Зачем компании проводят Agile-трансформации

Виталий Елиферов пишет:
А какую из теорий организации Вы имеете в виду?

Чтобы не перечислять 95% подходов, скажу, что, по моей оценке, проблемы есть у всех из них, которые:

1. Опираются на представление системы, как иерархии (частей, работ, и т.п.).

2. Используют термин "управление".

В этом отношении идеология Agile мне видится, как прорыв, как начало пересмотра классического взаимодействия начальник-подчиненный. Ясно, как ее применять для малых групп, есть попытки масштабирования на более крупные организации. Пока получается очень интересно.

Андрей Радионов пишет:
Насколько помню, Антон сторонник Системного подхода 2, и это другая Огромная тема. Можно перевести обсуждение в Дискуссии - так не будет засорятся эта тема и рейтинг статьи будет более объективным )))

Ну не совсем уж сторонник, там используется та же иерархия. Кроме того, системный подход 2 имеет узкую специализацию - крупные инженерные системы. Для применения к социальным системам его нужно обобщать. Но в нем есть несколько сильных идей, за которые я этот подход очень ценю.

Антон Кобельков пишет:
Чтобы не перечислять 95% подходов, скажу, что, по моей оценке, проблемы есть у всех из них, которые:
1. Опираются на представление системы, как иерархии (частей, работ, и т.п.).
2. Используют термин "управление".

Удивили!!!!

1. Иерархию никто не отменял и в организации нет места "анархии".

"Сейчас много говорят о "конце иерархии". Это просто чушь. В любой организации должен существовать непререкаемый авторитет, "босс", - тот, кто принимает окончательное решение и которому беспрекословно подчиняются остальные сотрудники. В ситуации повышенного риска, - а с такой ситуацией рано или поздно сталкивается любая организация, - от четкого руководства зависит само существование организации. Когда на корабле пожар, капитан не созывает собрание, а отдает приказы. И во имя спасения корабля каждый должен подчиняться приказам и точно знать, куда бежать и что делать, причем все это без препирательств и рассуждений о степени своего участия. "Иерархия" и ее абсолютное признание каждым членом организации - единственная надежда на спасение в кризисной ситуации."

Питер Друкер "Задачи менеджмента в XXI веке"

2. К сожалению, в русском языке используется 1 термин "управление", вместо 3 английских: Control, Management, Governance.

P.S. Я бы не хотел ездить в автомобиле, который собирает Agile-команда или "креативные умельцы". 95% вещей вокруг нас созданы и будут создаваться именно в иерархической системе управления.

Виталий Елиферов пишет:
В любой организации должен существовать непререкаемый авторитет, "босс", - тот, кто принимает окончательное решение и которому беспрекословно подчиняются остальные сотрудники. В ситуации повышенного риска, - а с такой ситуацией рано или поздно сталкивается любая организация, - от четкого руководства зависит само существование организации. Когда на корабле пожар, капитан не созывает собрание, а отдает приказы.

Кризис, пожар - это как раз ситуации, в которых требования к качеству организации минимальные: достаточно квалифицированного босса и доверие/подчинение ему сотрудников. Долгосрочные инвестиции, развитие персонала, развитие коммуникаций - это все потом, кризис же!

Сложнее выигрывать конкуренцию в мирное время, когда требования рынка к продукту сильно усложняются. Тогда босс, который берет ответственность за все, оказывается перегруженным объемом необходимых решений и необходимостью решать постоянно возникающие конфликты (а иерархическая структура такие конфликты генерирует с завидным постоянством).

Традиционная иерархия предназначена исключительно для исполнения планов руководителей. Все остальное она делает плохо: плохо использует потенциал компании (особенно кадровый), имеет завышенные издержки на управление, порождает внутренние конфликты, и т.п. Чисто психологически иерархия руководителям может и льстит, т.к. всё крутится вокруг их потребностей. Но вот рынок доставляет таким руководителям много неприятных сюрпризов, и конкуренцию они чаще проигрывают, чем выигрывают. Особенно в наукоемких отраслях.

Виталий Елиферов пишет:
К сожалению, в русском языке используется 1 термин "управление", вместо 3 английских: Control, Managementm Governance.

Любой из этих терминов рассматривает организацию односторонне, с точки зрения "боссов". Для долгосрочного успеха организации необходимо учитывать также интересы тех, кем "управляют".

Виталий Елиферов пишет:
Я бы не хотел ездить в автомобиле, который собирает Agile-команда или "креативные умельцы".

Вы хотели бы ездить на автомобиле иерархической команды зная, что босс из-за занятости не успел принять все важные решения и поэтому продукт выпущен сырым? Или переплачивать за автомобиль, если босс все-таки успел? Переплачивать за счет ФОТ для этого босса: чтобы успешно управлять иерархией требуется завышенная квалификация и завышенная ЗП.

