Зачем компании проводят Agile-трансформации

Исследование, предпринятое компанией, проводилось в российских организациях с марта по октябрь 2018 года. В исследовании приняли участие 1228 человек из более чем полусотни городов. За прошедший год в крупных компаниях на 466 % выросла вовлеченность среднего менеджмента в agile-трансформации.

IT-компании увереннее остальных достигают своих целей, а сильнее всего расхождение целей и достижений – в телекоммуникационном секторе. Для компаний из финансовой отрасли ключевая цель – согласованность бизнеса и IT, и она успешно достигается.

С ростом опыта в применении гибких методологий компании начинают ставить иные цели: в зрелых с точки зрения agile компаниях на 48 % чаще целью становится повышение качества продуктов, на 56 % – повышение предсказуемости поставок, на 111 % – улучшение инженерной культуры.

Большинство компаний проводит трансформацию не менее 3 лет, при этом пилотирование занимает не менее 1 года.

39% участников исследования из Москвы и 72% участников из Санкт-Петербурга работают в зрелых в плане agile компаниях.

Роли

В ходе своего исследования мы в частности изучали, какие роли в задействованных компаниях вовлечены в agile-трансформации:

На первом месте – менеджеры проектов (22%): больше всего из IT (26% участников из компаний, работающих в области информационных технологий), меньше всего – в финансах (16% участников из этой отрасли).
На втором месте – новые роли в компаниях, изменивших свою структуру под agile: scrum-мастера (11%), владельцы продуктов (7%) и agile-коучи (6%) – больше всего в финансах (49% участников из этой отрасли).

В телекоммуникационном секторе, по сравнению с остальными отраслями, вовлеченность топ-менеджмента в несколько раз ниже. Также интересно отметить, что за прошедший год в крупных компаниях значительно – на 466 % – выросла вовлеченность среднего менеджмента.

Цели

Отвечая на вопрос «Какие цели ставят компании и чего достигают в результате трансформации?», мы выяснили, что результаты трансформации не всегда совпадают с ожиданиями. IT-компании увереннее остальных достигают своих целей, а в телекоммуникационном секторе расхождение целей и достижений сильнее всего. Для компаний из финансовой отрасли ключевая цель – согласованность бизнеса и IT, и она успешно достигается.

Повышение мотивации сотрудников неожиданно и гарантированно работает во всех отраслях, и во всех же отраслях ожидания по повышению качества продуктов не оправдываются на 20-30%. Что касается отдельных отраслей, то стоит отметить, что в телеком-секторе неожиданно и гарантированно выстреливает упрощение управления распределенными командами.

Подробнее о целях agile-трансформаций и их достижении в различных отраслях – см. ниже:

Информационные технологии

Топ-5 целей	Топ-5 достижений
1. Управление изменениями	1. Управление изменениями
2. Качество	2. Прозрачность
3. Скорость	3. Предсказуемость
4. Прозрачность	4. Скорость
5. Предсказуемость	5. Мотивация

Финансы

Топ-5 целей	Топ-5 достижений
1. Скорость	1. Согласовать бизнес и IT
2. Согласовать бизнес и IT	2. Прозрачность
3. Управление изменениями	3. Скорость
4. Качество	4. Управление изменениями
5. Производительность	5. Мотивация

Телеком

Топ-5 целей	Топ-5 достижений
1. Скорость	1. Прозрачность
2. Производительность	2. Управление изменениями
3. Управление изменениями	3. Управление распределенными командами
4. Прозрачность	4. Скорость
5. Согласовать бизнес и IT	5. Производительность

Интерпретация данных показывает, что с ростом опыта в применении гибких методологий компании начинают ставить иные цели: в зрелых с точки зрения agile компаниях на 48% чаще целью становится повышение качества продуктов, на 56% – повышение предсказуемости поставок, на 111% – улучшение инженерной культуры.

В то же время вне зависимости от опыта в Agile компании успешно достигают следующие цели: улучшение прозрачности ведения проектов и повышение мотивации команд. Остальные цели «начинающие» компании достигают примерно в 2 раза реже, чем «зрелые».

