Сокращенная глава «Переосмысление японской модели менеджмента» из книги Майкла Портера, Хиротака Такеути и Марико Сакакибара «Японская экономическая модель» , - М.: «Альпина Бизнес Букс», «Альпина Паблишерз», 2005
Купить книгу в интернет-магазине
…Модель успеха японских предприятий основана на представлении, что компания может одновременно добиться высочайшего качества и низких издержек производства, используя более эффективный менеджмент, чем ее конкуренты. Конкуренция между компаниями разворачивается путем неустанного поиска лучших методов менеджмента. Эта модель – не абстрактная теория, а результат невиданного прогресса, которого добились японские компании, став пионерами в применении таких широко известных сегодня принципов, как всеобщий менеджмент на основе качества (TQM), бережливое производство (lean production) и построение тесных отношений с поставщиками. Это дало им значительные преимущества перед западными компаниями в снижении затрат и повышении качества продукции.
ЯПОНСКАЯ МОДЕЛЬ МЕНЕДЖМЕНТА
Японская модель менеджмента включает ряд особых методов производства, политику в области персонала, особый подход к организации производства, менеджменту и диверсификации бизнеса, причем все это подчинено общим целям фирмы. Хотя различные варианты этой модели несколько отличаются друг от друга, практически все они включают [следующие] элементы.
- Высокое качество и низкие затраты
- Разнообразие моделей продукции и их характеристик
- Система бережливого производства
- Отношения к сотрудникам как к важному активу компании
- Пожизненный наем
- Лидерство на основе консенсуса
- Прочные связи между компаниями
- Долгосрочные цели
- Внутренняя диверсификация в быстроразвивающиеся отрасли
- Тесные взаимоотношения с правительством
Эта модель объясняет особенности производства, дистрибуции, сбыта и другие нюансы японской модели менеджмента. Преимущества японской модели менеджмента, которые выделяют и западные, и японские ученые, включают быстрый рост квалификации сотрудников, сильное чувство общности, высокую лояльность сотрудников к компании, умение и желание менеджеров учитывать долговременные последствия своих решений.
Внутренне согласованная система
Элементы японской модели менеджмента тесно взаимосвязаны. Одновременное стремление к повышению качества и снижению затрат формировало корпоративную культуру, нацеленную на постоянное совершенствование, в которой идеи, предложенные любым сотрудником, учитываются и внедряются. Принципы лидерства и управления персоналом поддерживали эту корпоративную культуру. Ориентация на расширение доли рынка и рост компании вела к расширению продуктовых линеек, способствовала частому обновлению продукции и связанной с этим диверсификации. Широкая специализация и частое обновление модельного ряда, в свою очередь, требовали гибкой системы производства, сокращения времени цикла и наличия сотрудников широкого профиля, обладающих разнообразным набором профессиональных навыков, которые могли выполнять различные, часто меняющиеся задачи. Практика управления персоналом, в частности, пожизненный наем, связывала вознаграждение сотрудников с их действиями. Стабильные сети взаимосвязей между компаниями позволяли менеджерам ориентироваться на долговременные цели, связанные с расширением доли рынка и ростом компании, и не гнаться за сиюминутными прибылями, что могло бы привести к потере рабочих мест. Эти сети также укрепляли взаимоотношения с поставщиками, повышали производительность и ускоряли разработку новой продукции. Данная модель менеджмента не только была целостной и гармоничной системой – налицо были тесные связи с японской моделью регулирования экономики. Например, ориентации на долговременную перспективу способствовало мягкое антимонопольное законодательство, слабый контроль компаний акционерами и защита от иностранных конкурентов. Совместные программы по НИОКР и выделение правительством целевых отраслей способствовали внутреннему росту корпораций и поддержанию системы пожизненного найма. Жесткий контроль финансовых рынков позволял японским финансовым институтам аккумулировать дешевый капитал, необходимый для агрессивных инвестиций в новые товары и новые производственные мощности. Минимальная подотчетность корпораций акционерам не давала последним возможности «выдавливать» прибыли, что могло бы помешать росту компаний и полной занятости их сотрудников.
