Agile: как сделать гибкой всю вашу компанию

Изначально Agile был создан для управления проектами разработки программного обеспечения. Сегодня из этого, ранее сугубо прикладного продукта, вырастает новый подход к управлению в целом. Он еще не сформирован, сыроват, но уже несет в себе ряд ценных идей, отвечающих реалиям современного бизнеса. Данная статья – попытка поразмышлять в этом направлении.

Один из основных принципов Agile отражен в названии, и говорит о таком свойстве, как гибкость. Что такое гибкость применительно к системе управления? Хочу предложить следующую интерпретацию.

Самый простой способ понять: насколько компания гибкая – это оценить, сколько времени она способна проработать без вашего вмешательства. В ранее опубликованной статье «Можно ли использовать в менеджменте принципы термодинамики» я размышляю о том, как преобразуется энергия в бизнесе как в системе. Основная мысль: энергия склонна затухать, система в этом случае становится малоподвижной, что, как мы понимаем, смерти подобно. Самым важным результатом преобразования энергии является ответ на вопрос, надо ли создателю бизнес-системы постоянно ее толкать, либо она способна ряд задач решать самостоятельно. Системы, способные функционировать подобным образом, попадают под определение «самоорганизующиеся», если использовать методологию физики. А если следовать методологии менеджмента, то более корректно использовать термин «самоуправляющиеся системы».

Чем важна гибкая методология управления

Способность быстро меняться – ключевая в конкурентной борьбе. Определяющий фактор – скорость принятия решений и их последующая реализация. Очевидно, что чем самостоятельней подразделения могут принимать решения, чем меньше согласований им вменено, тем быстрее бизнес развивается. Важна оперативная независимость от центра принятия решений (ЦПР). И не важно, является ли центром принятия решений один человек, в виде генерального директора, либо некая структура в виде управляющей компании.

В свою очередь снижение оперативной загруженности позволяет ЦПР более эффективно выполнять свою роль архитектора бизнеса, поскольку итог развития всего бизнеса зависит именно от него.

Принципы, лежащие в основе Agile, неплохо ложатся в основу управленческой платформы, построенной на новой методологии управления. Вот некоторые из них:

• Подразделениям делегируется возможность принимать самостоятельные решения.
• Акцент на результате, а не на процессе.
• Контроль результата на каждом шаге.
• Постоянное упрощение алгоритмов взаимодействия подразделений между собой.
• В формировании управленческой структуры важен не статус сотрудника, а уровень профессионализма.

Главные правила внедрения agile-управления

Далее я хочу предложить простые правила, следование которым отвечает задаче внедрения agile-подхода применительно к управлению в целом и позволит существенно повысить операционную эффективность компании. Данные правила относятся к задаче повышения степени самоуправления и касаются проектов организационного развития внутри компании.

• Правило маленьких шагов. В портфолио каждого управленца есть несколько образцовых кейсов, описывающих, как умирают масштабные проекты изменений, так и не дожив до победы. Но Agile категорически не нужны большие и редкие победы. Не стесняйтесь ставить маленькие и очень понятные цели. Даже если цель – просто вовремя начинать и заканчивать совещания.
• Правило максимальной итерационности шагов. Итогом каждого шага по развитию проекта должен быть результат, уже на этапе предварительного результата устраивающий все группы лиц, иное может обнулить всю работу.
• Правило «Договорились – делаем». Крайне важный пункт. Никто в одностороннем порядке не отменяет никаких договоренностей. Организатор совещания не может вдруг его пропустить с посылом «вы сами как-нибудь все обсудите, а я потом все пересогласую». Двойные стандарты – первый враг самоуправляющихся систем.
• Правило «Для народа и с народом». Важно учитывать интересы каждого участника процесса, а не просто спускать инициативу сверху. Равноправие каждого участника процесса принципиально. Все попытки кем-либо продавить «удобное» или «правильное» решение, обнулят активность людей на корню, сделав всю систему принятия решений крайне ригидной и сопротивляющейся. Это касается и первого лица: ничто так не душит на корню желание сотрудников быть гибкими, как «царские указы».

Как начать движение к системе, основанной на гибких принципах

Далее я предлагаю семь шагов, позволяющих начать внедрение принципов СУС в компании. Их последовательность может быть разной. Каждый управленец-практик понимает, насколько жизнь далека от теории. Но главное при этом не впасть в соблазн вообще не делать какие-то обязательные шаги в надежде, что «все образуется само».

Настройка системы – это сложный, кропотливый процесс, который под силу только человеку с правами архитектора, первому лицу. Самое главное в этом процессе построения самоуправляющейся системы (СУС) – циклическая повторяемость. Самоуправление – это задача, которая не может быть решена единовременно.

