По опросам TAdviser, уже сейчас 30% руководителей применяют «умные» инструменты. Эксперты разнятся в цифрах, но сходятся в оценке общей тенденции: интеллектуальная автоматизация работников набирает обороты.
Внедрять новые технологии — всегда большие риски. Но избегать таких проектов — означает еще большие риски. В статье мы разберем основные опасения работников и работодателей в отношении искусственного интеллекта (ИИ); рассмотрим, чем рискует предприятие и конкретный сотрудник, сторонясь цифровизации. И найдем общие места, которые позволят бизнесу и работникам лучше понять точки зрения друг друга.
В рассуждениях мы используем две предпосылки: любое решение рождает риск, любой риск требует компенсирующего мероприятия. Мнения руководителей по поводу значимости того или иного риска могут отличаться. В вопросе внедрения ИИ есть две стороны: работодатель и работник. Поэтому мы сопоставим риски и возможности для тех и других на матрице 2 x 2, которую часто используют для переговоров и принятия решений.
Вы решили внедрять ИИ: сторона работодателя
Начнем с самого верха: почему вообще у предприятия возникает необходимость в автоматизации и интеллектуальных инструментах.
Коммерческая компания в любой рыночной экономике находится под гнетом конкуренции. Чтобы развиваться и укреплять свои позиции, руководство ищет способы увеличить доходы и снизить расходы. Если рынок устоявшийся (например, зерно, металл или нефтепродукты), то доходы сильно не поднять. Сосредоточимся на расходах.
Расходы удобно представить тремя крупными группами:
- прямые расходы (все, что непосредственно связано с производством ценностей);
- накладные расходы (ценность не создается, но создается производственная и информационная среда);
- компенсация рисков (все, что связано с покрытием внезапного ущерба).
Внедрение инструментов ИИ актуально для второй и третьей группы. Выделим главные эффекты «умных» проектов:
- увеличение скорости работы (обработать больший объем документов за меньший срок);
- улучшение качества работы (сократить ошибки, привести документы в единообразие, сократить рисковый бюджет).
Итак, руководство внедряет интеллектуальное ПО с понятной и очевидной бизнес-пользой. У работодателя появляется кадровый резерв: часть работников освободилась, их можно направить в продажи или на производство.
Но внезапно проект буксует, полезный эффект не видно. Причины могут быть в следующем:
- саботаж проекта своими же работниками («раньше было лучше», боязнь увольнения);
- ошибки в самом ИТ-проекте внедрения (неверные приоритеты, недостаток ресурсов, промахи в проектировании и т. д.)
От ошибок на проекте поможет четкое взаимодействие руководства предприятия с проверенным вендором. Подробнее о нюансах процесса внедрения можно посмотреть здесь.
Что касается недоверия персонала, то яркие представители саботажников обсуждались тут. Чтобы преодолеть сопротивление, автор той статьи рекомендует: разбить сотрудников на группы, найти к ним подход; прислушиваться к опасениям сотрудников, к их пожеланиям; поверить в то, что каждый сотрудник может внести полезный вклад в трансформацию. Поэтому следующим пунктом рассмотрим, что скрывается за опасениями людей.
Внедрение ИИ: сторона работника
Руководство внедряет интеллектуальное решение. В документах действительно стало меньше ошибок, сотрудники быстрее справляются с документопотоком. У сотрудника возникает риск потерять рабочее место: теперь предприятию достаточно двоих делопроизводителей вместо десяти. Риск объективный, реальный. Вот и основание для саботажа.
В этот момент до работника важно донести, что искусственный интеллект — это всего лишь инструмент. Он принимает данные на вход, обрабатывает их по определенным правилам и выдает результат.
ИТ-специалисты знают, как «умное» ПО работает, могут настроить и развить его.
Руководитель знает, какой бизнес-эффект получит предприятие в целом от цифровизации вашей работы. А какова прикладная цель обработки, откуда взять данные, какие данные подать на вход, откуда взяты правила обработки, как интерпретировать результаты — это знает только специалист-предметник. Именно сотрудник может рассказать, как использовать новое ПО в своих задачах, как это облегчит повседневную работу. И именно специалист-предметник знает, какие аспекты работы невозможно автоматизировать, а какие в первую очередь переложить на ИИ.