Внутренняя согласованность японской модели менеджмента, при которой разные ее элементы поддерживали и усиливали друг друга, благоприятствовала успеху. Однако та же самая внутренняя согласованность делала эту модель уязвимой. Система, которая неуклонно смотрит только в одну сторону, оказывается ограниченной, что не позволяет ей использовать иные возможности достижения конкурентных преимуществ и выход на новые рынки. Более того, если нужно изменить какие-то элементы этой модели или всю систему, это становится трудной и почти неразрешимой задачей.
Признаки ухудшения ситуации
В середине 1980-х японские компании добились таких поразительных результатов, что многие западные компании посчитали, что японцы используют нечестные приемы конкуренции и продают свою продукцию по ценам ниже себестоимости. Однако на самом деле японские компании в большинстве случаев просто работали поразительно эффективно. Экспорт быстро рос, японские производители захватили существенную долю мирового рынка в целом ряде важных отраслей. Поскольку производительность труда в этих отраслях быстро росла, японская модель привела к быстрому росту заработной платы и дохода на душу населения в стране. Было очевидно, что японская модель менеджмента работает.
Но даже до появления очевидных проблем в начале 1990-х наблюдались признаки того, что японскую модель управления бизнесом нельзя переоценивать и считать панацеей, как это зачастую делалось. Как мы говорили в первой главе, многие японские отрасли и компании все послевоенные годы оставались неконкурентоспособными, несмотря на то что использовали в своей работе те же самые модели. Следовательно, были какие-то другие факторы, определявшие рост производительности и конкурентоспособность.
Но еще более тревожным фактом, чем существование неконкурентоспособных отраслей, было то, что даже для успешных японских компаний был характерен низкий уровень рентабельности инвестиций. Хотя в результате стремления компаний к долгосрочным конкурентным преимуществам можно было ожидать периодического снижения прибылей, низкая прибыльность стала для них хронической проблемой. Особенно в последнее десятилетие создалось впечатление, что многие японские компании расширяли свою долю рынка в основном жертвуя прибылями, а не благодаря выпуску продукции высочайшего качества и успешному снижению производственных затрат.
Поскольку крупные японские корпорации практически не испытывали давления со стороны акционеров, они могли сколь угодно долго продолжать вести неприбыльный бизнес, вместо того чтобы инвестировать капитал туда, где можно заработать прибыль. Японские топ-менеджеры использовали эвфемизм, называя подразделения, которые показывали плохие результаты, «здоровыми». Стабильная неспособность обеспечить высокую рентабельность инвестиций – наиболее фундаментальный недостаток японской системы управления.
Вторым тревожным сигналом было то, что Япония добилась успеха в недостаточно широком для экономики такого размера круге секторов и отраслей бизнеса. Как уже упоминалось в первой главе, японская модель работала только в отдельных отраслях. Этого было достаточно, чтобы дать импульс росту производительности и уровня жизни в стране в течение определенного времени, но постепенно наступил спад. Очевидно, существующая японская модель менеджмента не объясняет всего.
Тот факт, что во многих конкурентных отраслях пик достижений японских производителей пришелся на середину 1980-х годов, был еще одним тревожным сигналом. После середины 1980-х широкий круг ранее успешных отраслей, начиная с производства полупроводников и заканчивая судостроением, начал терять свои позиции на международном рынке. Даже те отрасли, которым японская корпоративная модель принесла успех, стали исчерпывать свой потенциал.
Наконец, за последние десятилетия в Японии появилось слишком мало новых успешных отраслей. Такие исключения есть, и мы будем их обсуждать ниже в этой главе, но кейрецу, которые долгое время были движущей силой развития нового бизнеса, сегодня испытывают серьезные проблемы.
Есть свидетельства того, что фирмы, входящие в кейрецу, были склонны к переинвестированию и перепроизводству по сравнению с независимыми компаниями. Еще одно исследование обнаружило, что фирмы, связанные с кейрецу, получали в 1971-1982 годах более низкие прибыли на капитал, чем независимые компании. Таким образом, хроническое отставание было характерно именно для того типа компаний, который связывался с успехами Японии в международной конкуренции. Многие компании, которые раньше приносили Японии успех, стали испытывать проблемы, и именно японская модель мешала другим компаниям занять их место.