Договоримся также, что мы выносим за скобки все действия, связанные с разработкой и внедрением бизнес-стратегии, или с тем, что выполняет ее роль. В целом существование стратегии или качество ее формализации никогда не бывает первоочередной задачей для бизнеса. Уровень ее проработанности должен соответствовать уровню организационной зрелости компании. А вот развитие способности подразделений компании достигать результата, без постоянных управляющих воздействий, задача актуальная всегда и для всех.

Шаг первый: подготовка к делегированию полномочий

Цель – начать процесс снижения участия первого лица в принятии оперативных решений.

Удаление первого лица от оперативки – первейшая задача при построении СУС. С этой мыслью необходимо сжиться, изменить суть своего подхода к управлению, образ действия. Основная задача – построить такую модель управления, которая позволит, в идеале, не участвовать в оперативном управлении вообще. Первое лицо, как дух вездесущий: обладает полным объемом информации и не имеет никаких возможностей подрулить в процессе.

Я исхожу из того, что бизнес – это один из вариантов самореализации, ничем не отличающийся от реализации человека в искусстве, это возможность воплотить некий замысел. Представьте: если бы великий архитектор Антонио Гауди вынужден был бы мешать раствор и класть кирпичи – увидел бы мир его творения?

Важно, чтобы у вас появилась возможность оказаться вне процесса, понаблюдать, подумать. Когда вы устраняете себя из оперативки, начинает образовываться энергия, которая начинает по-другому влиять на все процессы под вами.

Шаг второй: начать диалог с сотрудниками

Цель – определить, под какие блоки задач на данном этапе есть люди, а где провал. Люди – основа СУС.

В России часто под командой понимают группу людей, которые хорошо общаются, дружат. Команда – это люди, обладающие общим пониманием – куда все идут, и какие шаги для этого необходимо делать каждому. И, что немаловажно, вдохновленные задачами, стоящими перед ними. Тогда и только тогда можно говорить о команде.

Соответственно, крайне важно начать диалог со своими сотрудниками, понять, кто из них готов быть в команде, какие препятствия стоят на пути их интеграции. Хочу заметить, что диалог – ключевой инструмент при внедрении СУС. Принуждение и СУС – несовместимы.

Шаг третий: разработать финансовую модель

Цель – создать единое понимание того, как считаются деньги в компании.

Под экономической моделью я понимаю четкое описание того, как формируются деньги в вашем бизнесе: как формируется маржа, как рассчитывается себестоимость, какова структура затрат.

Вы удивитесь, если узнаете, какое количество компаний до сих пор оперирует деньгами на уровне оборота / валовой прибыли. Этого недостаточно, вы должны понимать ситуацию детально. Этот процесс может занять немало времени, но для первой итерации достаточно утвердить с командой лишь некий верхний уровень модели.

Рекомендации руководителю. Если вам, как первому лицу, кажется, что экономическая модель компании уже существует, проверьте себя простым вопросом: все ли ключевые люди вашего бизнеса (топ-менеджмент, при наличии) согласны с методикой ее формирования? Или вот вопрос для самых отважных: все ли ваши топ-менеджеры согласились бы с утверждением, что они владеют достаточным объемом информации о том, как рассчитываются экономические результаты, и что их мнение при этом учитывается? Очевидно, что если в этом фундаментальном вопросе вы решили все «царским указом» – нет у вас ни мотивированной команды, ни самоуправления. И, конечно, я молчу о тех случаях, когда финмодель – тайна за семью печатями, которой босс ни с кем не делится.

Шаг четвертый: конкретизировать задачи команды

Цель – создать предпосылки для формирования целей на определенный период.

Как я говорил выше, сотрудники плюс-минус понимают, куда движется компания и что необходимо делать. А вот с нюансами проблема. На чем сделать акцент: на обороте или марже? Новых клиентов привлекать или старых раскачивать? В какой точке формирования затрат срезать косты? Когда цели не определены, они рождаются по ходу, и в этом случае вероятность возникновения феномена «микроменеджмента» (или ручного управления) весьма велика.

Часто руководитель, действующий в таком стиле, весьма непоследователен и противоречив: сегодня одно, завтра – другое. И менеджмент, после нескольких безуспешных попыток успеть за ним, просто опускает руки и ждет. Первое лицо постоянно что-то меняет, что окончательно демотивирует людей, гасит потенциал команды. Как следствие, руководитель становится одной из точек блокирования СУС, одним из «узких» мест в развитии бизнеса в целом.

Рекомендации руководителю: важно не путать цели такого рода с оценкой по методологии KPI, это лишь внешне похожая активность. KPI – это попытка тотально все связать воедино в некую систему показателей, и, как показывает практика, зачастую бессмысленная.