Такой специалист должен встать над интеллектуальным инструментом. Знание предметной области уже есть, навыки работы с данными — тоже. Остается нарастить цифровые компетенции, это и есть главная защита от риска увольнения. Работник может примерить роль эксперта: и задачи интереснее, и зарплата выше.
Остаться без работы рискуют те сотрудники, которые не хотят осваивать новые инструменты или новые предметные области. Но тут не будем скоро осуждать: причины могут быть глубже — возраст, здоровье, семейные обстоятельства.
А если не внедрять?
Теперь обратно: руководство отказалось от внедрения интеллектуальных информационных систем. В этом случае предприятие попадает в зону «отстающих». Конкуренты с рынка никуда не ушли, они здесь, и они оптимизируют свои расходы с помощью ИИ. Конкуренты никогда не подводят.
Чтоб скомпенсировать этот риск, руководство будет снижать прямые производственные расходы (например, выберет более дешевое сырье). Долгосрочным следствием будет ухудшение качества продукции, рост рискового бюджета (чаще аварии, суды, штрафы). Медленно, но неуклонно такое предприятие двигается в тупик.
Снова спустимся на уровень сотрудника, который продолжает вручную обрабатывать документы. Плоды «ручного» труда несут на себе печать человеческой слабости. Утомление, рассеянное внимание, эмоции. Рынок требует быстрого движения информации, а сотрудник уже на пределе. В документах появляются ошибки, ошибки выливаются в ущерб.
К некоторому объему ущерба предприятие еще готово, для этого и закладывают рисковый бюджет. Если он превышен, отвечать будут лично сотрудник и его руководитель своими зарплатами и премиями. А предприятие из-за ошибки в документе или неполного комплекта документов упустит выгодный контракт на несколько миллионов рублей. В проигрыше все.
Внедрять или не внедрять?
Есть области работы, когда без интеллектуальной автоматизации не обойтись. Например, человек физически не сможет обрабатывать тысячи и сотни тысяч документов в день. А есть такие документы, которые вообще нельзя показывать сотрудникам. «Объемы + информационная безопасность + безошибочность» — это область, где человек уже точно не конкурент искусственному интеллекту.
Но ИИ не работает сам по себе, не ставит цели и равнодушен к результатам. И живой специалист по-прежнему критически нужен, но с другими компетенциями и для других задач.
Сегодняшняя конкуренция заставляет компании внедрять интеллектуальные инструменты. Вести «умный» ИТ-проект — это риск кратковременный. «Выстрелит» — хорошо, нет — тоже неплохо: неуспех покажет, что нужно менять в проекте, или в процессах, или в философии предприятия. Предприятие рискует только бюджетом проекта.
Не внедрять совсем — риск стратегический. У подобного отказа далеко идущие последствия. Сиюминутная экономия сначала приведет предприятие к отставанию от рынка. А со временем такое предприятие вообще может выпасть из бизнес-среды, потому что партнерам будет неудобно и неэффективно с ним работать. Не внедрять и не пробовать — значит, гарантированно привести компанию к упадку. Также и работник без цифровых компетенций станет неинтересен завтрашнему бизнесу. Предприятие, которое сторонится интеллектуальной автоматизации, рискует своим будущим.
Фото: pixabay.com
А понять хотите?
Искусственный интеллект в России нужен! Вон, уже Президент РФ утвердил национальную стратегию развития искусственного интеллекта до 2030 года. Документ опубликован на портале нормативно-правовых актов. Кабинет министров должен до 15 декабря представить разработки по отдельному проекту «Искусственный интеллект» как часть национальной программы «Цифровая экономика». А поскольку в Правительстве, кроме Медведева, никто вообще не понимает, что это за виртуально непонятная хрень, осмелюсь предположить, что денег нужно очень много. Распил на десятилетие обеспечен!
Мне статья понравилась - некоторый мостик между прошлым и будущим ))
Статья мне понравилась, поскольку затрагивает наиболее важные аспекты современного развития организационных структур. Автором статьи используется противопоставления руководителя и работников, что на мой взгляд неверно, поскольку в данном контексте имеется противопоставление собственников бизнеса, стратегических и портфельных инвесторов и всех работников, включая исполнительный орган, в лице руководителя. Более того, выстраиваемая линия – «анализ, контроль, полномочия и ответственность», прежде всего влияют на деятельность руководящего состава - людей наделенных полномочиями и ответственностью.
