Можно ли использовать в менеджменте принципы термодинамики

Все модели неправильны, но некоторые полезны.
Джордж Бокс.

Статья родилась в результате попытки создать методологическое основание для принятия решений специалистами, занятыми в практическом управлении. Этим вопросом занимались и до меня, и подходов к тому, как описывать различные его аспекты, существует множество. Безусловно, они знакомы каждому, кто сталкивался с той или иной задачей в поле организационного развития. Это и качество процессов, и нюансы управления информацией, и различные виды построения систем оценки эффективности персонала вместе с вытекающими из них системами мотивации. Чуть поодаль стоят различные подходы к таким предметным областям, как продажи, маркетинг, финансы и т.п. Каждая из тем достойна того немалого числа книг, которые по ним написаны.

Несмотря на глубокую проработку отдельных инструментов управления, когда управленец оказывается в поле практических задач, невозможно выделить один инструмент как основной, приходиться комбинировать. При этом не всегда понятно, исходя из каких критериев оценивать целесообразность применения того или иного инструмента. Имею в виду тот уровень понимания, который дает удовлетворяющую глубину уверенности. При этом использование таких критериев, как «оборот», «прибыль», «доля рынка» и т.п. часто бывает недостаточно.

Искомая глубина уверенности появляется, когда некое эмпирическое знание, пройдя путь от проверки гипотезой, становится некой аксиомой. При этом одинаково разделяемой для разных людей и предсказуемо работающей в разных средах. Приведу пример, изрядно упрощенный: никому не приходит в голову пихать в розетку пальцы или ходить голым по улице. А если и приходит, все отлично понимают, заметьте, в разных культурах, к чему это приведет. Подобного инструмента не хватает практическому менеджменту.

Почему термодинамика?

Идея переложить принципы ТД на отличные от физики области не нова. Значение ТД и ее законов (начал) уже давным-давно вышло за пределы физики. Почему же, на мой взгляд, ТД подходит как подобного рода инструмент? Да простят меня те из читателей, которые глубоко разбираются в ТД, моя задача не дословно изложить все нюансы ТД, а показать логику формирования инструмента для оценки в иной среде. Итак. ТД описывает закономерности того, что происходит с энергией в системах. Эти закономерности сведены в четыре основных закона ТД (или начала), самый известный из которых – закон сохранения энергии, но об этом позже.

Что ТД подразумевает под «системами»? Во-первых, это макроуровень рассмотрения: ТД не интересуют атомарные свойства элемента, его индивидуальные особенности. Исключительно то, как энергия преобразуется, соприкасаясь с совокупностью элементов. Это крайней важный момент. То есть, какими бы выдающимися характеристиками элемент ни обладал, находясь в системе, он попадает под влияние закона более высокого порядка, практически полностью теряя собственное значение.

При этом под системой понимается не «нечто», четко отделенное от среды, имеющее фиксированные границы. Чтобы быть назваными системой, элементы должны иметь лишь некий объединяющий признак, реальный или воображаемый. Или просто по факту наличия в определенном месте. Это условие идеально подходит под нашу задачу: любой бизнес можно описать как произвольную систему, объединившую в себе кардинально разных людей.

Так под действие каких таких закономерностей попадает менеджер? Это, пожалуй, именно тот случай, когда незнание законов, не освобождает от ответственности.

Законы термодинамики, применительно к бизнес-системам

Начну с их перечисления:

• Изолированная система переходит в состояние покоя.
• Энергия из ничего не появляется, и никогда не исчезает бесследно – закон сохранения энергии.
• Энергия всегда переходит от более горячего к более холодному. И никогда – наоборот.
• Энергия стремится необратимо угасать, рассеиваться всеми доступными способами. Это толкование термина «энтропия» в системе понятий ТД.

Попробуем рассмотреть их в реалиях управления бизнес-системами.

Изолированная система переходит в состояние покоя

Застой, малая подвижность – это проблема для любого бизнеса. И можно биться сколько угодно, но пока вы решаете задачу внутри системы, вы можете костьми лечь, но ничего не добиться. И наоборот, открывая систему, вы создаете ситуацию, когда все делается как бы само. Вам остается только управлять потоками.

Самый понятный кейс, точнее, пример, который приходит мне в голову, – Геракл и Авгиевы конюшни. Он мог умереть там, сражаясь с навозом, но вместо этого просто обеспечил контакт системы с внешним миром.

Энергия из ничего не появляется, и никогда не исчезает бесследно

Умы древних ученых занимала мысль создания вечного двигателя, на какие только ухищрения они не шли. В итоге, сейчас патенты на создание вечного двигателя не принимаются. Потому что это просто невозможно.

Всем управленцам знакомо ощущение, когда пытаешься заставиться двигаться, раскочегарить какой-либо элемент системы или всю систему целиком. Такое часто можно наблюдать. Но это как пытаться завести с толкача машину без бензина. Трагичнее всего, когда у такого управленца реально много энергии, и на какое-то время может возникнуть иллюзия, что все вроде покатилось.…Это переводит нас к еще одному закону.

Энергия всегда переходит от более горячего к более холодному. И никогда – наоборот

Помимо примера, описанного выше, могу привести иную аналогию. Не имеет смысла подкладывать сухие дрова в промокшее кострище, сколько бы вы на них надежд не возлагали, система потушит их. И наоборот, маленький костерок, разведенный чуть в стороне, в рамках системы, где он может проявить себя, может зажечь, в итоге, костер даже под дождем.