Данный шаг – это попытка начать фиксировать понимание того «куда идем и какие задачи решаем», хоть в неком, пусть незначительном временном периоде.

Шаг пятый: создать архитектуру бизнес-процессов верхнего уровня

Цель – договориться с командой, как выглядят, что включают в себя основные блоки бизнес-процессов, какова их последовательность.

На данном этапе начинается формирование предпосылок для перехода системы менеджмента на новый уровень самоуправления. Речь идет о создании верхнего уровня системы управления, о нарезке структуры компании блоками крупных задач, опираясь на основные бизнес-процессы. Изначально блоки обычно выглядят максимально крупно, без общих слов. Пример для производителя электроники: финансы, коммерческая активность, R/D, производство, управление качеством.

Рекомендация руководителю. Если вы будете спускать свое видение команде директивно, данная модель никогда не заработает, это будет абстрактное конструирование. Здесь предельно важен живой диалог с командой.

Шаг шестой: установить границы и правила

Цель – сделать так, чтобы каждый менеджер получил возможность работать, управляя своим подразделением с большей самостоятельностью.

Для этого, чтобы не возникло хаоса, важно расписать: как именно каждый член команды (и стоящее за ним подразделение) участвует в общем процессе, утвердить правила взаимодействия между собой всех игроков, участвующих в процессе. Договориться, кто из команды какие решения может принимать, как согласовываются те или иные шаги.

В целом это весьма понятная задача. Самое сложное – в течение определенного времени дать возможность людям и подразделениям поработать в соответствии с принятыми решениями. Это может быть что-то совсем простое: раньше директор каждый день интересовался, как дела в подразделении, теперь – раз в неделю.

Также важно разработать систему «красных флажков», позволяющую дать сигнал о проблеме, выходящей за рамки полномочий сотрудника или подразделения. Это весьма актуальный инструмент для самоуправляющейся системы. Он помогает определить, что я смогу сам (что может мой отдел, департамент, бизнес-единица), а где необходимо подключать внешнюю силу.

Рекомендации руководителю: на этом этапе решите, какие именно полномочия вы готовы реально передать, и не вмешиваться некоторое время в деятельность своих подчиненных.

Шаг седьмой: построить систему мотивации команды

Цель – сформировать видение того, что является, по мнению всех заинтересованных сторон, справедливой оценкой результата.

Очевидно, что построение команды, основанной на принципах СУС, это игра в долгую. Также очевидно, что невозможно удержать, знающих себе цену профессионалов, не решив денежный вопрос. Это непростая задача, у каждой из сторон есть свои доводы. Но, откладывая решение «на потом», вы рискуете запустить неуправляемые процессы.

Это тот случай, когда уместно вспомнить поговорку: «жадность приводит к бедности». Как вы платите людям, так они и работают. И чем выше по уровню профессионал, тем сильнее его оскорбляет несправедливость. Он либо уходит из компании, либо объявляет итальянскую забастовку. А вы получаете очередную точку блокировки формирования СУС.

Методология оценки результатов работы может быть любой. Главное, чтобы с ней были согласны члены команды, и чтобы она не противоречила итогам, полученным на предыдущих этапах. Также важно, чтобы она была зафиксирована на определенный период времени. Ибо ничто так не демотивирует людей, как пересмотр системы мотивации задним числом.

Шаг восьмой: запланировать новый цикл улучшений

Цель – планирование следующего шага на пути к самоуправляющейся системе.

Основная задача всей активности, связанной с формированием СУС, это последовательное движение. Безостановочное. Не должно быть иллюзий, что этот процесс будет сам себя поддерживать. Как писал я в статье о термодинамике и управлении, энергия в системе затухает. Задача первого лица – постоянно поддерживать движение этого процесса. И при этом важно, чтобы активность руководителя затрагивала все больше процессов и людей.

Рекомендация руководителю: в идеале, итогом первого цикла должно быть формирование рабочей группы, куратором которой будете вы, основной задачей которой будет дальнейшее масштабирование подобной активности. При этом необязательно, чтобы в нее входили исключительно топы, мидл-менеджмент зачастую более заинтересован в подобных изменениях.

Выводы

Предлагаемая мною последовательность, конечно же, условна, это не более чем один из вариантов того, как может выглядеть внедрение подобного подхода. Важно осознать, что мы живем в новой реальности, прежние подходы к управлению отмирают. Иерархические, пирамидальные компании все больше будут похожи на динозавров. Рост бизнесов на пустых рынках закончился, и конкуренция все более смещается в сторону конкуренции моделей управления. Кто подвижней, инновационней тот и выживает. А без внедрения методологии СУС добиться этого невозможно в принципе.