Антон Кобельков пишет:
Сложнее выигрывать конкуренцию в мирное время, когда требования рынка к продукту сильно усложняются. Тогда босс, который берет ответственность за все, оказывается перегруженным объемом необходимых решений и необходимостью решать постоянно возникающие конфликты (а иерархическая структура такие конфликты генерирует с завидным постоянством).

Антон, вмешаюсь в Вашу с Виталием дискуссию. Дело в том, что Вы оба правы одновременно в ситуации, где дисциплина сочетается с творчеством.

По иронии судьбы такой менеджмент применяли и систематизировали именно в военных целях. Пруссаки, озадачившись странным ведением войны Наполеоном, изучили "безумные" для их понимания, но одновременно слаженные взаимодействия его подразделений. Подразделения то действовали совершенно автономно друг от друга, то слаженно. Пруссаки начали искать аналоги в истории и обнаружили схожесть таких действий у Чингисхана. Они стали искать как это достигается. И обнаружили, что каждый год Чингисхан устраивал зимой Большую охоту. Войска выстраивались в линию около 200 км. На расстоянии более 300 км устанавливался шест - направление и конечная точка охоты. Войска двигались и встречали на своем пути реки, овраги, горы и важно было "держать строй", чтобы ни одно животное не смогло выскочить из создаваемого ими кольца. Люди и воинские начальники учились понимать и чувствовать друг друга, обмениваться информацией знаками с соседними подразделениями на расстоянии.....

Прусские военные понимали, что структура организации состоит из цепочки инстанций и подразделений. Они поставили цель - сделать стремительность и маневренность неотъемлемыми качествами. Встроить их в саму структуру, чтобы исключить традиционно длительную процедуру согласования действий между инстанциями и подразделениями.

Руководитель - глава организации дает подчиненным представление об общей цели, к которой нужно стремиться и предоставляет им свободу действий в достижении цели. Людей также необходимо воодушевить на свершения.

Главная концепция - каждый офицер/руководитель действует на своё усмотрение по обстановке, без сомнений и колебаний.

Сделали два понимания приказа. Один подразумевал буквальное исполнения. Другой подразумевал придерживаться скорее духа, чем буквы закона.

Это очень напоминает многие современные передовые методы и подходы в бизнесе. Но это не ремесло и даже не мастерство, а скорее искусство управления.

Борис Кондрабаев пишет:
По иронии судьбы такой менеджмент применяли и систематизировали именно в военных целях. Пруссаки, озадачившись странным ведением войны Наполеоном, изучили "безумные" для их понимания, но одновременно слаженные взаимодействия его подразделений. Подразделения то действовали совершенно автономно друг от друга, то слаженно. .

Борис, спасибо. Прекрасный пример того, как это можно делать иначе.

Борис Кондрабаев пишет:
Но это не ремесло и даже не мастерство, а скорее искусство управления.

Я предпочитаю называть это "социальной инженерией".

Антон Кобельков пишет:
Я предпочитаю называть это "социальной инженерией".

Главное не то как мы это для себя определяем и называем, а то чем наполняем. Виталию, например я возразил, что надо не воспитывать, а внедрять, хотя можно признать, что при внедрении происходит и воспитание личным примером. С Андреем поспорил, что не дедукция, а исследование. Хотя дедукция тоже может быть построена на исследованиях.

Можно называть по разному, а действовать одинаково. Как впрочем и наоборот, можно думать что пользуешься одним и тем же методом, названием, теми же правилами и традициями - и поступать совершенно противоположно друг другу. А если сравнить со здравым смыслом, то и вопреки самому методу и здравому смыслу.

Антон Кобельков пишет:
Сложнее выигрывать конкуренцию в мирное время, когда требования рынка к продукту сильно усложняются. Тогда босс, который берет ответственность за все, оказывается перегруженным объемом необходимых решений и необходимостью решать постоянно возникающие конфликты (а иерархическая структура такие конфликты генерирует с завидным постоянством).

Правильно ли я понял, что Вы предлагаете в мирное время решать проблемы инвестирования, бюджетирования, выплаты дивидендов собственникам, кадровые вопросы, сокращения ненужных функций и людей, - методами Agile с привлечением рядовых сотрудников компании, численностью несколько сотен человек?

Виталий Елиферов пишет:
Правильно ли я понял, что Вы предлагаете в мирное время решать проблемы инвестирования, бюджетирования, выплаты дивидендов собственникам, кадровые вопросы, сокращения ненужных функций и людей, - методами Agile с привлечением рядовых сотрудников компании, численностью несколько сотен человек?

К решению перечисленных Вами задач и без всякого Agile могут привлекаться рядовые сотрудники.