Процесс

Большинство компаний проводит трансформацию не менее 3 лет, при этом пилотирование занимает не менее года.

Компании, занятые в финансовом секторе, больше остальных страдают от сложившейся корпоративной культуры и внешнего регулирования, а компании, работающие в телекоммуникационной отрасли, больше остальных говорят о низкой вовлеченности бизнеса.

По трем главным факторам, на которых фокусируются компании на разных этапах внедрения Agile, заметно, что с ростом зрелости меняется культура. Когда трансформация проводится в один год, важными составляющими являются обязательный «пинок сверху», общий для всех agile-фреймворк и его автоматизация в системе управления проектами. По прошествии двух-трех лет в число трех главных факторов попадает внимание на наличие поддержки Agile «снизу». Кроме того, на этом этапе уже необязательно всем «бежать строем» по-единому Agile-фреймворку, однако полная прозрачность, обеспечиваемая системой управления проектами, все равно остается важным фактором.

По прошествии трех и более лет с момента внедрения гибких методологий «верхи» уже не «топают», а непосредственно вовлекаются в процесс; основным фокусом является вовлеченность «низов» (выше всего по отраслям – в IT, по размеру бизнеса – в крупном); организация отказывается от готового единого Agile-фреймворка и вырабатывает свой собственный.

Отвечая на вопрос «У кого получается лучше всего?», компания ScrumTrek выяснила, что 39% участников исследования из Москвы работают в зрелых с точки зрения Agile компаниях, а по Санкт-Петербургу этот показатель значительно выше – 72%.

Фото: Pixabay

+6575 Валерий Овсий Researcher, Москва 01 ноября 2018, 20:20

Agile-Трансформация — это последняя попытка заработать на теме Agile.

Далее последует Agile-агония.

Напомню, что Agile очень хорошо себя зарекомендовала как идеология при разработке малыми группами Программных Продуктов при слабо-формализованных требованиях заказчика.

Консультанты, нужно отдать им должное, почуяли запах денег на звучном и загадочном названии "Agile" бросились запускать Agile на другие рынки. На естественные для Agile рыки Программных разработок их не пускали, гнали взашей.

Проблемы на "других рынках" начались сразу (назову только две).

Первая: а кто же в большой компании "Заказчик" и кто "исполнитель". Оказалось, что нужно в компании менять серьезно орг структуру. При этом руководство компании не понимало, как и зачем, а консультанты, не зная бизнес-модель предлагали некоторые стандартные наборы. На этой проблеме сломались многие компании.

Вторая: оказалось, что малочисленность Agile группы принципиальна. Увеличение группы резко снижает ее эффективность. Но тогда для больших проектов ОДНОЙ группы недостаточно. Нужно несколько. И вот тут - задница!! Нужно все время согласовывать "спринты" (этапы разработки) . А они, согласно идеологии Agile, согласовываться НЕ ХОТЯТ.
Для 2-х (двух) групп/команд еще как-то удается, но путем увеличения трудоемкости и времени. А для трех и больше групп - задача уровня Перельмана.

Консультанты не сдавались. Такие деньги на кону…. Тут и коуч-сессии, и тренинги, и реорганизация компании. Но неудачи следовали одна за другой. Крупные копании закрывали Agile-проекты, а в мелкие их (консультантов) не пускали.

Но консультанты люди умные и если еще и голодные, то мозги работают очень хорошо.

И придумали они причину неудач. Оказывается у компаний НЕПРАВИЛЬНАЯ корпоративная КУЛЬТУРА!!!

Замечаете! Новое ! Нужно всего-навсего ИЗМЕНИТЬ носителей культуры - руководителей и сотрудников. Ну и, конечно, как же без командообразования, лидерства!!

Возвращаемся к хорошо зарекомендовавшим инструментам типа "перетягивание каната".

А как же Agile - спросите … а смотря для кого. Для нас - эффективный "инструмент", а для консультантов … Найдут что-нибудь… еще.

П.С. Ни одной цифре из приведенного "исследования" я не верю...