» и «неисправное». Редко когда в боевом состоянии находится все 100% оборудования; часть неисправного оборудования вполне может работать в неполном функционале, часть исправного необходимо периодически останавливать для проведения обслуживания. При поломке некоторого оборудования производство может замедлиться, при поломке другого — продолжиться при задействовании резервов, но полная остановка производства возможна разве что при авариях, вины в которых за ремонтниками может не быть. Перечень работ, которые может выполнять обслуживающий персонал, огромен; что-то из них поддается технологизации и приведению к нормативам, что-то — нет.

Поэтому, и здесь наилучшим вариантом является применение повременной системы оплаты труда при требовании проводить все работы в разумные сроки, что спокойно достигается присутствием и активным участием руководителей среднего звена.

Специалисты, например, ОТК

При должной технологизации в машиностроительном производстве ОТК остается именной той структурой, в которой наиболее значительно влияние человеческого фактора, и именно из этого вытекает предположение, что контролеров необходимо дополнительно поощрять при обнаружении несоответствий, мотивировать, таким образом, дабы те охотнее выявляли брак. Такой подход ошибочен, потому что при любом воплощении рождает почву для разнообразных махинаций.

Несмотря на то, что влияние человеческого фактора при контроле продукции само по себе велико, оно достаточно ощутимо снижается созданием собственных технологических карт в виде пошаговых инструкций, которые обязательны к исполнению всеми контролерами. Кроме того, регламентом обязательно предусмотреть перерывы в работе для отдыха.

В целом, типовые приемы повышения качества выявления брака на этапе технического контроля разработаны и успешно применяются достаточно давно. Двойной контроль независимыми отделами, тайный возврат продукции на повторную самопроверку, намеренное добавление бракованных деталей в очередь контроля, система личных клейм рабочих и прочие. Плюсы и минусы этих приемов очевидны.

Итак. Средства проверки деятельности ОТК внедряем по своему усмотрению. ОТК, как и прочие рабочие, получают повременную оплату за свой труд. Каждый контролер обязан перед началом работы пройти инструктаж. При пропуске брака и возврате продукции от потребителя необходимо установить контролера, пропустившего бракованное изделие, и достоверно выяснить только одно: отходил ли он в процессе своей работы от предусмотренных инструкций или нет. Если будет установлено, что брак был пропущен несмотря на то, что инструкции были соблюдены, никаких санкций к работнику применяться не должно. И не забывайте, что любые сомнения трактуются в пользу подозреваемого.

Единичные случаи невнимательности также не должны наказываться. Технический контроль — монотонная работа со всеми вытекающими. При систематических оплошностях с работником должны проводиться повторные инструктажи, включающая при необходимости переобучение работе с контрольным оборудованием. И лишь в тех случаях, если станет достоверно ясно, что работник не подходит для такой кропотливой работы по своим психологическим качествам (многие люди быстро устают и испытывают раздражение от монотонной работы, вследствие чего неизбежно допускают ошибки) или состоянию здоровья, его стоит перевести на другой участок работ. Вводить систему штрафов и поощрений смысла нет. Психологические особенности индивида, как и его соматика, далеко не всегда успешно и устойчиво нивелируются усилием воли. И это применимо к очень многим профессиям, а не только к относящимся к техническому контролю.

Заключение: рабочий редко может повысить производительность

Это не в его компетенции. Он может ускориться на определенное время — недели и даже месяцы, но потом либо вернется к комфортному для себя темпу, либо, польстившись заработком, не рассчитает силы и перегорит. Истинное повышение производительности достигается дальнейшей технологизацией, совершенствованием техпроцесса, покупкой более совершенного оборудования. Если бы производительность можно было на длительное время повышать умножением сил, галеры никогда не эволюционировали бы до моторных катеров.

Фото: pixabay.com