На портале Executive.ru есть две группы пользователей: менеджеры и консультанты. По данным портала, консультантов в базе участников Сообщества всего 9%. По ощущениям – гораздо больше. Потому что контента они создают больше. Несмотря на дружелюбие, время от времени возникают стычки. Группировка менеджеров, нападая на статьи консультантов, единодушна – «консультанты – это зло». Противники парируют – «все консультанты зло, кроме меня». Возникают вопросы: кто нанимает консультантов? Когда они исчезнут?
Для начала разделю консультантов и дам свои определения. Чтобы ярче представить их работу, предлагаю аналогию: допустим, у вас не получается собрать кубик Рубика (настроить KPI, процессы, продажи, сервис) и вы обратились к соответствующему консультанту.
1. Коуч. Продавец другого угла зрения. Помогает решить проблемы, задавая вопросы. Помогает человеку самостоятельно найти ответы на вопросы. Какие результаты ты хочешь получить? Как ты можешь приступить к достижению того, что тебе нужно? Как еще ты можешь достичь желаемых результатов? Некоторые люди на твоем месте могли бы заглянуть на YouTube, или найти, где собираются спидкуберы, или...
2. Учитель. Продавец знаний. Продает только теорию: семинары, мастер-классы, книги. «Кубик Рубика придумал Эрно Рубик в 1974, а запатентовал в 1975 году…».
3. Инфобизнесмен. Продавец метода. Прослойка между учителями и тренерами. Это тренер, не желающий или не умеющий тренировать. Не дает навык, дает методику, по которой покупателю нужно самостоятельно приобрести навык. «Смотрите, как я собираю кубик Рубика. Если не поняли или не успели, приобретайте авторскую методику сборки кубика Рубика всего за 500 рублей».
3. Тренер. Продавец навыка. Примеров много: вокал, ораторское мастерство, презентации, проектный менеджмент и тому подобное. Уровень зависит от профессионализма как специалиста и профессионализма как преподавателя. Некоторые имеют базу: учились профессионально вокалу, ораторскому мастерству (актерство, журналистика, педагогика). Сначала собери «нижний крест»… Это делается вот так… Нет, здесь поверни «крышу».
4. Консультант. В первую очередь продавец экспертизы, а уже затем экспертного мнения, способа реализации, реализации и обучения. Это эксперт, к которому обращаются за советом. Он освоил область (или области) знаний, приобрел навыки и опыт. Консультант диагностирует проблему и дает экспертный совет по устранению, помогает в устранении и учит устранению подобного рода проблем.
Между консультантом и тренером тонкая грань. Тренер может консультировать, консультант может тренировать. «У тебя неправильный кубик, нужен «спидкуберский». Давай соберу кубик Рубика за тебя! Готово!». «Ты не можешь собрать кубик, потому что вот эта часть неправильно стоит. Ты разбирал кубик на части? Вот, и собрал неправильно. Нужно сделать вот так «щелк». Я сделаю, как было и попробуешь сам».
5. Спикер. Продавец внутреннего состояния. Он достиг успеха в определенной области. Спикер не тренирует, не решает проблемы, а рассказывает истории, которые учат или мотивируют. Иногда спикерами выступают консультанты и тренеры. Это происходит на выставках консультантов – конференциях. «Когда я был в вашем возрасте, тоже собирал кубик Рубика, но потом наступили девяностые, нужно было крутиться, я продал один кубик, потом второй, потом я наладил бизнес с Китаем… теперь я миллионер».
Отличия консультантов между собой
Профессиональный футболист Николай решил монетизировать умение бросать мяч от боковой линии до вратарской зоны. Он открыл школу «Идеальный аут» и обучает одному футбольному элементу, который у него получается лучше всех. Он показывает, рассказывает и корректирует. В результате ученики бросают мяч дальше и точнее.
К Николаю приходит клиент и говорит «Посмотри мой матч и скажи, что мне подправить в бросках мяча из аута». Николай посмотрел и дает экспертный совет: «Левая рука слабее правой, поэтому мяч летит левее. Ты можешь руку подкачать, а можешь просто при бросках это учитывать». И вот он уже не тренер, а консультант. Их взаимодействие может закончиться на этом этапе, а может продолжиться разработкой программы тренировок и тренировками.
Через некоторое время к Николаю приходит тренер команды второго дивизиона и говорит: «Хочу, чтобы каждый игрок моей команды добрасывал мяч до «вратарской». Николай посмотрел на игру команды, на зарплатный лист игроков, на игроков и отказался.
