По разным источникам, отставание российских предприятий по показателю производительности труда составляет от двух до четырех раз. Цифра настолько значительная, что причина должна быть серьезной.
Есть мнение, что российским предпринимателям невыгодно добиваться значительного повышения производительности. Такую же мысль высказал и министр Правительства РФ. Безусловно, эта мысль имеет под собой основание и подобные настроения приводят к тому, что производительность на предприятиях сдерживается. Но я с такими предпринимателями практически не встречаюсь. Я сотрудничаю с собственниками и топ-менеджерами, которые совсем не против поднять результативность своих предприятий, но далеко не у всех это получается. Так что в этой статье будем рассматривать именно такие компании.
В своей консалтинговой деятельности я пользуюсь инструментом мыслительных процессов теории ограничений (Theory of Constraints Thinking Processes). Этот инструмент позволяет для каждой компании найти так называемую корневую проблему. Корневая проблема обычно остается неизвестной, невыявленной, но именно она ответственна за существование других, наблюдаемых проблем, которые являются на самом деле симптомами корневой проблемы.
В этом смысле любая организация похожа на человеческий организм – во время болезни нам легко заметны симптомы, а причину болезни может правильно определить лишь врач при специальном исследовании. Бороться с симптомами бесполезно (хотя мы это регулярно делаем), бороться необходимо именно с причиной болезни. То же самое справедливо и для бизнеса.
Но вот с точки зрения управленцев, нахождение корневой проблемы не является общей идеей. Бороться с симптомами здесь считается правильным. По моим данным, даже те, кто признает существование корневой проблемы (около 50% респондентов), не считают локальную оптимизацию (борьбу с проблемами-симптомами) занятием малопродуктивным.
Как вы увидите ниже из примеров, корневая проблема связана с установками или убеждениями, принятыми в организации. То есть, метод мыслительных процессов теории ограничений работает с культурой компании. Как говорил Питер Друкер, «культура ест стратегию на завтрак», поэтому реальное состояние корпоративной культуры (установки, убеждения, ценности) необходимо обязательно учитывать. Изменения в компании должны соответствовать ее культуре или адекватно сопровождаться культурными изменениями, иначе эти изменения могут не состояться. Например, в организации, где каждый преследует свой интерес, добиться настоящей командной работы будет очень тяжело.
Поделюсь некоторыми характерными примерами, когда убеждение или установка являлось корневой проблемой и препятствовало дальнейшему развитию предприятия. Хочу отметить, что в каждом описанном случае диагностика проводилась самими сотрудниками предприятий.
1. Крупное предприятие машиностроительной отрасли
На предприятии уже использовались подходы бережливого производства, было подразделение по совершенствованию производственной системы, однако проблемы сохранялись. Проблемы-симптомы: срыв сроков сдачи готовой продукции, перепроизводство деталей, дефициты деталей, много времени тратится на совещания, нехватка оборудования и квалифицированных рабочих.
Диагностика показала, что на предприятии широко используется локальная оптимизация, что и является корневой проблемой. Локальная оптимизация – это повышение эффективности локального процесса, функции или рабочего места, не приводящая к улучшению результативности организации в целом. Что выливалось в установление норм на операции, стремление эффективно использовать все оборудование и персонал. И приводило к убеждению «сдельная оплата труда повышает ответственность рабочего». В результате рабочие стремятся делать побольше выгодных деталей и поменьше невыгодных. Перед сборкой переизбыток первых и недостаток вторых. Вследствие этого активно используется сверхурочная работа, которая также повышает заработки рабочих.
Очевидно, что решение после понимания корневой проблемы – уйти от сдельной оплаты и перевести предприятие на окладно-премиальную систему оплаты. Только так инструменты бережливого производства по управлению потоком могут полноценно работать.
2. Предприятие, производящее мясоколбасную продукцию
Проблема-симптом – сокращение объема продаж. Собственно, меня и пригласили решать эту проблему. Но все-таки удалось провести целостную диагностику предприятия с выходом на корневую проблему. Итак, выражалась она в убеждении: «решение, которое увеличивает наши затраты – плохое решение». Как видите, такое убеждение «заточено» под локальную оптимизацию в виде сокращения затрат. Основное (не единственное) следствие такого убеждения – не забирать из торговли продукцию, у которой выходит срок годности. В результате линейка и запасы продукции предприятия на полках магазинов постоянно сокращались. Соответственно, падали и продажи. Администраторы торговых точек не хотели брать на себя риски. Выход: новый алгоритм принятия решений на основе учета как затрат, так и доходов от решения. Продажи прогнозируемо возросли.
