Почему воюют учредители и их «генералы»

Конфликтов в компании не избежать, и это совершенно нормально. Исключение – случаи, когда корпоративный конфликт ставит под угрозу деятельность всей организации как единого и неделимого организма. Противостояние между генеральным директором и учредителем создает именно такую угрозу. Разберем несколько типичных конфликтных ситуаций, возникающих между этими лидерами компании. Наиболее частые причины – это пять логических ошибок при подборе или назначении кандидата на должность CEO.

1. Эмоциональный выбор

Кандидат нравится учредителю, который видит в нем много общего. Мы все так устроены: совокупность схожих с нашими психологических качеств, умений, знаний и навыков нам по душе. Но если мы хотим вдохнуть новый импульс в деятельность своей компании, то разумнее искать в кандидате качества, которых нам самим не хватает. Для взаимного опыления и дополнения. Или, наоборот, для полной автономии генерального директора от мнения учредителя.

2. Переоценка опыта кандидата

В этом случае внимательно анализируется, что человек делал в прошлом, и недостаточно учитывается его индивидуальный мотивационный период. Мотивационные периоды длятся от полутора до пятнадцати лет, и у каждого человека эти периоды индивидуальны. Условно их можно поделить на три фазы: подъем, спад, стагнация.

Так, учредитель точно ошибся, если взял в стартап «генерала», который раньше руководил схожим направлением деятельности в компании, насчитывавшей 2000 человек. Даже если учредитель раньше много лет с таким менеджером работал, пословица «Старый друг – лучше новых двух» в этом случае совершенно не аксиома. Опыт достижений в большой компании практически невозможно полностью применить в строительстве нового бизнеса. Главным камнем преткновения станет системный и административный подход, который хорошо зарекомендовал себя в большой компании, но совершенно неадекватен для растущего коллектива 20+ человек. Такой подход может существенно снизить скорость выхода компании на динамично развивающийся рынок и демотивировать сотрудников затяжным принятием решений в условиях дефицита времени.

Опасно и то, что генеральный директор, перешедший в стартап из крупного бизнеса, находится в стагнационном мотивационном периоде, что гарантирует отсутствие «тяги» с его стороны. Это изначальная угроза для роста компании в условиях повышенной динамики на рынке. И если учредитель решит исправить свою ошибку, сам факт увольнения CEO послужит ускорению коммуникаций как внутри компании, так и в работе с клиентами. Это даст такой же эффект, как сброс балласта за борт корзины воздушного шара.

3. Непоследовательность в делегировании полномочий

В бизнесе, как в такси: если ты сел на заднее сиденье, предназначенное для пассажира, и сообщил водителю адрес назначения, неразумно перехватывать у него управление автомобилем или комментировать каждый маневр. Учредителю необходимо заранее принять для себя решение о делегировании генеральному директору оперативного управления и доверии к его деятельности.

Так, в одном из известных мне банков позиция председателя правления предполагает полную автономию в оперативном управлении. И менеджер, занимающий эту должность, принципиально действует в соответствии со своими полномочиями. Каждый раз, когда кто-то из учредителей настаивает на своем «повороте», он смело предлагает автору идеи взять управление банком на себя либо судить об эффективности текущих решений по итогам года. Нравится ли учредителям такая самостоятельность председателя банка? Далеко не всем, однако банк поднимается в различных рейтингах, обрастает клиентской базой, повышает качество сервиса, успешно выводит на рынок новые финансовые услуги и стабильно растет, принося учредителям прибыль. Следовательно, с поставленной задачей председатель правления справляется успешно.

4. Непродуманность решения о найме

«Я думал, он хороший парень», – разводят руками учредители, когда «генерал» вдруг преподносит шокирующий сюрприз. Но думать мало. Говорят: доверяй, но проверяй. Поэтому уже на первой стадии переговоров о приглашении в компанию нового руководителя как учредителю, так кандидату необходимо детально обсудить и облечь в договорную форму все моменты своего взаимодействия, все права и обязанности CEO именно в этой компании. Здесь не может быть банальных мелочей, каждый нюанс может сыграть решающую роль в перспективе. Поэтому во избежание финансовых и временных потерь не стоит экономить на предварительной подготовке к взаимодействию с новым «генералом». К разработке его контракта и оценке психологического потенциала рекомендуется подключать высококлассных юристов и экспертов-психологов.

