Почему потенциальные клиенты «проходят» мимо?

Сегодняшнее управление прибылью в самом широком смысле можно разделить на три направления:

1. Аналитика (это то, что включает сбор информации и ее анализ, будь то производство, продаж, финансы и пр.) – чем занимаются все, но очень по-разному.
2. Коммуникации – все современные средства продвижения и продаж (соцсети, СМИ, видео, контент и многое другое, включая старые каналы продаж, рекламу и др.) – здесь в основном все в руках директоров по продажам, маркетингу, рекламе, PR и их имеющегося профессионализма. Социальные сети растут гиперболически, как дальше продавать через эти сверх растущие каналы коммуникаций, пока у большинства видения нет.
3. Цифровизация – это то, что увеличивает скорость функционирования управления, финансов, маркетинга, сокращает использование дорогих ресурсов (материальных, человеческих), существенно повышая прибыль. Здесь также у всех по-разному, так как, во-первых, многие еще до сих пор путаются в понятиях «цифровизация», «автоматизация», «искусственный интеллект», а во вторых, не могут определиться с распределением бюджетов, и им пока легче содержать большие отделы продаж, расширять колл-центры и прочие неэффективные направления, чем что-то реорганизовать.

Эффективность нужна не всем

«Бизнес со скоростью мысли», о котором давно говорил Билл Гейтс, продолжает набирать «сверкосмические» обороты.

А нужна ли эта скорость? Оказывается далеко не всем. Вот только несколько выдержек из бесед с моими клиентами, когда речь заходит об изменении скорости в управлении, об изменении маркетинговых функций, об ускорении в продажах и технологиях:

• Средний бизнес: «у нас все эффективно и все автоматизировано». Имеется ввиду, что у них стоит 1С. При этом продажи упали в два раза.
• Крупный холдинг (работают на кредитах российских топовых банков): «Зачем прозрачность? Зачем цифровизация? Она нам только мешать будет. Года через четыре, думаю, все начнем банкротить, в зависимости от обстановки в стране, конечно».
• Генеральный директор крупной российской коммерческой структуры: «что ты…, я вот сейчас что-то сделаю, понимая, что очень нужную вещь делаю, а вдруг не поймут, а я работу потеряю, мне пару лет бы еще здесь поработать …» и т. д.

Вывод: эффективные действия по созданию прибыли, далеко не всем нужны – это наши российские реалии. Многие крупные и средние компании зарождались в девяностых, и до сих пор, в той, или иной степени, это сказывается.

Также здесь срабатывает человеческий закон: «сопротивление всему новому». Майкл Блумберг рассказывал: «Еще в 1981 году я был уволен из Salomon Brothers, потому что никто в фирме не поддержал мою идею о компьютеризации финансовых данных, анализа и представления их в режиме реального времени. В то время большинство финансовых специалистов не знали, как использовать компьютер. Организации сопротивляются инновациям и неизбежно терпят неудачу. Люди более комфортно относятся к тому, что они знают, чем к тому, чего у них нет».

Инфантилизм менеджмента

«Инфантилизм менеджмента» – это термин мой и, соответственно, как в таких случаях следует говорить, не претендует на всю полноту освещения. Появился этот термин от вольных и невольных наблюдений, которые произошли за последние 20 лет в бизнесе.

В начале 2000-х годов, какой бы товар (услуга) не торговался, продажи были из области «реального». То есть, если обсуждался предмет торга, две стороны работали эффективно: каждый работал на свою прибыль. При этом формы были самые разнообразные, но суть продаж на всех уровнях сводилась к одному – получению прибыли.

Вспоминаются некоторые мои клиенты.

Оптовая компания, крупнейшая на тот период по обороту в России, которая состояла из четырех человек: акционер (хозяин) и три сотрудника. Никакой автоматизации не было и в помине. У хозяина была задача, которую он очень эффективно воплощал: придя с утра в офис, он, во всех доступных и недоступных формах, включая нецензурные слова, «заряжал» сотрудников на работу. Платил сотрудникам хорошо. Сотрудники держались за работу всеми силами и работали соответственно.

Также тогда было и в одной структуре «Газпрома», которая была поделена на пятерки, то есть отделы по пять человек, которые не контактировали между собой, и у каждой были свои высокие итоговые KPI. Все работали сверхэффективно. То есть в начале 2000-х эта структура «Газпрома» работала в системе «Holacracy». Не знаю, уж слышало ли руководство «Газпрома» о таком термине на тот момент. Сам термин «Holacracy» происходит от термина «холархия». Холархия состоит из «холонов», или иначе автономных и самодостаточных единиц, при этом зависимых от более крупного целого. Холархия, как система управления, активно развивается с 2007 года, внедрена в коммерческих и некоммерческих организациях США, Франции, Германии, Новой Зеландии, Австралии и Великобритании – это иерархии саморегулирующихся холонов.