То же предприятие пять лет спустя
Проблемы-симптомы: падение продаж колбасной продукции, дефицит товара на полках магазинов. Корневая проблема: убеждение, что индивидуальные нормативные показатели деятельности напрямую влияют на результативность предприятия в целом. На предприятии была создана целая система таких показателей для каждого сотрудника.
Как результат такого убеждения – страх сотрудников принимать на себя ответственность за рискованные решения, перекладывание ответственности, что сдерживало развитие. Как видим, это убеждение – новая реинкарнация убеждения в локальной оптимизации.
Принятое решение: отменить связь индивидуальных показателей с заработной платой, развивать командные формы организации труда, переход на нематериальные формы мотивации.
3. Предприятие-производитель пищевого оборудования
Проблемы-симптомы: падение продаж, большое незавершенное производство, излишки на складах полуфабрикатов и готовой продукции, высокая текучесть персонала. Корневая проблема – убеждение «если рабочим не платить сдельно, они ничего делать не будут».
В результате предприятие запускает производство заказов как можно раньше (чтобы у всех была работа), рабочие-старожилы выбирают себе более выгодные заказы, рабочие-новички получают невыгодные заказы, мало зарабатывают и быстро увольняются. Такую ситуацию на российских предприятиях Сергей Питеркин назвал «производством под зарплату». На складах скапливается ненужная, раньше времени запущенная в производство продукция, сроки изготовления большие и срываются.
Решение: переход на окладно-премиальную форму оплаты, отказ от показателей локальной эффективности.
4. Машиностроительное сборочное предприятие
Готовое изделие состоит из тысяч деталей, покупных и собственного изготовления. Проблемы-симптомы: длительные сроки изготовления, срывы поставок, дефициты деталей на сборке. Диагностика с использованием мыслительных процессов показала, что вследствие убеждения «Простаивающий рабочий – это потери для предприятия» заказы запускаются в производство как можно раньше. Вследствие чего на предприятии большое незавершенное производство. Это обстоятельство вместе с другим убеждением «рабочего необходимо мотивировать сдельно» приводит к тому, что время рабочих уходит на детали, которые сейчас не нужны. Поэтому в нужное время на сборке не всегда есть детали и сборочные единицы, что приводит к срыву сроков сдачи готовой продукции.
Это приводит к проблеме-следствию «Продажи не растут». Поскольку «Простаивающий рабочий – это потери для предприятия», мы «запускаем производство как можно раньше». Круг замкнулся. Мы ходим по этому порочному кругу и не можем из него вырваться.
5. Предприятие по производству фанеры
Основная проблема – срывы обещанных сроков поставок. 30-40% запланированных на месяц объемов не производились в срок. Зато производилась другая фанера, которую никто не заказывал. Думаю, вы не удивитесь, узнав, что на предприятии действовали нормативы на операции, и заработная плата была привязана к этим нормативам. Итого, одна фанера была более выгодна для производства рабочему, чем другая. Да, производство этой «более выгодной» фанеры срывало план отгрузок, но план по объемам-то успешно выполнялся! А если настаивать на фанере, невыгодной рабочему, значит, не дать ему заработать. Завтра он уволится, а новичка обучать долго. А то, что отдел продаж недоволен, что план отгрузок опять завален – так пусть они лучше научатся продавать ту фанеру, которую мы делаем, она ведь качественная!
Как видите, опять локальная оптимизация и опять доведенная до своего логического предела – платить рабочему только за то, что он реально сделал.
6. Региональное сетевое розничное предприятие
Проблемы-симптомы: недостаточная выручка магазинов, некоторые покупатели не находят того, что искали, более 80% посетителей уходят без покупок. Корневой проблемой было признано убеждение в индивидуальном стимулировании продавцов: «чем больше средний чек у продавца, тем больше объем продаж в рублях».
На самом деле такое стимулирование приводило к тому, что не все покупатели обслуживались, если продавцу казалось, что очередной покупатель только ухудшит его показатель по среднему чеку. Кроме этого, отсутствовало сотрудничество и взаимопомощь между продавцами, они скорее конкурировали друг с другом.
