В условиях фундаментального расширения бизнеса, диверсификации продукции и услуг, для собственников и инвесторов наступает время, когда физически утрачивается возможность эффективного мониторинга и управления бизнес-процессами, входящими в зону их инвестиций и стратегических интересов. Ранее используемые методы управления перестают работать по многим ключевым факторам.
Прежде всего, это отсутствие персонального времени для получения и обработки потока информации и принятия обоснованных управленческих решений.
С целью решения данной задачи, собственники и инвесторы вынуждены передавать (делегировать) значимую часть своих полномочий другим лицам, и в дальнейшем (во многом слепо) полагаться на предоставляемую ими информацию и их мнение, а так же принятые ими решения.
При этом, неминуемо усиливается зависимость собственников и инвесторов от добросовестности и профессионализма лиц, которым были переданы полномочия по управлению бизнесом. Фактически, эффективность управления привлеченных лиц определяется на уровне официальных финансово-экономических результатов, или их собственного субъективного мнения, зачастую построенного на непроверенной или недостоверной информации.
Расширение бизнеса и входящих в его структуру бизнес-процессов всегда приводит к расширению вертикали управления, усложнению, замедлению и неэффективности принятия оперативных решений для всей организационной структуры бизнеса, к замедлению темпов развития и зачастую к стагнации бизнеса.
Расширение бизнеса всегда приводит к необходимости делегирования полномочий по оперативному управлению. Доверие является вынужденной и исключительной мерой тогда, когда контроль утрачивается, либо сложно осуществим. Всем известно, что контроль лучше, чем просто доверие. Однако явный контроль имеет негативные последствия. Он приводит к дополнительному расходу времени на его осуществление и что наиболее важно, к резкому снижению мотивации подконтрольных лиц, осуществляющих функции управления. По этой причине контроль должен осуществляться систематично, строго формализовано, беспристрастно и без привлечения контролируемых лиц на стадии его осуществления.
Кроме того, технология учета и контроля бизнес-процессов не должна усложнять поставленные задачи управления, ее цель состоит в обратном, упрощении и росте эффективности и качества управления.
Возникает наиболее важный вопрос, кто должен осуществлять контроль, с учетом того, что эта достаточно сложная и затратная процедура, осуществление которой может оказаться не по силам одному человеку или даже группе людей.
Единовременный анализ деятельности всех бизнес-процессов и принятия на этой основе обоснованных стратегических решений может оказаться нереализуемой для человека задачей. Дело в том, что человеческий разум, как и машинный, обладает определенной емкостью оперативной памяти, которая используется для решения текущих задач, объем которых не может превышать максимального предела памяти.
В настоящее время в мире существует множество научных гипотез, открытий и разработок, понимание которых находится за гранью восприятия обычного и неподготовленного человека. Если рассматривать сложные, многоуровневые организационные структуры и информацию, сопряженную с их оперативной деятельностью, то объективно мы сталкиваемся с той же проблемой восприятия и анализа высокого объема информации, что и при передовых научных открытиях.
В такой ситуации существует острая потребность в новых инструментах и методах, способных решить комплекс оперативных и стратегических задач управления, контроля и безопасности организаций и предприятий с участием собственного и привлеченного капитала.
Добиться всеобъемлющих результатов можно базируя свою стратегию на технологиях нового поколения, то есть используя стратегию опережающего, а не догоняющего инновационного развития. В какой-то степени это означает отказ от прошлого (доминирующего) опыта и создание нового механизма, спроектированного на понимании современного мира, его возможностях и ограничениях. В полной мере это относится к технологии «Текущего мониторинга бизнес-процессов», фундаментом которой является научно-технический прогресс и его прикладная адаптация в сфере информационных и коммуникационных технологий.
Систему текущего мониторинга бизнес-процессов можно рассматривать как универсальный инструмент для решения целого комплекса задач по эффективному и безопасному управлению крупными, многопрофильными организациями и предприятиями страны. В задачи системы входит контроль, управление и безопасность, направленные на удовлетворение интересов портфельных и стратегических инвесторов, кредитных организаций, собственников компании, топ-менеджмента, органов власти и правопорядка.
Не секрет, что в оперативной работе по выявлению и предотвращению экономических преступлений до 95 % времени и средств уходит именно на сбор и подготовку информации и материалов, касающихся деятельности организаций. При этом, как правило, информация поступает разрознено, с высокой степенью задержки, зачастую неактуальной и в значительной степени искаженной. Существует острая необходимость в ходе следственных мероприятий, преобразовать все полученные материалы в один рабочий формат, с целью проведения системного анализа, в том числе с использованием средств автоматизации.
