Как поднять продажи, не пытаясь ничего продать

Мне всегда нравилось заниматься ремонтом социальных систем. Вероятно, именно это хобби довольно часто заставляет выступать в амплуа антикризисного менеджера. Или, как недавно стало модно говорить, trouble-shooter’а. Слово «система» звучит как заезженная пластинка, но я предлагаю взглянуть на него с несколько неожиданной стороны.

Однажды видел ролик, где наглядно сравниваются размеры небесных объектов. На первом кадре перед вами предстает гигант, которым является наша Земля по сравнению с Луной – впечатляет! Однако затем масштаб меняется, и родная планета кажется легким мячиком на фоне Урана и Нептуна. Далее, по сравнению с Солнцем, это уже маленькая точечка. Однако и Солнцу есть куда стремиться: если по отношению к Сириусу оно еще способно изображать из себя маленькую, но гордую звезду, то рядом с Ригелем из созвездия Ориона и Альдебараном – совсем незаметно.

Ролик хорошо показывает то, что любая система является частью другой, более обширной. Если это справедливо для целого земного шара, то тем более актуально для бизнеса. Возможно, я скажу банальность, однако она важна для понимания дальнейшего текста: кризис в бизнесе бывает, когда компания не справляется с ролью частицы системы. Фирма часто воспринимается в качестве вещи в себе, но если попытаться взглянуть на свое дело с позиции системы более высокого уровня, в которую ваш бизнес вписан, можно обнаружить неочевидные возможности для его развития.

Не буду утомлять теорией, перейду к примерам. Спустя некоторое время после введения у нас в стране ОСАГО я работал в подразделении продаж одной крупной отечественной страховой компании. У компании была продуманная система обучения продавцов, все как положено: «воронка продаж», ЛПР и т.д. Но вот однажды в этой гонке за контрактами кто-то обратил внимание на следующий парадокс: зачем компании новые клиенты, если у нее и без того весомый клиентский портфель по ОСАГО? Казалось бы, дело в шляпе: используй удовлетворенность существующих клиентов и наращивай кросс-продажи. Только часто ли встретишь клиента, который удовлетворен качеством страховых услуг?

Кстати, а что такое страховая услуга? По моему мнению, она заключается в урегулировании убытков. Сделав страхование автогражданской ответственности обязательным, государство дало определенную фору страховым компаниям, однако смогли ли они использовать ее как следует? Если бы страховщики взглянули на свой бизнес как на часть системы более высокого порядка, им стало бы очевидно, что полученные от продажи полисов ОСАГО деньги необходимо инвестировать в создание собственных автосервисов, пусть даже по франшизе. Только собственное СТО позволяет полностью контролировать издержки на ремонт, которые оплачиваются страховой компанией, равно как контролировать удовлетворенность клиента урегулированием страхового случая. Мало того, собственное СТО позволяет страховщику часть расходов превратить в свои доходы. В итоге, не потратив ни копейки ни на рекламу, ни на агентские вознаграждения, а даже заработав на ремонте, страховщик получит клиента, которому можно дополнительно продать иные виды страхования или сопутствующие услуги.

Это был пример вертикальной интеграции, о которой, вроде, все читали еще в учебниках по менеджменту, но замечать имеющиеся возможности не позволяет зацикленность на бизнесе как на вещи в себе. К чему зацикленность приводит? Страховщики не могут контролировать издержки по ОСАГО, в результате несут убытки. В качестве ответной реакции страховые компании лоббируют повышение тарифов – клиенты недовольны. А если не повышать тарифов, приходится выкручиваться при расчете причитающейся клиенту суммы – клиенты снова недовольны. Это и есть кризис.