Решение: уход от индивидуального стимулирования и построения контекста, в котором сотрудники внутренне мотивированы.
Корень зла – локальная оптимизация
Корневой проблемой для многих российских предприятий на этом этапе развития является убеждение в локальной оптимизации: локальные улучшения ведут к улучшениям всей системы. Или сформулирую по-другому: убеждение в том, что борьба с симптомами приведет к преодолению и причины болезни (сбил температуру – справился с вирусом).
Российский менеджмент уверен в положительном влиянии материального стимулирования на индивидуальную результативность. Нельзя сказать, чтобы руководителям были неизвестны отрицательные последствия сдельной оплаты труда, но все же считается, что положительного влияния больше. Это локальная оптимизация, доведенная до своего предела.
Результативность предприятия представляется как сумма результативностей каждого отдельного человека. Соответственно, для повышения результативности предприятия необходимо повышать результативность на каждом рабочем месте. И сдельная оплата здесь представляется существенным помощником.
Какие положительные свойства сдельной оплаты труда? Прежде всего, это максимально эффективное использование времени рабочих, ведь при таком стимулировании рабочий должен быть сам заинтересован в своей занятости. То есть, в основном пытаются таким образом достичь локальной эффективности.
Между тем, отказ от локальной эффективности – один из основных элементов концепции увеличения скорости потока, наряду с лимитированием НЗП. Этот элемент известен и используется со времен Форда, Эдвардс Деминг неоднократно указывал на вред локальной оптимизации для производства. Почему же именно в России так трудно избавиться от локальной оптимизации? Получается, что именно потому, что она подкреплена сдельной оплатой труда.
Вознаграждая материально каждого рабочего, мы тем самым сделали рабочих, мастеров и других руководителей сторонниками и защитниками локальной оптимизации – ведь она якобы устанавливает справедливость вознаграждения, освобождает руководство от необходимости организовывать производственный процесс: рабочие сами найдут себе работу, позволяет использовать мастеров в качестве экспедиторов на производстве.
Что происходит, когда «внедряя бережливое производство», вы картируете поток создания ценности и затем удаляете из него излишние ожидания, сокращаете партии и увеличиваете количество переналадок? Скорее всего, ничего, поскольку это начинает конфликтовать с эффективностью использования оборудования и персонала, а особенно начинает снижать заработки. Убеждения в локальной эффективности очень живучи, поскольку воспринимаются как здравый смысл.
Возникает вопрос: а почему же такой проблемы нет за рубежом? Дело в том, что там практически нет сдельной оплаты труда. В США, например, еще в 1930-е годы профсоюзы добились значительного повышения минимальной оплаты труда. И на сегодня она составляет порядка 10 долларов за час. Такой уровень минимальной оплаты заставляет думать о том, как организовать производственный процесс, чтобы такая оплата окупалась и снимает вопрос о сдельной оплате труда.
В этой статье я не затрагиваю вопросы, связанные с мотивацией сотрудников и с уходом от сдельной оплаты труда. Этот вопрос уже достаточно проработан, в России есть примеры успешного перехода на другие системы оплаты. Кроме всего прочего, сдельная оплата на самом деле не мотивирует, а демотивирует персонал, поскольку является внешним фактором мотивации. Освобождаясь от сделки и сделав упор на внутренних потребностях в автономии и принадлежности, мы получаем по-настоящему внутренне мотивированного сотрудника.
Выводы о повышении производительности труда
- Враг номер один повышения производительности труда в России (и вообще результативности) – сдельная оплата труда.
- Предприятие, использующие подходы бережливого производства и сохраняющее сдельную оплату труда, не имеет шансов достичь своего максимального результата. Достигаемые видимые результаты, скорее всего, будут временными, поскольку убеждения – очень консервативный фактор.
- Убеждения предприятия, конфликтующие с инструментами, направленными на ускорение потока, могут быть специфичными, поскольку определяются историческими особенностями развития предприятия. Их нужно уметь выявлять на ранних стадиях реализации проектов развития.
Также смотрите:
В сессии участвуют ТОП - менеджеры, руководители подразделений и ключевые специалисты (15-20 человек) из 300 - 7000. Это высококвалифицированные люди. Это вo - первых. Во вторых, стоит задача построения причинно - следственных связей "как есть". Так что приемы, чтобы куда - то "завести" неуместны. Ведь ищется решение по развитию для конкретной компании.