КОНКУРЕНЦИЯ НА ОСНОВЕ ОПЕРАЦИОННОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ
Как можно объяснить очевидные успехи Японии в международной конкуренции, с одной стороны, и низкие прибыли, ограниченный круг конкурентоспособных отраслей и неспособность сохранять конкурентные преимущества – с другой? Ответ связан с существенными различиями в подходах к конкуренции.
В 1970-х и 1980-х годах Япония служила мировым эталоном операционной эффективности, то есть повышения качества продукции и одновременного снижения затрат, которые успешно работали в широком круге отраслей. Японские компании дали миру целый ряд успешных методов повышения операционной эффективности, таких как всеобщий менеджмент на основе качества, система управления запасами «точно вовремя», система бережливого производства, сокращение времени цикла и другие упомянутые выше методы, которые помогли росту производительности компаний практически во всех отраслях.
Признаки того, что японские компании становятся лидерами в операционной эффективности, были, например, очевидны в производстве мотоциклов уже в 1960-х годах. После насыщения большого внутреннего рынка четыре крупных японских производителя – Honda, Yamaha, Kawasaki и Suzuki – сумели добиться значительного сокращения уровня издержек по сравнению с Harley-Davidson, BMW и другими западными конкурентами и стали проникать на глобальные рынки. Японские производители использовали бережливое производство, сокращение времени цикла и метод «нуль дефектов», агрессивно инвестируя в автоматизированные производственные линии и механизацию. Такие современные технологии, как литье под высоким давлением, холодная и горячая ковка и спекание, позволили сократить издержки производства и отходы металла. Помогали и тесные связи с поставщиками.
Японские производители мотоциклов постоянно улучшали характеристики своей продукции, устанавливая электростартеры, четырехцилиндровые двигатели, дисковые тормоза и пятискоростные коробки передач. Они совершенствовали свои модели мотоциклов и каждый год выпускали новые модификации. К середине 1970-х годов японские компании опередили своих западных конкурентов, предлагая более низкие цены и одновременно более высокое качество.
В 1970-х и 1980-х годах японские компании установили такие стандарты производительности, которые были недоступны многим западным компаниям. Добившись более высокой операционной эффективности, они смогли превзойти западных конкурентов благодаря более низкой себестоимости и большему разнообразию продукции. В успешных отраслях многочисленные японские компании яростно конкурировали друг с другом, реагируя на каждый ход соперников и еще быстрее совершенствуя производственный процесс. Даже если японские компании начинали с выпуска разных типов продукции (как это, например, было в производстве факсимильных аппаратов), постепенно они переходили к выпуску похожей продукции, в результате каждая из компаний предлагала полную линейку продуктов с одними и теми же характеристиками.
Однако начиная с конца 1980-х годов разрыв в операционной эффективности между японскими и западными компаниями начал сокращаться. Успешно скопировав японские методы производства, западные компании, в особенности американские, сами стали устанавливать стандарты производительности, в чем им особенно помогало использование информационных технологий. Новые программные решения, ноутбуки, мобильные средства связи и интернет стали средствами, при помощи которых американские компании создали новые методы оптимальной организации производства и существенно повысили стандарты производительности. Кроме того, компании США активно использовали концепции управления цепочкой поставок и аутсорсинг, внедрению которых помогло развитие информационных технологий, позволившее радикально повысить их эффективность.
Иностранные компании не только догнали японские по производительности, но, по мере усиления международной конкуренции, провели значительно более агрессивную реструктуризацию.
Как обнаружили японские компании, конкуренты рано или поздно сумеют скопировать эффективные методы работы. Наиболее универсальные методы совершенствования операций, то есть такие, которые используют широко применимые приемы менеджмента и информационные технологии, распространяются быстрее всего.