Что происходит сейчас во многих компаниях? Появились тысячи менеджеров, которые не видят и не понимают движения и функционирования денег в связи с их деятельностью, а выполняют узкий круг своих задач. То есть, как в больнице: каждый лечит свой орган, а за здоровье отвечает сам пациент.

Эти менеджеры запускают тысячи проектов, производят миллионы холодных звонков, шлют спам, проводят сотни ненужных переговоров с клиентами и ждут… Ждет и их руководство, что от их действий что-то должно измениться. Но, продажи падают, а затраты растут.

Появились и сотни предпринимателей, которым кажется, что смайлик в Instagram, количество подписчиков в Facebook, или работа за гроши – это бизнес, главное, чтобы ты стал публичным в интернете.

Забыт основной закон бизнеса: прибыль – это достижение результата при минимальных издержках.

Инфантилизм менеджеров распространяется не только на продажи, но и на управление командами. «Сбербанк», к примеру, даже стал проводить со своими руководителями отделов тренинги: как они должны разговаривать с подчиненными, чтобы те сразу не ушли с работы. То есть проводятся курсы, как работать с «детским садом» на местах. Точку «золотого сечения Пифагора» – точку опоры, надо не забывать. Это у Пифагора она равна 0,6, а в бизнесе – эта точка покажет, какая у вас будет маржа.

К великой радости, все же в России существуют крупные и средние бизнесы, во главе которых стоят управляющие, которые понимают, куда движутся деньги и рынки, и что такое скорость. Особенно радует, что есть такие люди и в бюджетных организациях. Это подтверждает наша работа и встречи 2018 года.

Что произошло с планированием?

Турбулентность информации и рынков такова, что любые планы могут потерять актуальность, еще не дойдя до реализации. Чем больше компания, тем реализация планов подвержена большему риску из-за временного лага. Корректировать планы приходится в режиме нон-стоп.

Крупный бизнес – все медленно и с большой статьей расходов, не всегда обоснованных, так как системы управления не везде скоординированы. Конечно, проще всего списать все на санкции, но дело далеко не только в этом. Например, новость декабря 2018 года – «Газпром» стал закупать сжиженный газ в Сингапуре для завода СПГ, 27 млрд. руб. за одну поставку. Вспоминаю 2004 год, когда через нашу компанию проходил проект по строительству завода СПГ, и вот российский завод построен, а СПГ закупаем в Сингапуре. И это только один пример.

Среднему бизнесу – сложнее: во-первых его скупает крупный бизнес, и конкурировать приходится среднему уже не со средним, а с крупным – а это, конечно, не под силу. Те, кто выживает из среднего бизнеса, и остается успешным, постоянно ощущает нехватку оборотных средств и инвестиций на развитие, результат – уход клиентов и поставщиков к конкурентам. Но и здесь далеко не все дело в финансировании. Уходят, так как средний бизнес не всегда точечно ставит приоритеты в развитии, полагаясь на свой предыдущий опыт, или, что очень часто сейчас наблюдается, управляется с теплого морского берега.

Малый бизнес выживает, потому что собственники бизнеса просто не до конца понимают, что происходит: устройство рынков, продаж, логистики, PR и т. д. И, как не парадоксально это звучит, именно это незнание, их спасает. Они не понимают и выживают на собственном энтузиазме (кто выживает, конечно).

Как привлекать клиентов и как понимать их отказы?

1. Аналитика остается по всем направлениям бизнеса, так как нужны новые «поляны». Анализ становится основным средством развития, так как все известные приемы управления (планы, производство, маркетинг и др.) требуют нахождения новых предложений, товаров, рынков. Принять верное решение и эффективно обосновать его, особенно о выводе нового продукта и нового финансирования, – далеко не всегда просто. Например, у Facebook рост пользователей в возрасте 55+, только за последний год (2018 г.) – 30%, все остальные возрастные категории – показывают снижение. То есть Facebook при таких темпах через пару лет будет для активных «старичков». Колоссальный рост пользователей (100%) за тот же 2018 год в ShapChat, Instagram. Можно приводить и приводить цифры…Наблюдается колоссальная скорость изменения рынков.

2. Функции маркетинга (аналитические, производственные, распределительно-сбытовые, управленческие) – цифровизируются. Вы недовольны своим опытом или результатами, используя одну из устаревших продуктов для автоматизации маркетинга? Ваш маркетинговый инструмент ограничивают вашу способность принимать меры во всех ваших ценных данных клиента? Вы пытаетесь интегрировать все различные маркетинговые инструменты вместе с приоритетными системами, которые построила ваша компания?