Но вы все - таки правы. И они ошибаются. Но не в своих логических построениях. А в том, что сейчас в компании не все в порядке. И наша с ними цель - разобраться, какие именно ИХ УБЕЖДЕНИЯ к этому приводят.
Ах, какая замечательная дискуссия получилась. Даже жалко вмешиваться. А ведь в нашей транспортной сфере проблема сдельной оплаты чувствуется не слабее, чем в любой производственной отрасли. Особенно приятно даже видеть, как многократно обсуждаемые здесь кейсы по поводу того, как не надо делать, и как ужасен может быть сверхэффективный менеджмент не знающий ни меры, ни такта, произростают в жизнь и проявляются на академической скамье, и вывод, что премиальная часть зарплаты не должна составлять более 30% всей зарабатной платы среднего рабочего - доказывается самыми элементарными эмпирическими наблюдения.
Вот человек спрашивает: "Где рабочие сами себе выбирают заказы?". Так приезжай в Омск из Москвы - и проедь по всем автотранспортным предприятиям в городе, особенно логистическим компаниям, и муниципальным пассажирским предприятиям - там такое явление уже давно стало нормальным общепринятым решением. Но и в итоге сотрудники страдают не из-за оплаты, у нас не чувствуется так сильно низкие зарплаты как в Москве, да и многие люди держат дачи с огородами (да представьте, менеджеры, такое в России ещё есть! И я сам вырос в таких условиях и очень рад этому), либо подрабатывают мелкой самозанятостью. Вы спросите: "А где окладно-преминальная оплата ещё активно применяется?" - я знаю одного хорошего человека, сосед по селу и друг моего отца, главного инженера на "Автобаза "Здравоохранение" - так у них это практически единственный критерий удержания кадров в условиях жесткого дефицита инвестиций и практически минимальной прибыльности (муниципальное предприятие всё таки), зарплаты относительно нормальные, но заниженные, зато та стабильность которую обеспечивают управляющие сотрудникам достойна уважения, хоть я ещё и слишком молод, но даже мне хватает ума понять, что люди идут на уступки именно из-за неё.
Но вернёмся к теме статьи: Одним из комментариев в ранних ветках Виктор Вальчук скинул ссылочку на замечательный доклад аналитического аппарата Совета Федерации "Производительность труда в России и в мире. Влияние на конкурентоспособность экономики и уровень жизни" от 7 июня 2016 года. И там, что удивительно практически в точности цитировали замечания автора статьи по одному важному пункту - что заниженные зарплатные ожидания по рынку труда являются значительным сдерживающим фактором как роста производительности труда, так и всей экономики в целом, либо они во многом формируют сжимающийся совокупный спрос (ах, как хочется сейчас привести источник цитирования, либо такие же слова диктуют с трибун большинство адекватных экономистов и политиков в нашей стране).
Большим ограничителем производительности труда является значительно устаревшая производственная база и значительный износ оборудования (только в докладе по статистике практически половина промышленного оборудования в предельном состояние износа), само промышленное оборудование значительно устарело - уважаемые руководители, при всём к вам уважение, но говорить об ручных операциях, когда в мире повсеместно внедряют роботизированные средства производства, в которых участие человека сводится к минимуму (привет "Я, робот", 2004 года - вот уж люди в будущее глядели), либо человек выступает только управляющим-оператором на линии - это крайне нерационально и очень недальновидно. Сегодня вы экономите здесь - а завтра ваша продукция уже никому не нужна, либо конкурент производит больше, качественней и стабильней, и главное дешевле. Я уже не говорю про автоматические средства в инженерном проектирование и разработке ПО - там такие средства уже как 10 лет активно действуют, а с 2014-2015 года стали общепринятым явлением. И только ваше хваленное импортонасаждение - единственное, что создаёт тёплые условия для таких неэффективных и неконкурентных предприятий. А жаль - в России есть огромные средства для конкурентно рыночно-ориентированных производств, в одном только аграрном секторе немыслемый простор для инвестиций в производство, если только снять все сегоднящние бесполезные барьеры и излишнее административное регулирование с их умалишенными экспортными ограничениями. "Импортозамещение, 6 лет. Итог один: Рост цен!" - загуглите при желание, там отличное видео.