Рассматриваемая система позволяет в режиме реального времени, без вызова сотрудника, составления запроса и ожидания на получение результата осуществлять контроль и отслеживать основные и вспомогательные показатели финансово-хозяйственной деятельности как всей организационной группы, так и отдельно взятых бизнес-процессов, с учетом возможности масштабирования и детализации информации, уровня допуска, пользовательского интерфейса от общего к частному, вплоть до отдельных и неделимых элементов. Система должна иметь интерактивный модуль, позволяющий автоматически реализовывать презентационный материал для основного круга пользователей.
К числу основных информационных блоков БП можно отнести:
- Сумма бюджета бизнес-процесса, с учетом полной расшифровки составляющих его элементов.
- Структура и перечень всех активов, используемых Б.П., включая специальные инвентаризационные ведомости.
- Постоянные расходы, с учетом полной детализации и описания их, включающих архив подтверждающей документации.
- Основные финансово-хозяйственные результаты, согласно данным бухгалтерского учета.
- Основные финансово-хозяйственные результаты, согласно данным аналитического учета, позволяющие увидеть реальное состояние дел.
- Структура расходов.
- Структура доходов.
- Аналитическая рентабельность, рассматриваемая как отношение текущих финансовых результатов к сумме бюджета бизнес-процесса. Это один из наиболее важных показателей того, как работает инвестиционный капитал, и какие тенденции его развития происходят.
- Дебиторская задолженность.
- Штатное расписание.
А также огромны объем прочей, необходимой для анализа и принятия оперативных и стратегических решений, информации.
Информационная база, используемая системой текущего мониторинга, обновляется с установленной периодичностью и предоставляется в едином заданном формате как формализованный продукт, подготовленный для анализа функционирования не только системы в целом, но и отдельных ее элементов.
Ключевым моментом реализации системы текущего мониторинга является осуществление достоверного учета поступления и расходования материальных и нематериальных активов, а также эффективность оборотного и внеоборотного капитала. В технологии реализован модуль непрерывного анализа наиболее важных (стратегических) бизнес-процессов, объективно выявляющий первопричины, влияющие на результативность деятельности всей организации, определяющий уровень их значимости, степень эффективности и несоответствия представленных и фактических данных.
Эффективность модели во многом предопределяется целями и масштабами ее внедрения. Наивысшее значение достигается на крупных предприятиях, холдингах, финансово-промышленных групп, с наибольшим количеством бизнес-процессов, поскольку именно эта категория хозяйственных субъектов нуждается в радикальном пересмотре основных принципов их функционирования, контроле и принятия решений. По сути дела организации такого масштаба похожи на черные дыры, где отслеживается только вход – потребление и выход – отдача. Однако на таком уровне практически невозможно определить цепь обстоятельств и причинно-следственную связь, приводящую к итоговым показателям.
Помимо задач экономической безопасности, система позволяет решать целый комплекс иных вопросов, к числу которых относятся:
- Рост инвестиционной привлекательности предприятия за счет визуализации процессов, обеспечивающих предсказуемость и прозрачность механизмов его функционирования.
- Создание естественной системы мотивации руководства, специалистов и материально-ответственных лиц организации, размер заработной платы которых, в значительной степени зависим от финансовых результатов не только компании (финансово-промышленной группы), но прежде всего и подразделений (бизнес-процессов), в которых они осуществляют свою деятельность.
- Снижение расходов и рисков на реинжиниринг бизнес-процессов, чьи финансово-экономические показатели ниже нормативных значений, с учетом минимизации рисков инновационных преобразований.
- Снижение коммуникационных погрешностей, возникающих с момента принятия и до реализации решений, посредством резкого сокращения вертикали управления и коммуникаций.
- Создание необходимых условий для полной автоматизации процессов, включающих внедрение элементов искусственного интеллекта, что обеспечивается едиными стандартами формализованных процедур, аналитическом учете и одноуровневой структуре контроля и управления.
В рамках программы по развитию эффективности и экономической безопасности бизнеса, разработка и реализация системы текущего мониторинга бизнес-процессов могла бы сформировать новые, более качественные стандарты управления, основанные на автоматизации управления бизнес-процессами, и формировании на этой основе целостной системы учета и контроля их деятельности.
