Зачем компании проводят Agile-трансформации

Исследование, предпринятое компанией, проводилось в российских организациях с марта по октябрь 2018 года. В исследовании приняли участие 1228 человек из более чем полусотни городов. За прошедший год в крупных компаниях на 466 % выросла вовлеченность среднего менеджмента в agile-трансформации.

IT-компании увереннее остальных достигают своих целей, а сильнее всего расхождение целей и достижений – в телекоммуникационном секторе. Для компаний из финансовой отрасли ключевая цель – согласованность бизнеса и IT, и она успешно достигается.

С ростом опыта в применении гибких методологий компании начинают ставить иные цели: в зрелых с точки зрения agile компаниях на 48 % чаще целью становится повышение качества продуктов, на 56 % – повышение предсказуемости поставок, на 111 % – улучшение инженерной культуры.

Большинство компаний проводит трансформацию не менее 3 лет, при этом пилотирование занимает не менее 1 года.

39% участников исследования из Москвы и 72% участников из Санкт-Петербурга работают в зрелых в плане agile компаниях.

Роли

В ходе своего исследования мы в частности изучали, какие роли в задействованных компаниях вовлечены в agile-трансформации:

На первом месте – менеджеры проектов (22%): больше всего из IT (26% участников из компаний, работающих в области информационных технологий), меньше всего – в финансах (16% участников из этой отрасли).
На втором месте – новые роли в компаниях, изменивших свою структуру под agile: scrum-мастера (11%), владельцы продуктов (7%) и agile-коучи (6%) – больше всего в финансах (49% участников из этой отрасли).

В телекоммуникационном секторе, по сравнению с остальными отраслями, вовлеченность топ-менеджмента в несколько раз ниже. Также интересно отметить, что за прошедший год в крупных компаниях значительно – на 466 % – выросла вовлеченность среднего менеджмента.

Цели

Отвечая на вопрос «Какие цели ставят компании и чего достигают в результате трансформации?», мы выяснили, что результаты трансформации не всегда совпадают с ожиданиями. IT-компании увереннее остальных достигают своих целей, а в телекоммуникационном секторе расхождение целей и достижений сильнее всего. Для компаний из финансовой отрасли ключевая цель – согласованность бизнеса и IT, и она успешно достигается.

Повышение мотивации сотрудников неожиданно и гарантированно работает во всех отраслях, и во всех же отраслях ожидания по повышению качества продуктов не оправдываются на 20-30%. Что касается отдельных отраслей, то стоит отметить, что в телеком-секторе неожиданно и гарантированно выстреливает упрощение управления распределенными командами.

Подробнее о целях agile-трансформаций и их достижении в различных отраслях – см. ниже:

Информационные технологии

Топ-5 целей	Топ-5 достижений
1. Управление изменениями	1. Управление изменениями
2. Качество	2. Прозрачность
3. Скорость	3. Предсказуемость
4. Прозрачность	4. Скорость
5. Предсказуемость	5. Мотивация

Финансы

Топ-5 целей	Топ-5 достижений
1. Скорость	1. Согласовать бизнес и IT
2. Согласовать бизнес и IT	2. Прозрачность
3. Управление изменениями	3. Скорость
4. Качество	4. Управление изменениями
5. Производительность	5. Мотивация

Телеком

Топ-5 целей	Топ-5 достижений
1. Скорость	1. Прозрачность
2. Производительность	2. Управление изменениями
3. Управление изменениями	3. Управление распределенными командами
4. Прозрачность	4. Скорость
5. Согласовать бизнес и IT	5. Производительность

Интерпретация данных показывает, что с ростом опыта в применении гибких методологий компании начинают ставить иные цели: в зрелых с точки зрения agile компаниях на 48% чаще целью становится повышение качества продуктов, на 56% – повышение предсказуемости поставок, на 111% – улучшение инженерной культуры.