И как вишенка на торте структурная безработица в нашей стране, вот неужели я единственный, кто прочитал этот доклад, которая является одновременно причиной дифицита квалифицированных кадров в одних областях, и причиной их переизбытка в других. Москвичи поймут. Ведь перегруженность управляющих кадров на рынке труда - основной фактор жесткого зарплатного демпинга у них. Я всё почему - министерство просвещения всеми своими бессмысленными аккредетациями и жесткой бумажной волокитой методично, а так же крайне устаревшими профстандартами, методично и беспренципно сгубило всю систему профориентации и профессиональной переподготовки кадров (Слава богам, что это только видимость в докладе, а не общая действительность, иначе степень ужастика у нас здесь была бы ещё зрелещнее), а системе высшее образование приходится скорее ориентироваться на местные предприятия и работающих студентов, чем предлагать что-то более иновационное. Управляющие просто не знают, чего хотят от своих сотрудников и вместо системной подготовки и профессионального роста стажа, опыта и навыков уже в процессе работы, как это было нормальной практикой на многих советских предприятиях, у нас получается, что при смене работы человек должен просто доказывать, что он "не верблюд", принося сотню корочек, или лгать о том, что у него стаж есть и он что-то там умеет, а по факту ничего нет. Когда молодёжь тупо не может устроится, потому что у неё нет 3 лет задеклалированного трудового стажа, а мастера на АТП работают исключительно по памяти, лишь изредко обращаясь к схемам. Что приходится делать управляющим? Выслушивать враньё на собеседование, наблюдать 3 недели, а после уже решать - оставить или нет. И скажите на милость, не пересказал ли я сейчас нормальную практику большинства участников этой дискуссии?! Если да - мне вас действительно искренно жаль.
И как бы я сейчас не благодарил Виктора Вальчука за отличную статью, и действительно экспертные случаи с общим анализом, замечания и выводами достуйную целой лекции в программе преподования на кафедре "Организация производственных процессов". И как бы не соглашался и не аргументировал свои доводы об том, что чрезмерная сдельная оплата - чрезвычайно вредное явление, которым предприятие практически подписывает себе смертный приговор - я сам тщательно стараюсь это донести в практически каждом своём комментарии. Но хочется всё таки обратить внимание участников дискусии не на Toyota (без обид, я не фанат этой марки), а на самую эффективную некоммерчискую организацию в нашей стране, которая ещё славится своей невероятной структурной устойчивостью, в представлении не нуждающуюся и уже практически на слуху, особенно в Москве. Вот где пример работы с людьми нужно брать, а не только обсуждать гайки и болты (господа, без обид, но ковычки не ставьте), строить из себя типичных представителей по гипотетической книге "Ослеплённые успехом. Заложники цифр" (без имён), удивляться, что "Умом Россию не понять, аршином общим не измерить", или передёргивать терминологию в жалкой надежде запутать аппонентов, когда этим приёмом вроде бы адекватный человек показывает скорее свою не компетентность, чем подкрепляет шаткую позицию. Осуждать не буду, всё таки у каждой медали две стороны, и однажды обеими поворачивается - но и не могу ни сказать, что это выглядит со стороны довольно "некрасиво".
Справедливости ради, передаю крепкое рукопожатие Юрию Полозову за умение задавать хорошие подковыристые вопросы, Олегу Шурину - за увлекательные жизненные истории. И Елене Брислав за мастерский академический подход в комментарование отдельных заковыристых случаев. А так же самому Виктору Вальчуку за выдержку, терпение, умение отстаивать свою точку зрения и привезти экспертный аргумент. И всем тем кто помогал, и всем тем кто не мешал.
Спасибо Алексей за столь развернутый пост! Но простой человеческий совет: старайтесь менее сумбурно излагать свои мысли и разбивать длинные посты на более короткие. Мой мозг, к сожалению не успевал за скачками Вашего сознания. А то намешали все в большую кучу, и не поймешь что к чему относить.
Мне кажется, что Вам было бы весьма ценно рассказать, как водители сами себе выбирают маршруты, механики сами выбирают, какие машины им нужно ремонтировать, логисты сами выбирают куда отправлять машины и т.д.
Упоминая роботизацию, Вам также следовало бы задуматься о последующем трудоустройстве миллионов людей, которых заменят роботы.