Но в японском подходе к конкуренции существуют более глубокие проблемы. Энергичные и целеустремленные действия, направленные на то, чтобы использовать самые оптимальные методы производства, приводят к конкурентной конвергенции, то есть к ситуации, когда все компании отрасли конкурируют по одним и тем же параметрам. Чем в большей степени конкуренты ориентируются на поставщиков мирового класса (часто одних и тех же), тем более похожими друг на друга они становятся. По мере того как конкуренты имитируют и перенимают друг у друга способы повышения качества, сокращения времени цикла и построения партнерств с поставщиками, тем в большей степени конкуренция становится забегом, все участники которого бегут рука об руку по одной дорожке и поэтому не могут выиграть. Поскольку японские компании думают о конкуренции только в терминах операционной эффективности, то есть одновременного повышения качества и снижения затрат, постоянно лидировать стало практически невозможно. Чем больше компании занимаются бенчмаркингом, тем более похожими друг на друга они становятся. Реальные инновации происходят редко.
Когда японские компании утратили свое преимущество в эффективности производства, их более медленный рост и конкурентная конвергенция стали серьезной проблемой. Конкуренция, которая основана исключительно на операционной эффективности, разрушительна для ее участников и приводит к войнам на истощение. Абсолютное повышение операционной эффективности не всегда дает какой-то из компаний относительное преимущество. Если каждая компания предлагает примерно одинаковую по своим качествам продукцию, потребители вынуждены выбирать, ориентируясь в основном на цену. Это неминуемо снижает цены и разрушает прибыльность. В то же самое время конкурентная конвергенция приводит к дублированию инвестиций и к устойчивой тенденции создания избыточных производственных мощностей. В начале 1999 года, например, избыточные производственные мощности в японской сталелитейной промышленности оценивались в 39%, в автомобильной – в 26%, в производстве синтетических волокон – в 33% и в судостроении – в 22%. Конкурируя исключительно на основе операционной эффективности, японские компании, таким образом, оказываются в ловушке, которую они сами же и устроили.
У конкуренции на основе операционной эффективности есть еще один, менее очевидный, побочный эффект. Прибыльность любой компании в определенной степени определяется структурой отрасли, которая задает среднюю прибыль для всех ее участников. Структура отрасли определяется пятью основными конкурирующими друг с другом силами: влиянием клиентов, влиянием поставщиков, новыми участниками, давлением товаров-заменителей (субститутов) и природой конкуренции. Японский подход к конкуренции не только стирает различия между конкурентами, но также подрывает всю отрасль в целом. Конкуренция смещается в область цен, влияние покупателей растет, гомогенизация снижает барьеры для входа в отрасль новых японских и других азиатских компаний. Давление на прибыль становится еще сильнее.
Японская модель правительственного регулирования с характерным для нее протекционизмом и деформацией финансовых рынков позволила японской модели менеджмента существовать несмотря на ее серьезные недостатки. Вмешательство правительства, дешевый капитал и малое влияние акционеров позволяли компаниям субсидировать убыточный бизнес, используя для этого прибыли, полученные на внутреннем рынке, и продолжать агрессивно инвестировать несмотря на низкую прибыльность.
КОНКУРЕНЦИЯ БЕЗ СТРАТЕГИИ
Непрерывное пошаговое совершенствование – это не стратегия. То же самое можно сказать про копирование достижений конкурентов. Если конкуренты предлагают почти такой же (или точно такой же) набор продукции и услуг, используют те же каналы сбыта и сходные производственные процессы, ни у кого не будет заметного конкурентного преимущества. Японский подход к конкуренции и опасности, связанные с отсутствием конкурентной стратегии, ярко иллюстрируют характерные случаи из практики ряда отраслей.
Полупроводниковая отрасль
Склонность японских компаний к использованию симметричных стратегий почти универсальна. Рассмотрим полупроводниковую отрасль, в которой японские производители в течение семи последовательных лет начиная с 1980-х годов занимали лидирующее положение на мировом рынке. В 1988 году шесть из десяти ведущих мировых компаний в этой отрасли были японскими. Причем корпорации NEC, Toshiba и Hitachi занимали три первых места в этой десятке. В 1992 году мировым лидером стала корпорация Intel, а в 1993 году японские компании уже не контролировали, как прежде, самую крупную долю мирового рынка. В 1998 году уже только четыре японские компании входили в первую мировую десятку, и лишь одна из них сохранила место в первой тройке.
Следствием японского подхода к конкуренции было не только снижение занимаемой доли рынка, но и хронически низкие прибыли. В 1999 году ожидалось, что ни одна из крупных японских полупроводниковых фирм не получит прибыли. Все крупные японские производители в этой отрасли в течение трех предыдущих лет терпели убытки, что резко контрастировало с хорошими прибылями, полученными их американскими конкурентами.