Пришел тренер молодежной команды с той же просьбой. Николай согласился, но с условием, что ему выделяют 30 минут от каждой тренировки и не вмешиваются в тренировочный процесс. Николай обучил всех игроков, но через два года молодежь ушла во взрослую команду. И его пригласили снова, сожалея, что не записали методику. Руководство клуба учло промах и теперь Николая попросили встроить свою методику в тренировочный процесс.
За что можно не любить или не уважать Николая? Вероятно, не ко всем консультантам профессиональное сообщество относится предвзято. Мы ежедневно сталкиваемся с профессиональными консультантами: фармацевтами, юристами, дизайнерами, стоматологами, автомастерами. В проекте «Кандидат» участвуют консультанты по вопросам карьеры. Редактор – тоже консультант, который анализирует статью, дает экспертную оценку, предлагает варианты решения, иногда сам реализует и в редких случаях обучает.
То есть к консультантам, которые влияют на нашу жизнь, здоровье и будущее, мы относимся хорошо, если они хорошо выполняют свою работу. Но если консультанты влияют на бизнес, такого разделения нет. Сообщество не делит бизнес-консультантов на плохих и хороших. Все бизнес-консультанты – зло.
Поищем причину в отличиях.
|
Эксперт |
Бизнес-эксперт |
|
|
Область проблемы |
Известна изначально и ограничена. Когда мы обращаемся в автомастерскую, проблема в одной конкретной области – в автомобиле. |
В бизнесе трудно однозначно сказать, в чем проблема. Если наниматель понимает, в какой области проблема, тогда он может найти необходимого консультанта. |
|
Открытость |
Понятен процесс, результат, и есть доверие. Мы представляем или знаем, как работают юристы и стоматологи, и что мы в результате получим. |
Экспертиза бизнеса редко понятна нанимателю, а результат трудно измерить, тем более, гарантировать. |
|
Определены критерии экспертности |
Экспертность подтверждена дипломом, опытом и отзывами. |
Наличие дипломов, опыта и отзывов повышает доверие. |
|
Простота оценки |
Легко оценить стоимость, качество и выбрать. Консультацию стоматолога можносравнить с похожими предложениями. |
Бизнес-консультанты наоборот всеми способами избегают сравнения друг с другом. |
|
Самостоятельное выполнение |
Мы не являемся экспертами в стоматологии, автоделе, юриспруденции. Даже средний специалист знает и умеет больше нас. |
Основатель строил бизнес сам, и он главный эксперт. Консультант должен построить бизнес в той же области, но более успешный, а лучше не один. |
|
Стоимость абсолютная |
Стоимость консультации автомеханика измеряется в тысячах рублей, консультация фармацевта включена в стоимость лекарства. |
Стоимость консультации бизнес-эксперта измеряется в сотнях тысяч. |
|
Количество проектов |
Сотни, тысячи. Сколько аудитов может провести аудитор за свою карьеру? |
Единицы-десятки. Сколько отделов продаж консультант может построить за свою карьеру? |
|
Ожидания от услуг |
Реальные. Никто не думает, что после консультации стоматолога зубы станут белее и ровнее. |
Завышенные. Когда не знаешь, как выглядит результат, ждешь чуда. |
|
Другие навыки |
Является узким специалистом. Он не обязан объяснять тонкости своей работы клиенту, тем более обучать его. |
Должен уметь объяснять, обучать и предоставлять результаты своей экспертизы в понятной и красивой форме. |
Подведем промежуточный итог. Бизнес-консультант в узкой области, гарантирующий результат, показывающий процесс, имеющий доказательства экспертности, не стесняющийся сравнений с конкурентами по цене и качеству, имеющий большое количество успешных проектов, услуги которого стоят недорого, имеет право на существование.
Почему не нанять вместо консультанта грамотного менеджера?
Если на каждой позиции будет грамотный специалист – эксперт в своей области, понимающий цели организации, цели подразделения, мотивированный, а во главе организации тоже грамотный менеджер, то необходимости в консультантах быть не должно. Это идеальная организация. Проблема, возникающая в этой организации, будет разрешена без привлечения внешних экспертов. Есть несколько случаев, при которых нужны внешние эксперты:
- Оценить новое направление.
- Углубить знания. Если один из менеджеров понимает, что на определенном участке в его ведомстве знаний не хватает, он приглашает специалиста.
- Получить третье мнение по определенному вопросу.
Во всех случаях проблемная зона ясна, результат тоже и эксперта выбрать сложно, но можно. Но такие организации скорее исключение:
- На всех грамотных мотивированных специалистов не хватит.
- Столько грамотных целеустремленных специалистов содержать дорого.
- Без интересных задач им скоро станет скучно.