Ничто не ново под луной. Вот реальный пример из истории,который характеризует самозанятость, и чем она заканчивается:
" В 1832 году британский социалист Роберт Оуэн, стремясь исключить «спекулятивную роль» денег, учредил в Лондоне «Биржу трудового обмена». Цена товаров на бирже определялась не в деньгах, а в затраченном времени: по шесть пенсов за каждый час труда, вложенный в продукт. В обмен на товар выдавались «трудовые билеты».
Несмотря на первоначальный успех, эксперимент быстро потерпел крах: биржа скоро была завалена товарами, не имеющими спроса. Вскоре трудовые билеты упали в цене и биржа кончила банкротством." (ц)
Кроме того, кое-кто по своей филосовской слепоте, совсем не замечает того факта, что повременная оплата труда, на самом деле тоже является "сдельной", так как сдельной расценкой в этом случае является плата за 1 час работы... А объемом работы (количеством штук), в этом случае является количество "отработанных" часов... Только час - плохой измеритель количества труда. Он не показывает, каков он труд был, производительный, или бесполезный. В штуках, килограммах и в рублях, результат труда измеряется лучше.
И те, кто что-то говорит о недозагрузке при сдельщине, забывают, что при почасовой/окладной оплате, "отправление людей в принудительный отпуск" или сокращение/увольнение, ничем не отличается от отсутсвия заданий при сделке.
Я вообще не понимаю этих "Матерей-Терез", которые плачутся о социальной несправедливости.
1. Есть закон, Трудовой Кодекс, и в нем есть правила (статьи), регулирующие вопросы оплаты труда.
2. Есть экономическая целесообразность, определяющая баланс между хотелками сотрудников (пожелания зарплаты) и возможностями работодателя (предожение вознаграждения за труд). "Де юре" это закрепляется в Трудовом Договоре. ТД соблюдать надо, а не ныть, что мало выторговал при устройстве на работу.
Структура затрат в организации, выглядит примерно вот так:
Наименование
статей затрат
Сервис, производство, строительство
% затрат
1. Материальные затраты
49,5%
2. Затраты на персонал
34,0%
3. Восстановление, ремонт ОС (амортизация), арендная плата
7,5%
4. Прочие затраты
9,0%
Итого
100%
Вот такая процентовка, на самом деле, говорит о том, что источником повышения зарплаты может быть только увеличение продаж. Это значит, что ФОТ прямо зависит от объема работ/выручки. Нет выручки, заказов, - сокращается персонал. Методом увольнения или снижения ЗП, не важно.
Увеличить ФОТ без увеличения объема работ, это значит, залезть в карман собственника(акционеров). Посягнуть на их часть прибыли (вознаграждение за инвестиции) или заставить их делать долги, брать кредиты, если прибыли нет. Не уполномочены ТОПы (и консультанты!) распоряжаться прибылью, не по сеньке шапка. Это компетенция Наблюдательного Совета Директоров АО. Не увеличивать ФОТ, - значит залезть в карман высокопроизводительных рабочих, забрать у тех кто много работает и отдать тем, кто мало работает. Создать уравниловку. В обоих случаях, это воровство.
Это азы экономики. Важно то, что только Лохи на месте руководителя организации будут слушать консультантов, советующих им "отвязать зарплату от обьема работ".
Лох не мамонт, не вымрет, что и подтверждает факт:
Может, в своей профессиональной специализации,они и высоквалифицированные. Но с точки зрения экономики, эти топы,"Лохи". Но даже в то что они "высококвалифицированные", я не верю. Если бы они были квалифицированными, то у них не было столько "проколов", как на представленной выше диаграмме, они бы сами устранили все недочеты, без привлечения со стороны консультантов. Так что нет, они не высококвалифицированные.
А как еще назвать людей, которые как бараны, слушают всякую чушь, и не могут гуртом "научить правде" одного мошенника? Натуральные Лохи, жертвы тех, кто "срубит с них бабла", а потом еще про них статью напишет.
Лишая работников права заработать больше определенного предела (оклад + 30% премии), такие консультанты производят селекцию людей в организации по складу характера, типу трудовой мотивации.
Остаются люмпены, готовые работать за низкую зарплату, при условии, что соседу по рабочему месту не платят "жалование" выше. Прочие, - увольняются.
