Измеряем экономический эффект автоматизации бизнес-процессов

Многие менеджеры считают, что автоматизация внутренних бизнес-процессов – теоретически, дело полезное, но уж больно затратное, и неизвестно еще, окупятся ли эти расходы. Окупятся сторицей!

Одна из основных причин, почему проекты по автоматизации внутренних бизнес-процессов часто проходят с большим скрипом или вообще не поддерживаются топ-менеджментом и акционерами, – это сложность расчета метрик (то есть числовых, а не качественных показателей), характеризующих экономический эффект от автоматизации. Все потому, что внутренние бизнес-процессы, к которым можно отнести, в том числе, бюджетирование, управленческий учет и контроль, подготовку отчетности по международным стандартам, не оказывают непосредственного влияния на финансовый результат. Для сравнения, влияние на финансовый результат автоматизации бизнес-процессов, ориентированных на клиентов, более очевидно. Например, внедрение CRM позволяет увеличить число клиентов, что может быть достаточно легко пересчитано в прямой доход.

Но сложность измерения эффекта не тождественна его отсутствию. В принципе, никто из руководителей и не отрицает в целом положительный эффект от автоматизации внутренних бизнес-процессов. Вызывает сомнение, прежде всего, значимость этого эффекта, его сопоставимость со стоимостью проекта, а точнее, с TCO (Total Cost of Ownership – стоимостью владения).

Про систему сбалансированных показателей, описанных Нортоном, Капланом и иже с ними, много сказано и много говорится. Но я, тем не менее, осмелюсь высказать свое мнение. С моей точки зрения, эта система – не нечто абстрактно-теоретическое, а лишь формализация и структурирование того, что существует в самой природе любого коммерческого предприятия. Опираясь на труды финансово-экономических гуру и накопленный положительный опыт, подтверждающий теоретические выкладки, можно с достаточно высокой достоверностью утверждать следующее:

Справедливые затраты на автоматизацию, позволившие достичь корректно поставленных целей в части внутренних бизнес-процессов, безусловно, окажут положительное влияние на финансовый результат в среднесрочной и долгосрочной перспективе.

Многие строят IT-стратегию своих предприятий, исходя именно из этих предпосылок. Нормируя затраты, например, в процентах от объема собственных средств, они регулярно наращивают IT-активы. При таком подходе нужно лишь расставлять приоритеты, контролировать качество и сроки внедрений. И это, возможно, одна из наиболее правильных IT-стратегий. Так, на сайте IT-value.ru приведены данные исследований Эрика Бринйолфссона, подтверждающие корреляцию прироста объема IT-активов и объемов деятельности (выручки) компаний, хотя и с временным лагом.

На этом можно было бы и закончить рассуждения о метриках и предложить считать эффективность внедрения систем автоматизации внутренних бизнес процессов через достижение качественных целей. Но, боюсь, вышеуказанный подход несущественно увеличил число желающих отказаться от измерения экономического эффекта в денежном эквиваленте. Итак, нам все-таки нужно как-то решить задачу, обратную основной из философских закономерностей (переход количества в качество), и перевести качество в количество.

Несмотря ни на что, статистика – наука точная, хотя и основанная на определенных допущениях. В процессе размышлений о подходах к оценке экономической эффективности проектов по внедрению IT-решений я пришел к выводу, что метод экспертных оценок может стать тем самым инструментом, с помощью которого эту задачу можно решить. Этот вполне научный метод эмпирического класса (то есть основанный на опытах, наблюдениях, измерениях, опросах и т.п.) используется для формирования необходимой статистической массы.

Я просмотрел достаточно много статей и материалов, пока, наконец, не познакомился с работой Дугласа Хаббарда «Как измерить все, что угодно. Оценка стоимости нематериального в бизнесе», впервые изданной в 2007 году. Хаббард вводит в оборот понятие прикладной информационной экономики (Applied Information Economics) как совокупности модифицированных статистических методов, позволяющих получать количественные экономические оценки в условиях неопределенности. Уважение к предлагаемым автором подходам вызывает его более чем двадцатилетняя практика и всемирная известность, как практикующего консультанта.

Не углубляясь далее в содержание книги, хотел бы лишь выделить несколько ключевых идей, заложенных в этой работе, которые укрепили мое желание воспользоваться предложенным подходом:

• нематериальные явления и факторы, представляющиеся абсолютно неизмеримыми, измерить можно;
• человеческий мозг – не просто машина для вычислений, это сложная система, познающая окружающую среду и приспосабливающаяся к ней путем выработки разнообразных упрощающих правил;
• решающий инструмент измерения – суждения экспертов;
• когда неопределенность оценки высока, для существенного снижения этой неопределенности достаточно мнения даже нескольких экспертов;
• измерение части может дать нам достаточно адекватную информацию о целом.

Обладая довольно широким кругом респондентов банковской сферы уровня руководителей и специалистов подразделений, занимающихся вопросами бюджетирования, управленческого учета, МСФО и т.п., мы решили провести опрос с целью оценить, насколько, в процентном отношении, по мнению указных экспертов, увеличится эффективность их работы при внедрении системы автоматизации соответствующих бизнес-процессов.

Интересно, что Дуглас Хаббард, в своей работе приводит аналогичный пример, в котором через абстрактную, казалось бы, оценку увеличения эффективности труда инженеров оценивается целесообразность внедрения системы электронного документооборота. Мы тоже решили формулировать вопрос именно так, а не иначе (например, напрямую: насколько меньше времени вы будет тратить на выполнение текущего объема задач?). В том числе и потому, что многие воспринимают такой вопрос как «Насколько меньше я буду нужен?».