Что же объясняет такие неудачи Японии? Если ответить кратко, то японские производители пострадали из-за своей склонности конкурировать исключительно на основе операционной эффективности. Разрушительная для всех ее участников война на истощение все еще продолжается. Все японские производители полупроводников предлагают полный набор продукции, начиная с транзисторов и заканчивая микропроцессорами. В противоположность этому производители полупроводников в США гораздо более ясно понимали, чем им не следует заниматься. Например, к 1995 году все американские компании, за исключением Texas Instruments, прекратили выпускать чипы памяти.
Откройте сегодня корпус персонального компьютера, и разница между японскими и американскими производителями полупроводников станет для вас очевидной. Более дорогие, «брендовые» чипы (включая микропроцессоры, чипсеты, графические ускорители, контроллеры жестких дисков и тому подобное) сделаны в Соединенных Штатах. Японские марки появляются только на чипах памяти. Удивительно, но это относится не только к компьютерам, сделанным американскими компаниями IBM, Compaq, Dell и другими, но и к персональным компьютерам, сделанным в Японии японскими производителями для японских потребителей.
Американские компании ориентируются на более узкие целевые группы потребителей, чем японские компании. Возьмем, например, Texas Instruments (TI). До середины 1980-х годов TI была крупнейшим в мире производителем полупроводниковой продукции, обслуживающим широкий круг клиентов, включая Министерство обороны. Сегодня эта компания специализируется на производстве сотовых телефонов, продав свое военное производство компании Raytheon, производство мобильных компьютеров – компании Acer и производство чипов памяти – компании Micron Technology. У западных компаний, кроме того, разнообразные подходы к стратегии производства. Многие компании вообще сами не производят полупроводниковую продукцию: они используют аутсорсинг и заказывают изготовление самостоятельно спроектированных чипов другим производителям.
У японских компаний, напротив, нет четкой стратегии. Кроме того, что каждая из них выпускает полную линейку продукции и стремится обслуживать все без исключения типы клиентов, все они используют вертикально интегрированную модель ведения бизнеса. Практически все проекты в области НИОКР осуществляются силами корпораций. Компании используют собственные автоматизированные производственные линии и в сфере маркетинга, продаж и сервиса полагаются исключительно на внутренние ресурсы. Стремясь к сокращению издержек производства, японские компании инвестируют большие средства в покупку самых современных заводов и оборудования, которые выпускают практически одну и ту же продукцию, что приводит к хронической проблеме избыточных производственных мощностей.
Таким образом, японские производители полупроводниковой продукции используют такой подход к конкуренции, который не может привести к успеху. Когда у них было преимущество в операционной эффективности, недостатки симметричных стратегий компенсировались возможностью расширять контролируемую долю рынка за счет западных производителей. Сегодня, однако, такого преимущества у японских компаний уже нет. Структура отрасли оказалась подорванной. Производители из других стран Азии успешно имитируют производственные методы японских компаний, конкурируя с ними в производстве различной номенклатуры товаров. Если все компании предлагают сходную продукцию, то покупатели, делая свой выбор, ориентируются на более низкую цену, что неминуемо ведет к снижению прибылей.
Столкнувшись с неудачами, японские компании начали отказываться от производства неспециализированных чипов памяти DRAM. Oki Electric и Matsushita Electronics решили отказаться от 256-мегабитных чипов DRAM следующего поколения, a Fujitsu, Hitachi, Matsushita Electronics, Mitsubishi Electric и Oki закрыли свои фабрики производства DRAM. Пока это, скорее, скромные шаги. Ни одна из японских компаний еще не выбрала уникальной стратегии позиционирования.
Производство одежды
Японцы с энтузиазмом покупают одежду и готовы платить за нее одни из самых высоких в мире цен. Тем не менее ни одна из японских компаний – производителей одежды (Onward Kashiyama, Renown, World, Itokin или Sanyo) не может успешно конкурировать на международных рынках и не играет на них заметной роли. Почему же? Ответ снова связан со стратегиями по принципу «и мы тоже». Пример с производством одежды иллюстрирует некоторые неожиданные следствия политики защиты внутреннего рынка.