Так, перекупив за большие деньги генерального директора одного известного завода, учредитель был уверен, что нашел мессию, который спасет и его завод. Субъективная оценка победоносного прошлого менеджера вселяла в учредителя уверенность в его продуктивности. Однако в характерологической справке на данного кандидата, которую мы подготовили, черным по белому было написано: «не надежен», «мотивация идет на спад», «в условиях давления со стороны демотивируется и забирает взятые на себя ранее обязательства». К сожалению, учредителя эти выводы не вразумили. Мы дали прогноз: на новом месте этот руководитель проработает не менее шести месяцев. Он ушел через четыре месяца: написал заявление сразу, как только встал вопрос о необходимости представления интересов завода в следственных органах. Дело о производстве контрафактной продукции было возбуждено еще при прошлом руководстве завода, и новый «генерал» об этом прекрасно знал. Более того, ввиду этого обстоятельства он договорился о двойном размере оплаты своего труда. Удивлению учредителя не было предела, когда при увольнении CEO потребовал выплатить ему компенсацию, равную годовой зарплате. Оказалось, что он прописал в трудовом договоре пункт, дающий ему право уйти с компенсацией при возникновении необходимости разгребать старые «грехи» завода. В общем, завод залихорадило после явления «спасителя» еще сильнее. А время было потеряно, как и деньги учредителя.

5. Неправильно поставленные задачи и требования

Пятую ошибку чаще всего совершают небольшие компании, которые часто меняют свою бизнес-тактику. Они нанимают генерального на одну деятельность, а затем концепция деятельности меняется – и требуется руководитель уже с совершенно иными индивидуально-личностными качествами и опытом.

Что делать, если «генерал» не на своем месте?

Неэффективных сотрудников не бывает. Бывают люди, занимающиеся не своим делом или не заинтересованные в своем развитии. В любом случае учредитель способен на это повлиять своей личностью, харизмой, примером, участием и поддержкой. И, конечно, когда человек не заинтересован в собственном развитии, выбор остается за учредителем: учить, лечить или «мочить» такого сотрудника. Пример удачной корректировки задач руководителя в такой ситуации – решение учредителя одной из строительных компаний, решившей перейти от строительства к обслуживанию объектов недвижимости. В сложившейся ситуации генеральный директор уступил свое место учредителю, а сам занял должность менеджера проектов, взяв в свое управление самый большой объект недвижимости из возможных. При этом, по договоренности с учредителем, он получил право стать его младшим партнером, если через год покажет успешные результаты на этом объекте.

Важную роль в конфликтных и спорных ситуациях в компании должен играть HR-директор или, если компания небольшая, HR-менеджер. Фактически эйчар – это главный доверенный человек учредителя как по вопросам формирования корпоративной культуры, так и по вопросам взаимодействия с сотрудниками. HR-директор должен разделять с учредителем ответственность за человека, которого он одобрил на должность CEO. Он должен быть первым, кто может рассказать собственникам компании, когда и чего следует ожидать от нового руководителя. А в спорных ситуациях он должен стать своего рода рефери.

Что бывает, когда мнение руководителя HR-службы игнорируется? Приведу еще один пример. В погоне за быстрыми антикризисными мерами, невзирая на предупреждения, учредитель назначил генеральным директором человека, обещавшего быстрые позитивные перемены. Действуя по принципу «цель оправдывает средства», новый «генерал» начал сокращать издержки компании, увольняя самых лояльных сотрудников. Быстрые перемены не заставили себя долго ждать. У CEO сразу же возник конфликт с HR-директором, формировавшим корпоративную среду и лично вставшим на защиту каждого из сокращаемых. Учредитель, скрипя зубами, ждал обещанные победные цифры. В итоге после серии «кадровых расстрелов» ушел и HR-директор. При этом масштабные сокращения лишь замедлили генерацию компанией долгов, они не решили ситуацию и загнали компанию в еще более крутое пике. Тогда учредитель уволил генерального директора как не оправдавшего надежды и решил срочно вернуть прежнего HR-директора, чтобы попытаться воссоздать хоть часть прежней корпоративной среды, культуры и штата. HR-директора вернуть в компанию удалось, но о дальнейшей судьбе этого бизнеса история умалчивает.

Мораль в том, что сегодня не цель оправдывает средства, а средства оправдывают цель. Эффективность и результат важны, но не менее важны способы достижения результата и последствия мер, принятых для повышения эффективности бизнеса. Бомба, конечно, эффективна в качестве оружия, но разрушения от нее могут превосходить полученную пользу и носить необратимый характер. Изменились технологии, изменилась скорость обмена информацией, однако, как и прежде, люди решают все.

Необходимо помнить, что мир сегодня совершенно не такой, как был вчера. Если вчера неграмотным считался тот, кто не умел читать, писать или считать, то сегодня неграмотный тот, кто не умеет быстро переучиваться, обрастать новыми актуальными знаниями. Учредитель и генеральный директор как субъекты управленческого труда находятся в равных условиях, требующих от каждого высокого уровня доверия, трудолюбия, ответственности и дисциплины.

Фото: shutterstock.com