Опасения вышеуказанных специалистов по поводу их ненужности практически беспочвенны. Слышал ли кто-нибудь о том, что после внедрения какой-нибудь системы автоматизации были проведены сокращения? Лично я – нет. Другое дело, что сотрудники начинают больше внимания и времени уделять предмету, а не рутине. Сотрудники готовы браться за новые задачи и принимать на себя новые полномочия. Отпадает необходимость иррационального увеличения численности подразделений, занимающихся внутренними бизнес-процессами. Растут компетенции и ценность сотрудников, с одной стороны, а с другой – снижается зависимость от персоналий, являющихся единоличными носителями знаний и технологий. Тем не менее, чтобы снизить смещение оценки из-за этого самого страха, мы сделали формулировку вопроса более абстрактной, но и более емкой.

Мы пояснили нашим респондентам, что под повышением эффективности мы понимаем снижение объема или исключение рутинной работы, повышение скорости решения задач, снижение уровня технических ошибок и повышение достоверности получаемых результатов, возможность применять специальные численные методы и т.п.

Мы ориентировались, прежде всего, на средние и малые банки из топ-500 банков по размеру активов. В нашем опросе приняло участие порядка 40 специалистов и руководителей из 30 банков. Обработав данные, мы получили весьма ободряющий для нас результат. По мнению большинства опрошенных нами респондентов, эффективность их труда вырастет на 30% и более, или, говоря языком статистики, – медианное значение лежит в диапазоне от 30% и выше.

Здесь мы идем на первое серьезное допущение, полагая, что прирост абстрактно определяемой эффективности ассоциируется, прежде всего, с потенциально возможным снижением трудозатрат подразделений, обеспечивающих внутренние бизнес-процессы.

Чтобы оценить полную себестоимость сотрудников, участвующих в автоматизируемом бизнес-процессе, нужно умножить значение фонда оплаты труда (ФОТ) по этим сотрудникам на коэффициент накладных расходов, который, как правило, принимается равным 2. Взяв от полученной суммы процент, равный оценке прироста эффективности, мы получим ожидаемую сумму ежемесячной экономии и можем рассматривать ее как приток денежных средств в нашем инвестиционном IT-проекте. Можно рассмотреть несколько сценариев. За оптимистичный принять возникновение положительного экономического эффекта через год после сдачи системы автоматизации в промышленную эксплуатацию, за реалистичный – два года, за пессимистичный – три года.

Рассмотрим пример. Пусть месячный ФОТ сотрудников, задействованных в организации и сопровождении процессов бюджетирования, составляет 300 тыс. руб. Полная себестоимость составит около 600 тыс. руб. Экономия в год, исходя из 30% прироста эффективности, составит 2160 тыс. руб. Тогда за пять лет с момента окончания внедрения положительный финансовый эффект в этой части для реалистичного сценария можно оценить в 6480 тыс. руб., без учета дисконтирования денежного потока. Конечно, этот эффект не материализуется в виде остатка на счете или в кассе, но он объективно появляется в виде финансового потенциала, который может быть использован для развития.

Для более полной оценки, применяя аналогичный подход, нужно так же оценить положительный эффект, с точки зрения зарабатывающих подразделений и топ-менеджмента. К оценке эффекта здесь можно подойти по-разному. Можно предложить оценить, насколько, с точки зрения руководителей подразделений и топ-менеджмента, увеличится прибыльность подразделений и направлений бизнеса, исходя из того, что у них будет более объективная информация для принятия управленческих решений, меньшие затраты времени на внутренние рутинные процессы и т.п. Можно предложить комплексный подход: оценить снижение рутинных трудозатрат, по аналогии с вышеописанным случаем, плюс рассчитать положительный эффект в части доходов.

Хотелось бы обратить ваше внимание на то, что, несмотря на относительную простоту, данный подход требует определенного объема знаний в области статистических методов, а также некоторых навыков в получении статистических данных или, проще говоря, навыков в организации и проведении опросов. Это необходимо, прежде всего, для снижения вероятности так называемого «смещения» экспертных оценок, под воздействием внешних факторов и в связи с некорректной обработкой статистических данных. Примером влияния внешних факторов или условий сбора оценок может служить опрос на тему отношения к безалкогольным напиткам. С высокой вероятностью опрос, проведенный зимой, будет смещен в сторону приверженцев горячих напитков, а летом – в сторону любителей чего-нибудь прохладного. А правильно организованным будет опрос, проводимый в течение всего года.

Для оценки экономического эффекта от внедрения систем автоматизации внутренних бизнес-процессов в банке вы можете воспользоваться нашей статистикой, которая вполне репрезентативна.

Для получения подобного рода оценок можно проводить опрос экспертов и внутри организации. С малыми выборками можно и нужно работать, при этом, повторюсь, необходимо провести определенные мероприятия с учетом ограниченности числа экспертов и других факторов.

Итак, мы предложили вам подход для оценки экономического эффекта от внедрения систем автоматизации внутренних бизнес-процессов. Этот подход позволяет существенно снизить неопределенность и получить вполне обоснованные цифры, которые могут служить хорошим ориентиром при принятии решения о целесообразности автоматизации процессов бюджетирования, управленческого учета и контроля и т.п., а как следствие – уменьшить риск неоправданных инвестиций.

Фото: freeimages.com