- Во главе должен стоять лидер.
Поэтому в организациях появляются слабые места, а значит, появляются проблемы, которые распространяются на всю организацию, как раковая опухоль. Через некоторое время появляются консультанты, с предложением волшебной таблетки. Для небольшого бизнеса это реально. Яркий пример – Константин Ивлев, который лечит заведения общепита пачками. При этом иногда меняя руководителей и специалистов и закрывая слабое место. Для излечения даже небольшого производства нужна команда. Которая испарится после операции по удалению опухоли. И какой тогда в этом смысл? Если слабые места остались, проблема разрастется снова. И снова одно решение – найти грамотных менеджеров на слабые места.
Выводы
Если отвечать на вопросы, поставленные вначале, то консультантов нанимают и те, кто понимает для чего, и те, кто ищет волшебную таблетку от всех проблем. А значит, исчезнут они нескоро.
Вижу два варианта развития событий:
- Продолжить негативно комментировать статьи консультантов, в надежде, что некоторые поймут потребности клиента. Хотя как понять, когда одни ругают, а другие платят?
- Строить команду профессионалов, а консультантов нанимать в качестве экспертов, на конкретный вид работ с измеримыми результатами. Только так можно повлиять на эволюцию консалтинга.
А я, сознательно уйдя из штата крупных компаний в консультанты, понимаю, что за этим - будущее. Пример из моей отрасли: в компании 260 человек. По всем нормам, больше двух человек в HR там быть не должно, как минимум, из расчета ФОТ. При этом компания такая, что там всё держится именно на людях, то есть сотрудники должны быть очень грамотно обласканы, правильно оплачены, порционно обучены, и тонизированы. Несколько попыток найти суперпрофи по всем этим вопросам в двух оплаченных от 70 до 100 тыс. специалистах увенчались слабым результатом. Ну, не смогли два человека физически вести подбор - адаптацию - обучение - оценку + кадровое делопроизводство и ЛНА и охрану труда + всю корпоративную культуру от интранета до социальной политики + мотивация, льготы, грейдинг и пр. Не только не смогли, но еще и ошибок наворотили....
В итоге обратились ко мне (порекомендовали прежние мои клиенты). Я провела аудит, написала матрицу, мы всё обсудили и я предложила им аутсорс. Я курирую компанию в целом, каждую тематическую задачу обрабатывает профильный специалист. Закрытие линейных вакансий ведет специалист в этой области подбора, ТОР-менеджеров подбирает другой специалист, корпоративные новости пишет третий сотрудник моей команды, бизнес-игру с элементами ассесмента ведет тот, кто ее разработал именно для этой компании. Ну, и так далее. А стоит это компании меньше, чем прежние 170 тыс. + налоги на ФОТ.
То есть качество решения задач выше, стоит дешевле....
Я уж не говорю о том, что одна из прежних специалистов грешила тем, что у нее с кем-то были дружеские отношения, с кем-то - наоборот, и это выливалось в определенной форме в итоговые решения первого лица бизнеса... Дай человеку немного власти и узнаешь о нем много нового.
А из прежнего состава одну из рекрутеров выгнали с позором за то, что она (извиняюсь, мне самой стыдно, что есть такие горе-специалисты!) брала деньги с кандидата, которого она продвинула. Специальную методику изобрела. Но когда ее уличили, она вытребовала из компании денег "в дорогу" или не соглашалась увольняться (типа, "не докажете!") С консультантом это невозможно.
Среди консультантов - конкуренция. И заказчик сможет выбрать, кто наиболее эффективно и грамотно решит решит его новую задачу. С внутренним сотрудником это невозможно; как сможет, так и решит.
Продолжать не буду, но уверена за консалтингом и аутсорсом - будущее.
Цитата - Учитель. Продавец знаний. Продает только теорию: семинары, мастер-классы, книги.
В коучах не силен, потому перехожу сразу ко второму пункту.
Есть преподаватель управленческого факультета. Есть консультант по управлению, который применяет технологию обучающего консультирования.
О ком речь? - учитель - это не консультант, 10 лет работал преподом в вузе и разницу ощущаю реально.
Цитата - 3. Тренер. Продавец навыка. ...Некоторые имеют базу: учились профессионально вокалу, ораторскому мастерству (актерство, журналистика, педагогика).
В инфобезнесменах тоже мало что понимаю, кто бы рассказал их бизнес. Потому тоже пункт пропускаю.
Нет. Тренер может только показать. Навык придется отработать. Исправить ошибки участника тренинга при попытке выполнить упражнение - это не навык.
Нужно точно использовать терминологию, полагаю.