Вопрос о внедрении систем искусственного интеллекта не может рассматриваться с позиции выбора – «быть или не быть» для крупных организационных структур, поскольку речь идет о выживании в большой конкурентном мире.
Основной целью автоматизированная системы управления с интегрированным модулем искусственного интеллекта является реализация многомерной системы мотивации, направленной на создание среды для продуктивной деятельности людей. И если это игнорируется, то такая система является не работоспособной и обречена на провал.
Статья завершается фразой: «Предприятие, которое сторонится интеллектуальной автоматизации, рискует своим будущим».
С таким постулатом категорически не согласен. Все как раз наоборот. Предприятия строящее свой бизнес на цифровых технологиях делает самый важный и значительный вклад в настоящее и будущее своего развития.
Единственная проблема, которая всплывает при разработки автоматизированной системы управления бизнес-процессов состоит в некомпетентности тех, кто это делает, в неверной оценки происходящих событий и явлений, в непонимании причинно следственных связей. Как известно, благими намерениями вымощена дорога в ад.
На самом деле, деление на "сильный и слабый" ИИ - это больше от продажников, которые прикрываются философами ИИ ))) Сравните как различаются способности человека - в лекции Сергея Савельева - "Вычисление структуры мозга человека", от 26.09.2019 г. --- 17-ая зона мозга человека отвечает за первичное зрительное восприятие. А размер зон может отличаться даже в сорок раз, и от этого зависят способности человека.
Если зона 17 маленькая, то человек тоже не увидит на обочине пешехода, который собирается пересечь улицу, как и подобие ИИ Tesla или Uber. В общем, термин "слабый" НЕ КАТИТ для ИИ как водителя, представляющего опасность для пешеходов и автомобилистов - нельзя допускать за руль автомобиля таких водил ...
И Сергей Савельев рассказывает о томографе с высоким разрешением, который сможет определять способности человека по развитию конкретных областей его мозга, и который уже делают китайцы, в том числе, что бы найти гениев, способных создать настоящий ИИ ... ... а у нас нет финансирования на это - кому интересны эти будущие российские гении - Всё ушло на глобальные нац.проекты, и в том числе на гонку за американцами по поводу ИИ.
Согласен! Для бизнеса (если он таковым хочет остаться) речь не идет о том нужен или нет, а о том как и когда.
С точки зрения работника и работодателя риски понятны, и в статье они раскрыты, но есть и другие:
- скомпроментировать тему ИИ в компании неверным подходом (и/или ошибками во внедрении), когда каждый следующий подход к этой теме, после нескольких неудачных будет проходить все сложнее
- неверно оценить эффективность внедрения ИИ (выявить все сферы на которые влияет этот бизнес-процесс и после внедрения понять, что в них все стало как минимум не хуже)
речь на самом деле о том, есть такие задачи у компании или нет, которые можно доверить ИИ.
Нужен очень большой запас прочности, чтобы доверить ответственные задачи тому, что необоснованно называют интеллектом. У Грефа в Сбере был такой запас прочности, и потеря 4-5 миллиардов после внедрения ИИ - для него как с гуся вода ... только попиарить себя лишний раз на эту сумму )))
Если бы он не уволил 1,5 или 2 тысячи своих менеджеров среднего звена, со Сбером ничего бы не случилось. По крайней мере, качество работы Сбера хуже не стало бы )))
Ошибка Грефа - в бизнесе нельзя быть Скруджем, занимаясь только снижением затрат, увольняя сотрудников - нужно вкладывать достаточные средства в качество обслуживания. Подобный пример был ещё логистике, когда призывали снижать запасы, забывая об уровне сервиса - он должен быть достаточным, чтобы товары были на полках.
Все возможные проблемы с автоматизированной системой управления можно разрешить на стадии ее тестирования и обязательно до перехода к процессно-ориентированной модели управления. Таким образом, риски при осуществлении реинжиниринга бизнес-процессов можно свести к нулю.
Как это проводилось мной на практике.
Первый и пожалуй наиболее важный – интеллектуальный ресурс (руководящий и технический состав), из которых формируется команда для реализации проекта по реинжинирингу бизнес-процессов.
Первый шаг наиболее значим, поскольку его цель состоит в формировании и подготовки команды специалистов, способных в дальнейшем реализовать и сопровождать проект от начала до конца.