Если на все вопросы вы ответили да, то ваша компания ощутила, как набирает силу переход рекламных технологий от рекламных агентств к внутренним, которые стали более эффективны из-за распространения облачных технологий и все более широкого использования искусственного интеллекта. Это, прежде всего, обусловлено экономией затрат, временем обработки и необходимостью контроля и соблюдения данных.

Это уже не просто цифровизация бизнеса, а цифровизация маркетинговых действий, чтобы, если не обогнать, то хотя бы не отстать. За рубежом даже придумали термин «MarTech». Термин можно критиковать, но он заслуживает внимания, по одной причине: он подчеркивает роль цифровизации маркетинговых функций, необходимость создания интегрированных команд, интегрированных специалистов. Посетила и я первый в России форум «MARTECH EXPO RUSSIA 2018». Форум оказался крайне слабым: видно было, что устроители сами пока не разобрались о чем у них форум, это сказалось на политике привлечения спикеров, формировании цены и др.

3. Цифровизация уходит вглубь. Отходят на второй план программные продукты «для всех», так как они, конечно, решают свои задачи, но они не делают бизнес уникальным для потребителя. Даже, если, на ваш взгляд, у вас все сделано, надо повторить себе в сотый раз: век роботизации и искусственного интеллекта настал! Это уже не век автоматизации. Пока даже понимания этого очень мало. Бизнес не всегда может сформулировать и поставить задачу, поскольку пока у него нет понимания размаха технологического сдвига, понимания, о чем вообще идет речь.

4. Ценность клиента в его поведении. Одна из самых трудных вещей в бизнесе – это оценка ценности клиента. Если вы предлагаете тонны скидок и предложений клиентам, которые просто хотят выкупить их и уйти, это пустая трата не только ресурсов, но и времени. С другой стороны, необходимо предложить любой возможный стимул клиенту, который потенциально готов потратить деньги.

Единственный способ разрешить эту сложную ситуацию – сосредоточиться на понимании отказов клиентов. Для 84% потребителей отсутствие информации от продавца является причиной разочарования. Не отвечая на их вопросы (это совершенно не означает ответ по телефону), вы рискуете потерять, как минимум, 60% всех клиентов, которые не терпят равнодушия. Раздражающие, неожиданно выскакивающие, «консультанты-роботы» сайтов – это не про ответы клиенту.

Вместо того, чтобы вознаграждать ожидаемое поведение, вы должны сосредоточиться на реальном поведении клиентов, так как требуется 12 положительных впечатлений от обслуживания клиентов, чтобы компенсировать один отрицательный опыт. И одного плохого опыта обслуживания достаточно, чтобы 58% клиентов прекратили покупать товары (услуги) компании.

Поэтому «сканирование» реакции клиентов всеми возможными способами – это единственный путь.

Подведем итоги

1. Клиенты уходят по разным причинам, и доминирование перечисленных выше факторов, у каждой компании свое. Нет больше планирования «для всех», нет разработок стратегий «для всех», нет показателей «для всех», когда можно было воспользоваться чьим-то советом, или хорошей литературой. Бизнесы стали уникальными, как бренды.
2. Отсутствие реальной экспертизы низводит роль даже лучших команд до банального менеджмента. Инфантилизм менеджмента проник во все сферы, а гигантское нарастание информационного поля и его турбулентность осознается пока в недостаточной степени.
3. Для лучшего понимания потребностей клиентов необходимо точно понимать их интересы и, самое главное – причины отказов.
4. Неотъемлемым инструментом процесса выявления потребностей являются специализированные CRM-системы (CRM, ИИ, роботы), созданные под определенные сформулированные задачи, решающие проблемы вашей компании.
5. Создание историй взаимодействий с клиентами через все каналы позволяют объединить всю маркетинговую деятельность компании в единую воронку продаж и проводить сквозную аналитику с целью определения потребностей целевых сегментов, причин отказов и эффективности каналов продвижения.
6. Слияние рекламных данных, идентичности и маркетинговых стратегий дает брендам возможность предоставлять уникально персонализированные клиентские возможности, которые охватывают все каналы.
7. Существующие бизнес-процессы должны обеспечивать прозрачность финансового планирования и исполнения бюджета для руководства в реальном времени.
8. Анализ и KPI – остаются значимыми инструментами.
9. Расширение ассортимента, новые ниши продаж, ближайшие и глобальные конкуренты – постоянные задачи по расширению клиентской базы.