Присоединяюсь к мнению Надежды. Если HR - специалист работает в компании ( да собственно и любой специалист), то он от этой компании полностью зависит и ОБЯЗАН выполнять все требования корпоративной культуры. То есть эта самая культура диктует ему УСЛОВИЯ на которых он получает ЗП.
Любые предложения выходящие за рамки этой культуры воспринимаются Топ - менеджерами как попытки эту культуру разрушить, то есть сломать наработанный стереотип получения прибыли как самой компании, так и отдельных управленцев.
Любое предложение по улучшению бизнес процессов , которое такой креативный сотрудник предложит, сначала рассматривается управленцами, начиная с самой нижней ступеньки иерархической лестницы, и вряд ли быстро дойдет до собственника бизнеса и генерального директора, или дойдет в искаженном виде, так что будет 100% отвергнуто. Подобное отношение лишает этого наивного креативщика проявлять инициативу и он начнет применять свою "соображалку" для увеличения собственной прибыли за счет компании.
Независимый от корпоративной культуры специалист, который знает проблемные моменты в работе компании, и знает как их разрешить, имеет больше шансов изложить свое предложение ЛИЧНО собственнику или генеральному директору, то есть пробиться через иерархическую лестницу корпоративной культуры.
Еще один большой плюс - собственник зная свои слабые места в ведении бизнес - процессов САМ приглашает подобного специалиста. Это уже целая 1000 ПЛЮСОВ! В специалисте НУЖДАЮТСЯ! Это стимулирует и дает шанс получить достойную оплату за свой труд!
А если подобное предложение будет одобрено в компании, то собственником разработки, которую придумал "головастый" специалист становиться САМА КОМПАНИЯ, то есть её владелец и естественно доход от внедрения и разработки новой методики будет получать собственник, так как в уставе каждой компании черным по белому написано - "Все что создано сотрудником на РАБОЧЕМ МЕСТЕ принадлежит РАБОТОДАТЕЛЮ", и получит этот сотрудник в самом лучшем случае только премию, может быть даже и похвалят его публично! А среди своих сотоварищей - сотрудников, после этой публичной похвалы, он получит кличку "ЛОШАРА"! А управленческая иерархия начнет ДАВИТЬ на него - давай, давай, давай ... а уйдет из компании вслед ему отправиться такая характеристика, что его и "младшим менеджером по уборке помещений" ни в какую компанию не возьмут!
Цитата - 4. Консультант. В первую очередь продавец экспертизы, а уже затем экспертного мнения, способа реализации, реализации и обучения. Это эксперт, к которому обращаются за советом. Он освоил область (или области) знаний, приобрел навыки и опыт. Консультант диагностирует проблему и дает экспертный совет по устранению, помогает в устранении и учит устранению подобного рода проблем.
Нет. Более точно использовать для консультантов по управлению известную классификацию - обучающее, экспертное и процессное консультирование.
Так, к примеру, при консультировании по стратегии в режиме процессного консультирования консультант выступает экспертом лишь по методике выполнения проекта, но не "диагностирует проблему и НЕ дает экспертный совет по устранению".
Цитата - Между консультантом и тренером тонкая грань. Тренер может консультировать, консультант может тренировать.
Нет. Это две разные профессии. Чтобы стать тренером - нужно освоить эту форму работы. И наоборот. Но никаких проблем владеть этими профессиями одновременно, потому-то и кажется, что грань тонка.
Цитата - 5. Спикер. Продавец внутреннего состояния.
Это мне не понять (продавец, да еще своего внутреннего состояния).
В последние годы мне пришлось выслушать много спикеров, самому выступить в роли спикера на конференциях (Чебоксары, Нижний) на разные управленческие темы.
И все мы (кто выступал спикером) - рассказывали о каких-то подходах, методах и пр. А рассказ историй - это просто отличный метод, который использует спикер для донесения своего сообщения. Но не обязательно применять этот или только прием.
Что касается состояния спикера, одно могу сказать по личному опыту - хорошему спикеру нужно многому учиться (и его состояние при выступлении, вовлечение аудитории и многое другое - это просто необходимые элементы такой работы).
Цитата - 1. Подведем промежуточный итог. 2. Бизнес-консультант в узкой области, гарантирующий результат, показывающий процесс, имеющий доказательства экспертности, 3. не стесняющийся сравнений с конкурентами по цене и качеству, имеющий большое количество успешных проектов, 4. услуги которого стоят недорого, 5. имеет право на существование.