В основной функционал системы так же входит:
- управление мотивацией людей, с заменой функциональной ответственности на процессную;
- выявление несоответствия действующей и предоставляемой информации;
- анализ проблемных зон.
Реализация системы текущего мониторинга позволит удаленно контролировать бизнес, и точечно находить его проблемные зоны.
Не вызывает сомнения то обстоятельство, что реализация проекта станет фундаментом системного роста эффективности инвестиционного капитала на новом, более качественном, стратегически выверенный и безопасном уровне.
Фото: pixabay.com
В своей практике я не использовал какие либо готовые решения, поскольку информационно аналитическая система строилась на моей (авторской) методологии, специалистами заказчика, на основе технических заданий, инструкций и регламента, после прохождения специального обучения. Однако, демонстрация наиболее важных элементов функционала, заранее подготовленная мной проводилась в экселе. Что касается методологии, то в общих чертах Вы о ней можете узнать из текста моих научных работ.
Спасибо Антон за содержательный и отнюдь не поверхностный вопрос. Эффективность описанной мною системы текущего мониторинга напрямую зависит от количественных и качественных показателях бизнес-процессов, входящих в общую (локальную) организационной структуру системы управления, будь то крупное многопрофильное предприятие, холдинг, финансово-промышленная группа или даже предприятия ВПК, входящих в единый консорциум. Тогда, когда объем информации, поступающий для координации согласованных действий не может быть физически обработан, когда бизнес представляет собою огромную черную дыру, на входе которой издержки, а на выходе выручка, Конечно, это позволяет нам фиксировать общий финансовый результат, однако мы не имеем возможности ответить на вопрос, что тому стало причиной, и как нам дальше поступать. По сути дела мы движемся с закрытыми глазами в темном коридоре, пытаясь осознать причинно следственную связь событий и явлений, решать зачастую совсем не актуальные задачи, непродуктивно тратя на это материальные и интеллектуальные ресурсы. Система текущего мониторинга отрывает нам глаза, поскольку мы видим финансовый результат на уровне каждого бизнес-процесса и определяем причины того, что влияет на этот результат.
Объективная визуализация бизнес-процессов позволяет точечно, и с максимальной эффективностью проводить реинжиниринг бизнес-процессов, посредством ликвидации или реорганизации неэффективных бизнес-процессов.
В то же время, рассматривая малый бизнес, как например продажу шаурмы в ларьке, или трактир у дороги, мы не станем серьезно говорить о бизнес-процессах, и необходимости создания интеллектуальносй системы текушего мониторинга, поскольку форматом бизнес-процесса и будет являться все предприятие с внутренними взаимодействующими функциями хозяйственной деятельности. Более того, разделение малого бизнеса на бизнес-процессы зачастую приводит к отрицательным результатам, поскольку разделение функций зачастую провоцирует несогласованные действия элементов организационной структуры.
Что касается выгодности, то этот вопрос для процессно-ориентированной организации не актуален, поскольку она соизмеряет свою деятельность только с позиции финансовой эффективности. Это и есть ее контрольная точка.
Ну что Вы в самом деле, сговорились все, и решили проверить меня на вшивость? :-)
Конечно, примеры такие имеются и не все они со счастливым концом. Дело в том, что дьявол кроется в деталях и опыт проведения радикальных преобразований позволил мне сделать очень важный вывод о том, что ограничиваться обучением и консалтингом в таких вопросах просто бессмысленно. Необходимо от начала и до конца сопровождать проект, контролируя и предотвращая любые отклонения от идеологии проводимого курса. В противном случае, разработчиками проекта будут допущены системные ошибки, которые приведут к провалу всех инновационных преобразований. Я не стану детально и в цифрах описывать все вопросы, связанные с данной процедурой, поскольку это слишком большой материал, чтобы его можно было кратко и доступно изложить. Однако постараюсь привести хотя бы один из наглядных примеров такой работы, и его результат в самое ближайшее время.
Как эффективность системы зависит от показателей бизнес-процессов? От абсолютных или относительных их значений? Допустим, какой-то бизнес-процесс создает нам Х какой-то ценности, что это говорит об эффективности системы мониторинга? Пусть, через Т времени, тот же бизнес-процесс "дал" нам норматив в Х + дельта ценности, что это нам скажет о ее эффективности?
Мне показалось, что я вполне ясно изложил мысль. Вы совсем меня не поняли. Причем здесь ценнность, время и норматив?
