Секрет 1: Партнерское соглашение
Самое простое, что можно сделать партнерам — заключить соглашение о «правилах игры» до начала бизнеса или проекта. В нашем опыте был пример нового девелоперского альянса, когда собравшиеся вложить деньги в новый проект предприниматели до момента начала совместного бизнеса все оговорили заранее: и правила инвестирования, и задачи по этапам проекта, и механизмы распределения дохода.
Однако не всегда удается заключить такие соглашения в начале. Можно это сделать и позже. Нам известен случай, когда совладельцы сервисной компании впервые зафиксировали все механизмы взаимодействия друг с другом уже после 20 лет ведения совместного дела. Это произошло задолго до возникновения каких-либо реальных конфликтов между партнерами. Но, когда спустя пять лет, один из собственников захотел выйти из бизнеса, процедура бизнес-развода прошла точно по тем правилам, которые имелись в соглашении.
Секрет 2: Совет директоров или Наблюдательный совет
Более сложная рекомендация для собственников бизнеса, желающих как минимизировать возможные противоречия с партнерами, так и расширить управленческий потенциал компании: создавайте Совет директоров или Наблюдательный совет в своем бизнесе и приглашайте в него независимых директоров.
К нам обратились собственники одной логистической компании с такой проблемой: «Мы почувствовали, что сами становимся тормозом для развития нашего бизнеса. Мы имеем разные точки зрения, сталкиваемся по разным поводам и никак не можем принять решение». В этой ситуации консультанты предложили внедрять механизмы корпоративного управления и создать, в первую очередь, Наблюдательный совет. В него вошли три собственника, а также появился независимый директор.
В результате была создана площадка, на которой согласовывались вопросы стратегического развития бизнеса. Независимый директор не только стал модератором встреч, но и привнес новую экспертизу в компанию, так как был специалистом по управлению изменениями. На проходящих раз в месяц заседаниях члены Наблюдательного совета принимали все важные управленческие решения, не покушаясь на исключительные полномочия Собрания собственников, с одной стороны, и на оперативные полномочия Генерального директора бизнеса, с другой.
Такое разделение властных полномочий позволило компании шагнуть вперед именно в период кризисной экономической ситуации, когда все ресурсы бизнеса надо было направить на ключевые приоритеты, которые и удалось согласовать всем членам Наблюдательного совета.
Секрет 3: Наемный управляющий
И, наконец, третий секрет для всех партнеров по бизнесу: если вас, господа, несколько (два, три, пять, пятнадцать), стремитесь передать оперативное управление совместным бизнесом в руки наемного управляющего. Ведь как только один из вас «садится на первый стул», так он тут же становится объектом критики и недовольства. Это и понятно, ведь собственники бизнеса редко бывают довольны своими менеджерами. И партнерам поэтому лучше быть на одной стороне, чем усиливать и без того практически всегда имеющие место противоречия владельцев еще и потенциальными разборками с одним из них как управленцем.
С такой ситуацией мы столкнулись в одной производственной компании, где из троих учредителей один очень хотел быть еще и наемным управляющим. Ему казалось, что как только полномочия по оперативному управлению перейдут к нему в руки, так совместный бизнес сразу «рванет в гору». И поначалу действительно было так. Однако уже через полгода, два других собственника почувствовали, что не видят реальной ситуации в бизнесе, не понимают цифр и чувствуют себя оторванными от принимаемых управленческих решений. И так как управляющий партнер стремился захватить всю власть в их совместном бизнесе все сильнее и сильнее, со временем члены альянса стали чувствовать себя все хуже и хуже в общем деле. А потому было неудивительно, что в какой-то момент они приняли решение о разрыве отношений.
Таковы три секрета долгосрочного партнерства. Но главная «военная тайна» состоит в том, что надо научиться «правильно ругаться». Ругаться, конечно, не так, как базарные бабы или как показывает нам телевизор. Но прояснять и перестраивать свои отношения партнерам в бизнесе придется постоянно по той простой причине, что они – люди разные, интересы у них разные, и, к тому же еще, меняющиеся во временем. А потому неизбежно наступают моменты, когда эти интересы начинают расходиться, а отношения напрягаться. Выстоят в такой ситуации те альянсы, в которых партнеры не бросаются сразу же обвинять друг друга, не обижаются и не держат «кирпичи за пазухой». Побеждают те, кто принимает партнерские различия как неизбежную данность, уважая инаковость другого человека, и кто научился вести с этим другим человеком диалог. В том числе, опираясь и на те секретные механизмы, которые описаны выше.
И тогда обнаруживается оборотная сторона медали: партнерские альянсы, состоящие из двух или более участников, оказываются, в конечном итоге, более эффективным в развитии бизнеса, чем компании, управляемые одиночками. «Много голов, много умов», — как говорят англичане. А также — много точек зрения на бизнес. Много энергетики. Много связей и отношений. И, в итоге, гораздо больше возможностей.
Догадался - существует очень много заблуждений, это одно из них.
Есть у меня один знакомый консультант по управлению, земляк. Он меня удивил как-то информацией (скорее всего прочитал у него в его книгах - он достаточно много издал бумажных книг по по вопросам бизнеса, я вот ни одной бумажной не удосужился) - Мол, он в начало рыночных реформ пытался заняться своим бизнесом, ничего не получилось. Не его это. Он этого не скрывает. Но, насколько мне известно, к нему очередь из "пациентов". желающим могу дать имя в личку, чтобы стать в его очередь, даже легко найду ссылку (зачем мне рекламировать коллегу на Е-хе).
Консультант по продажам?
Наверное, должен иметь опыт личных продаж для понимания предмета, но должен ли он иметь большие личные успехи в этой теме?
Пример спортивных тренеров - они не обязательно сами были чемпионами.
Полно таких ) поэтому надо спрашивать про практический опыт )
Если начинается рекламный спам про книги, клиентов и прочее бла-бла-бла ... - можно послушать если время есть для общего развития, но под конкретные задачи нанять другого )
Здесь есть еще большие тонкости - я уточню вопрос - тренер по продажам должен разбираться в отрасли тех продажников, кого тренирует?
Чемпионом нет. Но для передачи практических навыков нужен личный опыт практических навыков. Еще - умение подготовить и подать материал и прочее и прочее.
Но личный опыт - обязателен.
Не факт
Это, как я уже отмечал, дело клиента - закон естественного отбора пусть работает.
Поэтому я задаю третий раз вопрос - практический опыт в чем?
У нас там тема статьи какая? ))) если что, для особых случаев, - та что сверху написана ?))) ))) )))
Факт - не должен. Поясню примером. У меня близкий родственник работал с сетью аптек (региональным на уровне зам. директора филиала менеджером). С ними проводили тренинги тренеры, кто специализируется в теме аптек. Я имел возможность посмотреть материалы. Претензии по специальности пусть дают спецы, а вот по теме продаж - материалы у ни были здорово отсталые.
Потому, скажем, когда мы проводим стратегические сессии - в них есть два рода экспертов - консультант, разбирающийся в методологии, и руководители клиента - знающие тонкости своего бизнеса. Вот пример двух клиентов - 2008 год - производство оборудования для исследований в сфере термоядерного синтеза, 2017 год - производство мороженого.