В данном разделе мне кажется важным упомянуть одно из базовых понятий для ТД – термодинамическое равновесие. Смысл его в том, что в любой системе сумма энергий элементов неизбежно уравнивается. Что это значит для нас, как для практических менеджеров?

Если вы хотите мега-результата и берете под эту задачу человека с прокачанным, во всей полноте, управленческим потенциалом, «звезду», бессмысленно вводить его в систему, не давая полномочий по изменению этой самой системы. Сумма муравьев победит слона.

Энергия стремится необратимо угасать, рассеиваться всеми доступными способами

Это толкование термина «энтропия» в системе понятий ТД. По сути, он очень прост: сделать что-то, приводящее к правильному для системы результату, можно ограниченным количеством вариантов. Вариантов «как может все пойти не так» гораздо больше. То есть вероятностей отклонений неисчислимо больше. Именно про это речь и идет в четвертом законе ТД. Собственно, появлением теории вероятностей мы обязаны исследованиям в области ТД.

И опять же, практический вывод. Какую бы систему не создали, ожидать от нее эффекта самоподдержания – противоречит фундаментальным законам вселенной. Таким образом, вы не только должны создавать систему, но и тратить ровно такое же количество сил на разработку механизмов, которые будут ее развивать и далее. Без этого можно даже и не начинать, итог будет один.

Специфика бизнес-систем

При этом, есть существенное дополнение, которое необходимо учитывать, преломляя законы ТД к бизнес-системам. В бизнесе, в отличие от того, что понимают под системами в ТД, всегда есть авторство системы. Место, где рождается архитектура. Это либо человек, либо некий управляющий орган. Для удобства буду описывать эту функцию применительно к человеку. Назовем его классически – лицо, принимающее решения (ЛПР). И соответственно, ЛПР является как бы дирижером распределения потоков энергии в компании, как в системе. ЛПР, конечно же, не может изменять фундаментальные законы, но он настраивает процессы в системе. И именно от этих действий зависит итоговое состояние системы, выраженное в таких понятных показателях, как: оборот, маржа, прибыль.

Для ЛПР ключевым, исходя из написанного выше, является сохранение позиции архитектора. Невозможно усидеть на двух стульях: вы либо создаете систему, либо, становясь частью ее, неумолимо попадаете под действие законов, одинаковых для всех элементов системы. Это касается всех руководителей, придерживающихся принципа «хочешь сделать хорошо, сделай (проконтролируй) сам». Чаще всего именно подобного вида ЛПР и становятся пресловутым бутылочным горлышком.

Одно из самых частых недовольств, которое я слышу от руководителей, это недовольство своими сотрудниками. Звучит это примерно одинаково: «Все сотрудники – п...ы». Но, как следует из законов ТД, как бы изначально лояльно не был настроен к вам человек, сколько бы он сил не был готов вложить в работу, если система создана таким образом, что не позволяет ему реализоваться, он бессилен. Люди, в основе своей, хотят быть полезными, хотят реализоваться в созидании. Дайте им такую возможность.

Что я бы предложил в виде рекомендаций по статье

1. При анализе причин недостаточной эффективности какой-либо части бизнес-системы (неважно подразделение это, либо самостоятельная бизнес-единица), важно анализировать возможные причины не только с точки бизнес-логики (оцифрованность целей, место в бизнес-процессах, качество KPI) и компетентности людей внутри, но и насколько непротиворечиво данный элемент связан с другими частями бизнеса.

Пример. Производственная компания. Отделу продаж ставят цели, связанные с увеличением оборота. У производственного департамента основная цель – уменьшение количества брака. Очевидно, что в данной системе продавцы будут априори не успешны.

2. Единственный способ избежать эффекта торможения системой – это давать каждому из элементов максимум самостоятельности из возможных. Другими словами, этот процесс можно назвать: развязывать руки на местах. Основной вопрос, который вы должны задать себе: «А какую еще функцию, это подразделение может решить самостоятельно?».

Пример. Управляющий офис, несколько бизнес-единиц (БЕ) удаленных территориально. Каждый свой шаг БЕ должны согласовывать, при том, что в массе своей решения типовые. При этом еще изрядное количество несистематизированных отчетов, которые необходимо посылать в «Центр». В итоге БЕ просто физически не могут выполнить часть задач, которые ставит управляющий офис. Что в итоге? Верно – очередная смена управления в БЕ.

3. Первое лицо, как автор бизнес-системы должен постоянно работать над уменьшением своей оперативной загруженности. Ручное управление – враг архитектора системы. Часто можно наблюдать ситуацию, когда первое лицо ограничивает функциональность системы, вплоть до того, что он становиться пресловутым «бутылочным горлышком», но при этом причины недостаточной эффективности видит в сотрудниках.

Пример. Клиент, собственник в оперативном управлении, жаловался, что все сотрудники «тормозят», никто ничего не делает, он один завален работой. Самой яркой находкой этапа диагностики явился тот факт, что все счета от всех подразделений он визировал сам, вплоть до счетов на туалетную бумагу и канцелярию. Естественно, что все элементы системы постоянно находились в состоянии ожидания одобрения, «никто ничего не делает, а я завален работой».

Выводы

Надеюсь, эта статья будет полезна тем из управленцев, которые склонны размышлять. Также надеюсь, уровень абстракции, предлагаемый мной, не покажется чрезмерным для использования в такой предметной области, как практический менеджмент. Ведь, как невозможно построить многоквартирный дом без проекта, где сам проект является примером абстракции, в которой могут разобраться единицы, так невозможно построить успешный бизнес, не пытаясь разобраться в ряде абстрактных идей и том, как они влияют на мир практических решений.