Скажу проще. Чем больше количество бизнес-процессов в одной организации, и чем они сложнее, тем больше пользы от системы текущего мониторинга, которая собирает и обрабатывает сведения о всех бизнес-процессах. Тикущий мониторинг осуществляется через програмное обеспечение и коммуникационную структуру. Сложность бизнес-процесса определяется объемом взаимодействующих в нем функций или подпроцессов. Что такое одно и второе Вы можете узнать прочтя мой учебник по реинжинирингу бизнес-процессов, либо из монографии, либо из текста докторской диссертации. Все это при желании можно найти в интернете.
Антон, вы копнули в нужную сторону. Речь о разных вещах - ценность для клиента ваших товаров и услуг - здесь нужно мониторить восприятие клиента - Если этого не делать, то можно эффективно производить никому ненужные вещи )))
Эффективность бизнес процессов - нужно мониторить бизнес процессы - автор говорит об этом ...
В другой дискуссии и ещё более полно в статье на этом ресурсе было упомянуто - чтобы понять, нужна вам эта бодяга, как процессный подход или нет, важным в принятии решения является масштаб операций.
В нашей стране, которую уже трудно причислить к развитым странам, и в этих трудных для бизнеса условиях, большинству компаний требуется динамичность и адаптивность к изменениям.
Цитата из статьи: "Дело в том, что процессный подход – это заточка на эффективность, а не на адаптивность. Адаптивность – это функциональное управление, оно лучше адаптируется к изменениям. Когда каждый день новая ситуация и еще неизвестно, что типично, а что уникально - какой здесь процесс?"
Хорошо, не будем "ходить вокруг да около". Допустим, есть цель "Сократить объем ТМЦ в организации". Релевантной здесь будет информация об остатках ТМЦ на всех рабочих центрах, сборочном цехе и складе готовой продукции, например, на конец каждой смены. Управляющие действия у нас: остановка (ветки) производства по достижению уровня ТМЦ на каком-то из складов критического значения и запуск производства в отсутствие условия остановки.
Эта система будет эффективной? Относительно цели "Сократить объем ТМЦ" - да. Относительно других целей предприятия, например для увеличения "протока" - нет. Если убрать из мониторинга, например, склад готовой продукции, будет новая система эффективной относительно цели "Сократить объем ТМЦ"? Ответ - нет, потому что ТМЦ у нас начнет копиться на складе готовой продукции.
Причем здесь скажете реинжениринг бизнес-процессов? Да, при том, что оптимизируя характеристики отдельных бизнес-процессов в отрыве от целей предприятия, вы рискуете получить гипер-неэффективное предприятие. В нашем примере, предприятие - свалку ржавеющих металических деталей, узлов и собранных готовых агрегатов, произведенных очень эффективно. Никогда не видели такой картины?
Зато, увидев всю цепочку производства и поставок в разрезе всего лишь одного фактора - фактора ТМЦ, можно много что сказать об организации производства, закупок и продаж данного завода. В этом случае, всего одна табличка, собираемая 1 раз за смену, скажет вам больше, чем какой-нибудь навороченный терминал, с кучей графиков и индикаторов.
Лично считаю, что процессный подход абсолютно необходим на производстве и применяться он должен в рамках целей предприятия. Цель предприятия - единственный критерий, который определит вам границы системы, объем релевантной информации, валидность системы мониторинга. Этого я в тексте не увидел, поэтому стал задавать свои вопросы.
Если ваша "новая ситуация" не меняет целей предприятия, система мониторинга и принятия решений, заточенная под эти цели остается неизменной. Как только добавилась новая цель - "включаем" режим адаптации нашей модели.
Благодарю всех участников дискуссии. Вероятно, без конкретного примера, методология выглядит не столь убедительно, как того хотелось. Желая исправить этот пробел, я отправил в редакцию статью с наиболее простым примером, взятым из моей ранней практики. В настоящее время статья проверяется редакцией сайта. Надеюсь, в скором времени вы сможете увидеть и оценить ее. В будущем я планирую опубликовать более сложный, и пожалуй более интересный материал, касающийся реинжиниринга бизнес-процессов в розничной продуктовой сети.
К сожалению, регламент публикации статей не позволяет мне в полном объеме представить весь материал. Однако я готов поделиться с заинтересованными лицами своим опытом и знаниями. Если есть вопросы, пишите мне, и я постараюсь на них ответить.