Второй шаг – определение технических условий и заданий на основе принятой методологии. Третий шаг – разработка простейшей автоматизированной системы управления, в форме рабочей программы, позволяющей проводить описание и анализ бизнес-процессов, а так же определять их индивидуальную эффективность.
Следует отметить, что в настоящее время под описанием бизнес-процессов многие специалисты и руководители понимают технологию или деловые процедуры бизнес-процессов. Мне представляется, что это является данью моды и следствием полного отсутствия базового (специального) образования. Разработкой и описанием технологии должны заниматься технологи и это практически не имеет отношения к описанию бизнес-процессов на базовой основе. Хотя в информационный блок описания бизнес-процессов в том числе входит описание технологии, степень детализации которой определяется из соображений безопасности и внутреннего регламента.
Четвертая шаг предусматривает проведение полной инвентаризации бизнес- процессов, включающей такие важные информационные блоки, как бюджет БП, перечень используемых активов, номенклатура производимой продукции/ услуг, описание рынков сбыта и конкретных потребителей, учет индивидуальных и обще долевых расходов, выручки и наконец финансового результата, который определяется с позиции индивидуальных и обще долевых расходов и выручки от реализации продукции/услуг.
Пятый шаг – на основе автоматизированной системы управления реализуется функция текущего мониторинга БП, позволяющая в режиме реального времени, без запроса к уполномоченному лицу получать всю достоверную и актуальную информацию, связанную с деятельностью бизнес-процессов. Функция реализуется через обязанность должностных лиц, с заданной периодичностью и в установленном формате, вносить информацию, связанную с текущей деятельностью БП в базу данных системы (информационного ядра).
Эта функция не усложняет работу бизнес-системы, к не делает ее более трудоемкой или затратной, она приводит к информационному порядку и создает системные условия для повышения эффективности модели управления.
Шестой шаг - информация о бизнес-процессах полученная и обработанная позволяет принять ряд оперативных и стратегически важных решений о создании новых БП, ликвидации или декомпозиции старых и неэффективных.
Все описанные выше шаги носят аналитический характер и не затрагивают практическую сторону функционирующей системы управления, не изменяют полномочия и ответственность должностных лиц. Цель шести шагов состоит в получении инструмента, позволяющего перейти к радикальным преобразованиям организационной структуры организации, объективной визуализации того, что на самом деле происходит в бизнесе.
А далее начинается самое интересное и волнующее – реинжиниринг бизнес-процессов,
позволяющий использовать информационной систему как инструмент оперативного управления БП. и радикально меняющий всю систему управления организации, условий труда, полномочий и ответственности должностных лиц.
По сути, это тема о цифровой трансформации бизнеса.
Реинжиниринг лежит близко к цифровой трансформации, но эта трансформация предполагает, что делается ещё проект Оцифровки данных, оборудования и связи с приложениями, которые будут обеспечивать бизнес-процессы.
ИИ и Цифровая трансформация бизнеса не связаны напрямую с процессным подходом. Их можно и нужно применять там, где это необходимо. Ещё не было случая, когда процессный подход легко бы лёг в компании, и трудности разного рода всегда есть при его использовании ...
Множество - сотни тысяч компаний, начиная с момента публикации книги Хаммера и Чампи, были разрушены, при попытке использования процессного подхода. - Через несколько лет после публикации авторы каялись, что их не так поняли ... Научный руководитель проекта Девенпорт, где всё это начиналось, извинялся ... Сейчас ситуация не намного лучше, хотя появилось много специалистов желающих предложить свои услуги. Но если всех сотрудников компании заменить роботами с ИИ, то шанс для ПП точно есть - они вряд ли будут возражать против этого ))) ... Но это не единственный подход, для управления бизнес-процессами - есть и другие.
Для компаний с относительно небольшим масштабом операций, хорошо работает функциональное управление, несмотря на то, что представители ПП пытаются гнобить его уже более 20-ти лет ... ))) Там где нужна динамичность и адаптивность к изменениям, замены ему нет - повторю - в относительно небольших по масштабам операций компаниях, и таких у нас в стране большинство ...
ПП реально можно использовать для компаний с очень большим Масштабом операций - таких компаний не так уж и много в нашей стране, ... но в развитых ((( странах их намного больше.
Риски - Сбербанк как пример с рисками - Масштаб операций огромен, спецов желающих повнедрять много ... Но и там умудрились напороться на ошибки цифровой трансформации ... (((