Секрет 1: Партнерское соглашение
Самое простое, что можно сделать партнерам — заключить соглашение о «правилах игры» до начала бизнеса или проекта. В нашем опыте был пример нового девелоперского альянса, когда собравшиеся вложить деньги в новый проект предприниматели до момента начала совместного бизнеса все оговорили заранее: и правила инвестирования, и задачи по этапам проекта, и механизмы распределения дохода.
Однако не всегда удается заключить такие соглашения в начале. Можно это сделать и позже. Нам известен случай, когда совладельцы сервисной компании впервые зафиксировали все механизмы взаимодействия друг с другом уже после 20 лет ведения совместного дела. Это произошло задолго до возникновения каких-либо реальных конфликтов между партнерами. Но, когда спустя пять лет, один из собственников захотел выйти из бизнеса, процедура бизнес-развода прошла точно по тем правилам, которые имелись в соглашении.
Секрет 2: Совет директоров или Наблюдательный совет
Более сложная рекомендация для собственников бизнеса, желающих как минимизировать возможные противоречия с партнерами, так и расширить управленческий потенциал компании: создавайте Совет директоров или Наблюдательный совет в своем бизнесе и приглашайте в него независимых директоров.
К нам обратились собственники одной логистической компании с такой проблемой: «Мы почувствовали, что сами становимся тормозом для развития нашего бизнеса. Мы имеем разные точки зрения, сталкиваемся по разным поводам и никак не можем принять решение». В этой ситуации консультанты предложили внедрять механизмы корпоративного управления и создать, в первую очередь, Наблюдательный совет. В него вошли три собственника, а также появился независимый директор.
В результате была создана площадка, на которой согласовывались вопросы стратегического развития бизнеса. Независимый директор не только стал модератором встреч, но и привнес новую экспертизу в компанию, так как был специалистом по управлению изменениями. На проходящих раз в месяц заседаниях члены Наблюдательного совета принимали все важные управленческие решения, не покушаясь на исключительные полномочия Собрания собственников, с одной стороны, и на оперативные полномочия Генерального директора бизнеса, с другой.
Такое разделение властных полномочий позволило компании шагнуть вперед именно в период кризисной экономической ситуации, когда все ресурсы бизнеса надо было направить на ключевые приоритеты, которые и удалось согласовать всем членам Наблюдательного совета.
Секрет 3: Наемный управляющий
И, наконец, третий секрет для всех партнеров по бизнесу: если вас, господа, несколько (два, три, пять, пятнадцать), стремитесь передать оперативное управление совместным бизнесом в руки наемного управляющего. Ведь как только один из вас «садится на первый стул», так он тут же становится объектом критики и недовольства. Это и понятно, ведь собственники бизнеса редко бывают довольны своими менеджерами. И партнерам поэтому лучше быть на одной стороне, чем усиливать и без того практически всегда имеющие место противоречия владельцев еще и потенциальными разборками с одним из них как управленцем.
С такой ситуацией мы столкнулись в одной производственной компании, где из троих учредителей один очень хотел быть еще и наемным управляющим. Ему казалось, что как только полномочия по оперативному управлению перейдут к нему в руки, так совместный бизнес сразу «рванет в гору». И поначалу действительно было так. Однако уже через полгода, два других собственника почувствовали, что не видят реальной ситуации в бизнесе, не понимают цифр и чувствуют себя оторванными от принимаемых управленческих решений. И так как управляющий партнер стремился захватить всю власть в их совместном бизнесе все сильнее и сильнее, со временем члены альянса стали чувствовать себя все хуже и хуже в общем деле. А потому было неудивительно, что в какой-то момент они приняли решение о разрыве отношений.
Таковы три секрета долгосрочного партнерства. Но главная «военная тайна» состоит в том, что надо научиться «правильно ругаться». Ругаться, конечно, не так, как базарные бабы или как показывает нам телевизор. Но прояснять и перестраивать свои отношения партнерам в бизнесе придется постоянно по той простой причине, что они – люди разные, интересы у них разные, и, к тому же еще, меняющиеся во временем. А потому неизбежно наступают моменты, когда эти интересы начинают расходиться, а отношения напрягаться. Выстоят в такой ситуации те альянсы, в которых партнеры не бросаются сразу же обвинять друг друга, не обижаются и не держат «кирпичи за пазухой». Побеждают те, кто принимает партнерские различия как неизбежную данность, уважая инаковость другого человека, и кто научился вести с этим другим человеком диалог. В том числе, опираясь и на те секретные механизмы, которые описаны выше.
И тогда обнаруживается оборотная сторона медали: партнерские альянсы, состоящие из двух или более участников, оказываются, в конечном итоге, более эффективным в развитии бизнеса, чем компании, управляемые одиночками. «Много голов, много умов», — как говорят англичане. А также — много точек зрения на бизнес. Много энергетики. Много связей и отношений. И, в итоге, гораздо больше возможностей.
так опыт-то большой )))
особенно 99% в так называемых стартапах ((( и в компаниях предпринимательского типа. Это даже где-то очевидно - Трудности выдерживают не все, энтузиазма и/или сил не хватает поровну или в заложенной в уставном капитале пропорции.
Скорее бизнес - тема себя исчерпала, и отношения тоже уже не интересны, нет в них ценности для обоих сторон или одной из них. Остается поблагодарить и пойти дальше