Круто. Потому начну с п.5 (сори за нумерацию)
5. Читал статистику - только консультационные услуги США в денежном выражении превышают весь экспорт России (включая нефть и газ). То есть, чтобы не обидеть уважаемого автора - это свершившийся факт, независимо от того, что написал автор (дал или не дал консалтингу право на существование).
1. Не возражаю и даже приветствую (так как таблицу не осилил, сори)
2. Давно существует разделение труда в консалтинге - на узкое и широкое. Иначе просто нарушается системный подход (улучшили работу цеха - а фирма разорилась. Виноват тот, кто посоветовал не работать широко, а только узко).
3. Новый консультант (у нас был 4 летний опыт подготовки консультантов, да и сами начинали, когда похвастаться еще было нечем) - может еще не иметь успешных проектов. Автор не дает им право на существование. Но его, полагаю, спрашивать никто не будет - в любом бизнесе всегда будет первый опыт.
4. Недорого в консалтинге - обычно плохо, полагаю плохой промежуточный совет.
Завершаю на этом. Очень сильно разочарован публикацией, до такой степени, что дальше для себя лично читать не вижу смысла.
Статья понравилась, заставила поразмышлять. Думаю, что нет смысла сравнивать консультантов коучей, тренеров учителей и пр. Сам термин «консультант» означает «советующий, но этого явно недостаточно. Советы дают многие. В России все знают, как воспитывать детей, как учить, как лечить, как играть в футбол… Но разве можно этих советчиков назвать консультантами? Нет, конечно. Консультант должен быть специалистом в соответствующей сфере. А чем отличается специалист, от неспециалиста, хотя и с дипломом или даже научной степенью? Знаниями и умением довести эти знания до того, кто нуждается в консультации. В консультации, которая позволила бы решить проблему.
Консультанты нужны всем. Они были, есть и будут. Но нам нужны профессиональные консультанты, эксперты.
Хорошая статья. Можно, конечно, еще работать над классификацией консультантов - вот я бы тоже (как и другие комментаторы) системщиков-бизнес-архитекторов добавила как носителей особой компетенции, нужда в которой в бизнесе возникает периодически. В остальном, спасибо, Максим, проконсультировали!
за статью плюс. Очень яркое разведение ролей тренера, консультанта, инфодилера и особенно - спикера.
Но в определении консультанта автор, по моему мнению, увяз. Особенно порадовал абзац:
«Бизнес-консультант в узкой области, гарантирующий результат, показывающий процесс, имеющий доказательства экспертности, не стесняющийся сравнений с конкурентами по цене и качеству, имеющий большое количество успешных проектов, услуги которого стоят недорого, имеет право на существование»
Ошибка в двух вещах:
1. «Гарантирующий результат.» Гарантия результата требует управленческих полномочий. Управленец - уже не консультант.
2. «Стоят недорого». Любые качественные услуги вряд ли могут стоить недорого. Ну разве что пока рынок не распробовал.
И плюс одно упущение. Есть не только бизнес-, но и управленческое консультирование. Его трудно назвать узкой областью, в нем нет однозначных экспертных ответов (что правильно для одной ситуации - плохо для другой) и есть огромное поле для спекуляций. И формат консультирования может подразумевать, что ответа на вопрос не знает никто - но консультант владеет способами поиска решений и сопровождает клиента в этом поиске. Т.е., методологическая экспертиза здесь превалирует над предметной.
Для этой сферы дать четкие критерии хорошего и плохого весьма непросто - и именно отсюда, на мой взгляд, растут ноги у ненависти к консультантам.
Понятно, что название статьи немного провокационное, для привлечения внимания, но, на самом деле, вопрос риторический о существовании и развитии консалтинга как такового. А вот попытки найти слабые места в развитии этой новой формы деятельности полностью приветствую. Но я бы сравнила консультанта скорее с врачом - пришел, сделал анализы, выводы, высказал экспертное мнение, назначил лечение... И вот здесь начинается самое интересное - будет ли выполнять рекомендации пациент. И кто отвечает за результат? В консалтинге без активного участия клиента невозможно достичь результата, и ценность консалтинга в его реализации. Консультант не достиг результата, если его предложения не реализованы на практике и не принесли эффект. Думаю, что пробуксовка сегодняшнего консалтинга как раз кроется в отсутствии взаимодействия собственников и консультантов, потому что здесь нужен высокий уровень доверия и взаимного понимания. Рискует прежде всего собственник, поэтому имеет право сомневаться, но просто обязан участвовать в реализации предложений консультанта. А сами консультанты, конечно, должны консультировать только тот уровень управленцев, которого достигли в своей практической работе до того, как стали консультантами. Консультантами не рождаются - консультантами становятся.