Новым в Agile я вижу не анархию, а признание существования еще одного источника организации, кроме Босса: «теневой организации». В относительно стабильных условиях «теневая организация» уравновешена и мало проявляет себя. В условиях быстрых изменений она может оказаться как тормозом, так и двигателем развития. В быстро меняющейся среде IT-проектов это заметили первыми и зафиксировали в виде Agile-манифеста. Но теперь быстрый темп развития приходит и в другие отрасли.

В малых IT-проектах "теневая организация" – это команда разработки. В ее самоорганизации состоит главная фишка оригинальной идеологии Agile. Для средних и крупных компаний такая идеология непосредственно неприменима, но «теневая организация» там все равно есть, хотя ее не так просто идентифицировать. Ее неадекватная работа проявляется, как консерватизм сотрудников при изменениях. Чтобы теневая организация работала адекватно, нужны только средства и площадки коммуникации, которые, на первый взгляд, бесполезны для достижения бизнес-целей компании. Ну а поскольку непосредственной пользы в них не видно, обычной практикой является игнорирование этих средств.

Например, иерархическая структура – это попытка взять теневую организацию под контроль. Попытка, которая в условиях быстрых изменений обречена на провал. Вопрос состоит в том, каким образом отстроиться от традиционной идеологии построения организационной структуры, сохраняя интересы ключевых заинтересованных лиц организации и не мешая при этом функционированию теневой организации.

С теневой организацией работают:

• Бизнес-аналитики, обсуждая с сотрудниками бизнес-процессы
• HR-менеджеры, управляя корпоративной культурой
• Бизнес-тренеры

Бизнес-процессы - это, пожалуй, самый системный способ работы с теневой организацией. Но и они оказываются уже недостаточно поворотливыми, что явно отражено в Agile-манифесте. Собственно, Agile - это более или менее удачная попытка освободить теневую организацию от власти боссов, которые не понимают, что их жажда власти вредит их собственным бизнес-интересам.

Странно читать подобные статьи.

Определение характеристик проектов, практически первое и практически по смыслу не изменившееся:

• Они являются целевыми, то есть вся деятельность направлена на достижение определенных результатов, то есть «выходов»
• Они имеют четкие начало и конец
• У них есть определенные ограничения, которые лимитируют и определяют процесс
• Достигнутые результаты могут быть измерены с помощью согласованных показателей

Maylor, 1996

Различие между проектной и операционной деятельностью:

Операционная деятельность

• Привычные результаты
• Устоявшиеся бизнес-процессы
• Отсутствие существенных рисков
• Относительно постоянный штат

Плохо справляется с изменениями

Проектная деятельность

• Уникальные результаты
• Ограниченный срок
• Большое количество рисков
• Временная команда

Инструмент для реализации изменений

Сколько можно продавать книги и советы по применению "новейших методов" управления операционной деятельностью Тойоты 1939 года рождения. Кстати, более точный и "забытый" перевод lean production - "обучающееся производство".

Гибкие проектные технологии имеют очень узкую направленности - ИТ разработки, маркетинг, научные и исследовательские проекты, поскольку в них прикладное решение или не вычленяется из фундаментальных теоретических исследований или результат разработок не известен ни Заказчику ни команде.

Максимум что можно сделать - организовать разовый проект внедрения постоянного сбора предложений по улучшению операционной деятельности в организации и передать контроль за проектом в проектный офис, если он вообще есть или применять в отделе НИИР и НИКР или отделе проектирования.

Антон Кобельков пишет: Собственно, Agile - это более или менее удачная попытка освободить теневую организацию от власти боссов, которые не понимают, что их жажда власти вредит их собственным бизнес-интересам.

Это всё иллюзии. В Agile все должны в небольшой группе заниматься Маркетингом, даже может быть "не произнося этого слова" ))) - Потому что в компаниях маркетинг не в почете, а это способ всех спецов в этой группе заставить этим заниматься ... Читайте Agile Manifesto!

И не думайте, что в различных методологиях Agile работникам предоставляется полная свобода - там должны всё делать, чтобы способствовать творчеству, но "на жёстких рельсах". Иначе на вылет.

Это как в методе мозгового штурма - есть группа, которая генерирует идеи, и группа критиков "за стенкой", которая потом анализирует все предложения и ищет что-то ценное в них. Воспринимайте не буквально, просто как аналогию - боссы "никогда не спят" )))

И любая методология Agile работает в крупной компании (у Боссов) только когда становится потогонной системой, потому что собирать в группу высококлассных спецов - высокооплачиваемых, отрывая их от работающих проектов - очень дорогое удовольствие. Можно понять, что "надсмотрщиков на плантации" никто ещё не отменял ((( Для тех, у кого много энтузиазма, хватает энергии работать без понуканий и нажима. Или этот нажим происходит в такой форме, что они этого просто не замечают - у них "зашорены глаза". Поэтому Боссы целиком за эту иллюзию свободы)))