Другой пример кризиса – ЖКХ. Жильцы делают вид, что платят, управляющие делают вид, что оказывают услугу. Что в данном примере выступило курицей, а что яйцом, значения не имеет. Важно, что решение находится опять же лишь тогда, когда мы взглянем на конфликт с позиции системы более высокого уровня. Наверняка все слышали о таком явлении, как «совместные закупки». Позвольте спросить: а чем является то же ТСЖ, как не формой совместных закупок? Жители совершенно легально объединяются, чтобы приобрести коммунальные услуги. Но ведь никто не мешает ТСЖ закупать не только коммунальные услуги. Закупать можно все, что необходимо жильцам дома! А им необходимо многое: продукты свежие и без посредников, одежда без высоких розничных наценок – масса всего! ТСЖ может предоставлять эти 33 удовольствия жильцам при условии добросовестной оплаты коммунальных услуг… да еще и получая дополнительный доход как организатор совместных закупок. При этом дополнительный доход может быть гораздо больше основного. Но для получения ТСЖ должно работать добросовестно, чтобы приобрести доверие жильцов. Как следствие, все довольны, а перед нами очевидный пример горизонтальной интеграции.

Огромные возможности лежат в банковской сфере. Я застал то время, когда в штате банка было много юристов, андеррайтеров и прочего бэк-офиса… при этом не было рекламщика или маркетолога. Могло не быть продажников. Совсем не то сейчас: андеррайтеров подъели скоринговые процедуры, кого-то еще как-то сократили, а на первое место выдвинулись продажники. В ходу даже возникли агентские за привлечение клиентов.

Приостановим на минуту гонку за клиентом и задумаемся: какую функцию должен выполнять банк внутри системы под названием «общество»? Ну, это же очевидно! Банк является нашим помощником в управлении деньгами, помогает пристроить свободные средства или напротив – получить финансы на хорошее дело, когда их не хватает. Опять же, платежи.

Попробуем тогда представить себе типичного человека, например, предпринимателя. Много ли вы видели представителей малого бизнеса, которые хорошо дружат с финансовым менеджментом или хотя бы с управленческим учетом? Хорошо, если каждый второй, не правда ли? По сути, таким людям, в первую очередь, нужен советник, который помог бы организовать управленческий учет – возможно, даже взял бы это дело на аутсорсинг. Во вторую очередь, поставил бы финансовый менеджмент, создавать резервы научил. Только тогда у клиентов появится достаточно денег, чтобы они стали интересны банку как источник депозитов. Но кто окажет клиенту такие услуги? Наилучший вариант – это сам банк. У банка есть нужные знания, банк может заработать на этом дополнительные деньги – эти услуги ведь не должны оказываться бесплатно, верно? Попробуйте предложить человеку: давай мы тебе сделаем так, чтобы у тебя всегда имелись деньги! Разве многие откажутся заплатить за такую услугу?

Итак, услуга финансового консультирования продана, причем на продажу практически не затрачено денег, потому что людям она реально необходима. Как и ожидалось, через какое-то время у клиента появляются лишние деньги. Что с ними делать? Надо задать этот вопрос все тому же финансовому консультанту из банка – и в этот момент совершенно естественно и непринужденно происходит продажа банковского продукта.

Вариант: клиент может заработать еще больше денег, если вложит в какой-нибудь бизнес-проект. Только денег ему не хватает, не может ли банк его прокредитовать? Если управленческий учет и даже финансовый менеджмент клиента сосредоточен в руках банка, то вопрос доверия к клиенту уже не стоит, остается вопрос осуществимости бизнес-плана. Но ведь надо понимать, что у банка множество клиентов в разных отраслях, поэтому в нем аккумулируется большой объем различной информации, и организовать качественную экспертизу бизнес-плана не составит проблем. Более того, банк даже может помочь заемщику найти поставщиков или покупателей продукции среди своих клиентов, что снижает риск кредитования на весьма значительную величину. При этом довольны не только заемщик и банк, но и клиентура банка, ведь она получила более выгодного поставщика. По сути, банк начинает выступать в роли бизнес-инкубатора. А почему бы и нет? Вспомним, что сказали выше: банк является нашим помощником в управлении деньгами.

Такие вот нестандартные возможности открываются в бизнесе, если взглянуть на него… пусть даже не с Альдебарана, а просто со стороны. И ведь мы не сделали ничего сверхъестественного. Просто взглянув на бизнес как на систему внутри другой системы, мы автоматически начали генерировать решения, полностью соответствующие законам развития систем, открытым Генрихом Альтшуллером – стремление к идеальности, развертывание систем в бисистемы и т.д. Правда, Альтшуллер говорил о том, что его открытие описывает закономерности развития технических систем, но приведенные примеры показывают, что системные зависимости не чужды и бизнесу.

Фото: facebook.com