В то же время вне зависимости от опыта в Agile компании успешно достигают следующие цели: улучшение прозрачности ведения проектов и повышение мотивации команд. Остальные цели «начинающие» компании достигают примерно в 2 раза реже, чем «зрелые».

Процесс

Большинство компаний проводит трансформацию не менее 3 лет, при этом пилотирование занимает не менее года.

Компании, занятые в финансовом секторе, больше остальных страдают от сложившейся корпоративной культуры и внешнего регулирования, а компании, работающие в телекоммуникационной отрасли, больше остальных говорят о низкой вовлеченности бизнеса.

По трем главным факторам, на которых фокусируются компании на разных этапах внедрения Agile, заметно, что с ростом зрелости меняется культура. Когда трансформация проводится в один год, важными составляющими являются обязательный «пинок сверху», общий для всех agile-фреймворк и его автоматизация в системе управления проектами. По прошествии двух-трех лет в число трех главных факторов попадает внимание на наличие поддержки Agile «снизу». Кроме того, на этом этапе уже необязательно всем «бежать строем» по-единому Agile-фреймворку, однако полная прозрачность, обеспечиваемая системой управления проектами, все равно остается важным фактором.

По прошествии трех и более лет с момента внедрения гибких методологий «верхи» уже не «топают», а непосредственно вовлекаются в процесс; основным фокусом является вовлеченность «низов» (выше всего по отраслям – в IT, по размеру бизнеса – в крупном); организация отказывается от готового единого Agile-фреймворка и вырабатывает свой собственный.

Отвечая на вопрос «У кого получается лучше всего?», компания ScrumTrek выяснила, что 39% участников исследования из Москвы работают в зрелых с точки зрения Agile компаниях, а по Санкт-Петербургу этот показатель значительно выше – 72%.

Фото: Pixabay

+1601 Андрей Радионов Партнер, Москва 02 ноября 2018, 23:06

Андрей Радионов пишет: ... о котором Олег говорил в самом начале дискуссии.

Не Олег - Валерий Овсий - я ошибся в ссылке на автора ответа.

Чтобы понять как из рядового инструмента Scrum надули "целый пузырь" и назвали Agile, лучше начать чтение с первых по дате статей по этой теме на этом ресурсе и дискуссий к ним. В разработке программного обеспечения Scrum - эффективный метод, когда команда не знает что будет делать, конечный результат тем более неизвестен. Поэтому этот метод очень затратный. Переводить на такую схему работы всю компанию тем более очень затратно и результат тоже непредсказуем.

Например, Сбер может себе это позволить, т.к качает деньги как другие компании качают нефть, и затратные по стоимости эксперименты ему по карману. Но и это будет касаться отдельных сервисов, из которых состоит информационная система - одна неудача приведёт максимум к отказу работы в системе на несколько часов или одного дня до полной перезагрузки системы - Не в первый раз как что-то сбоит - вряд ли большинство клиентов побежит в другие банки - уже проверено (((

Для "рядовой" по возможностям компании - ограничиться несколькими небольшими проектами, которые ведут небольшие по численности команды - это самое точное место применения Scrum. А результатом будет только макет - на большее Scrum не способен - это его технологические ограничения. Даже в программировании после окончания такого проекта потребуется серьёзная и скорее даже полная переработка программного кода на основе давно ставших классическими технологиями.

В одной из дискуссий на тему Agile на примере программного продукта было показано, что программист не заинтересован писать качественный код, когда главное скорость, а цели и задачи могут поменяться завтра на "с точностью наоборот" - поэтому максимум, что можно выжать из технологии Scrum - это макет программного продукта.

Тоже самое будет в других предметных областях деятельности за пределами программирования ))) - От традиционных методов на конечном этапе проектирования нет смысла отказываться.

То что ожидают получить от Agile-трансформации - на самом деле Scrum трансформации - это читается между строк ) - давно можно было получить на основе Маркетингового подхода и Вовлеченности в него работников. И это без рисков, когда Scrum становится самоцелью.