Проблема то совсем не в сделке. Проблема в качестве менеджмента. "Как друзья вы не садитесь, а в музыканты не годитесь". (ц)
И никакой консультант не поможет "плохим танцорам". В нормальных же организациях, и сделка, и повременка, нормально применяются. В целях получения большей прибыли, и большей мотивации сотрудников.
Каждый день приходится с этим работать. Тут везде один механизм очереди или в порядке расписания. Да и сам, когда проходил практику, то все самостоятельно выбирали работу из предложенной. К тому же любой мастер-ремонтник, столяр, фрезеровщик, сварщик, электрик работает по такому же принципу. Не говоря про многих программистов, дизайнеров, фотографов, видеографов и ещё сотни и сотни профессий.
Так же как поточное штамповочное производство лишило миллиарды человек монотонной работы, так же как монополизация отраслей оказывается в конечном итоге недееспособной и вынуждена разукрупнятся, так же как инженеры перешли на современные средства проектирования и работы у них нисколько не убавилось, так же как программисты вроде бы используют одни и теже библиотеки, но работой обеспечивают тысячи тестеровщиков. Так же как таблицы и базы данных не лишают работы бухгалтеров и маркетологов, так же как культура предприятия не лишает работы тысячи менеджеров и управляющих. И так же как при широчайшей развитости интернет-торговли всё ещё нужны самые обычные магазины, где люди постоянно берут необходимые товары. Эту тираду можно продолжать ещё долго, и смысл у неё никогда не изменится.
Короче расклад такой: братва поиздержалась, общак на нуле и барыжить уже не чем. Выход один - напрячь терпил, чтобы поработали сверхурочно. Пайку терпилам не поднимать! - А Вы точно министр экономики?
Рабы работают лучше, если считают себя свободными, )))
Сейчас у нас госустройство как в Афинах, за 500 лет до Р.Х. Только вместо рабского клейма, "регистрация по месту постоянного жительства". А вместо цепей и ошейника, - паспорт и прочие бумажки. Форма разная, зато смысл тот же.
Вы видимо путаете работу в компании с работой "самозанятого"?
Иначе, мне не совсем понятен Ваш посыл, про ЛЮБОГО мастер-ремонтника, столяра, фрезеровщика, сварщика, электрика.
Просветите пожалуйста о каком предприятии конкретно идет речь? Лично я даже представить себе не могу, как это может происходить на заводе!
А вот так и происходит. На многих, если не всех АТП, потому что они произростали из совместных предприятий, а не сетевого бизнеса. На многих, если абсолютно не всех, предприятиях специализирующихся на металлообработке. Чисто экономически не выгодно в смежных операциях держать по одному человеку на каждую операцию, или по одному станку на каждый вид выпускаемых изделий. Вот поэтому и делается это по принципу универсальных постов и очереди заказов - одним достаются простые заказы (например, грубой обработки), другим более сложные (тонкая подгонка, калибровка и т.п.). И всё просто потому что в сознание управляющих все сотрудники примерно одной квалификации, и только на более серийных предприятиях они могут подразделяться на разряды (и то в единичных случаях они будут получать заказы соответственно своей квалификации) или по уровню квалификации (начинающий - любитель - мастер - эксперт - профессионал), ибо обычно с людьми общаются на равных, понимая, что именно так можно добится и уважения, и доверия.
Поймите уже наконец, если человеку что-то нужно уникальное, то он либо сделает это сам, либо закажет только необходимые детали, даже чертежи сам начертит, а сборку проведёт уже у себя самостоятельно. У нас большинство мебельных фабрик уже давно работают по этому принципу.
Странно от ИНЖЕНЕРА слышать такие слова.
Не могли бы пояснить смысл своих терминов?
Назовите это предприятие, и название цеха, в котором руководство цеха или мастерской, на точные и калибровочные работы, ставит низкоквалифицированных рабочих, рискуя "угробить" изделие и я беру на себя обязательство попытаться связаться с кем-то их ТОПов этого предприятия и донести до них информацию о том бардаке, который творится у них в низовом звене.
Но пожалуйста, проявите отвтетственность и очень тщательно перепроверьте озвученную Вами информацию (т.к. она на первый взгляд вызывает большие сомнения), чтобы я при разговоре с ТОПами не оказался полным идиотом, который на основании, каких-то слухов, отвлекает их от работы.
По поводу общения на равных, тоже хотелось бы получить пояснения о том, что Вы имели в виду?
Мы с Вами живем в одной реальности?