Исторически японские фирмы – производители одежды давали заказы на изготовление продукции мелким фирмам, использовавшим труд швей-надомниц, и оказывали на эти мелкие фирмы жесткое ценовое давление. Поскольку крупные фирмы – производители одежды не участвовали непосредственно в процессе производства, в этой отрасли Япония не создала инновационных методов производства, которые были отличительной чертой отраслей, в которых японские корпорации смогли добиться успеха. Вместо этого они концентрировали свои усилия на том, чтобы закрепить за собой торговые площади в универмагах, расширить ассортимент продукции и получить лицензию на производство высококачественных иностранных брендов.
В начале 1970-х компании – производители одежды начали устанавливать все более тесные взаимоотношения с универмагами, в которых покупали модную одежду большинство жителей японских городов.
Корпорация Onward Kashiyama запустила программу Onward Way, суть которой была в том, что сотрудники Onward фактически стали работать в магазинах: они несли ответственность за размещение моделей одежды в торговом зале, за цены и контроль над складскими запасами. Одежда продавалась универмагам на условиях консигнации, и непроданная одежда могла быть возвращена производителю.
Конкуренты быстро стали копировать методы Onward, которые де-факто стали стандартной практикой в отрасли. Система Onward Way позволила производителям готовой одежды избавиться от скидок, самим получать информацию от потребителей, проводить маркетинговые тесты в реальных условиях и быстро менять ассортимент, фасоны и гамму цветов своей продукции. В то же время эти тесные взаимоотношения с универмагами мешали компаниям – производителям одежды развивать новые перспективные каналы сбыта и выходить на международные рынки. Поскольку все компании, по сути, делали одно и то же, ни одна из них не выработала оригинальной концепции позиционирования.
В конце 1970-х годов основное внимание стало уделяться расширению контролируемой доли рынка при помощи использования тактики создания множества брендов. Компании стали продавать недавно устаревшие модели или модели более низкого качества под другими брендами, используя для этого дешевые магазины, супермаркеты и другие места массовых продаж. Новые названия брендов понадобились для того, чтобы не подрывать позиции основного бренда компаний в дорогих универмагах. Первой этот прием стала использовать компания Renown, но конкуренты немедленно сделали то же самое. В результате на рынке появилось множество новых брендов, но ни одна из компаний не смогла позиционировать себя особым образом.
Проблема слишком большого числа брендов усугубилась из-за практики быстрой смены фасонов, которой способствовала система Onward Way. Японские потребители привыкли к тому, что они видят новые модели одежды каждый раз, когда заходят в универмаг. Компании изо всех сил старались как можно быстрее поставлять на рынок все новые и новые модели, чтобы опередить конкурентов.
Японские компании – производители одежды, постоянно занятые разработкой новых брендов и фасонов на внутреннем рынке, упустили возможность создания международных брендов. Более того, чтобы сократить издержки, возросшие из-за создания множества брендов и фасонов, все крупные японские компании почти одновременно сократили число предлагаемых размеров по каждому наименованию.
Хотя это приемлемо для Японии, население которой мало отличается по росту и комплекции и готово мириться с тем, что одежда сидит не идеально, однако в Соединенных Штатах и в других странах, где потребители значительно более требовательны к размерам и соответствию одежды фигуре, это оказалось существенным препятствием для успешной конкуренции.
В 1980-х годах и в начале 1990-х компании – производители одежды снова выбрали один и тот же путь для борьбы с конкурентами: приобретать лицензии на производство европейских и американских брендов. Только в 1988 году было подписано более пятидесяти лицензионных соглашений, в основном с иностранными компаниями – производителями эксклюзивной модной одежды. Не только крупные японские производители одежды, но и торговые фирмы, такие как С. Itoh и Mitsui, стали активно покупать лицензии на импортные бренды. Из-за яростной конкуренции за лицензии от одного и того же круга иностранных производителей японские компании соглашались приобретать одежду маленькими партиями, заключать долговременные соглашения и обеспечивать иностранным брендам маркетинговую поддержку в Японии.
Чем больше лицензий на иностранные бренды (особенно итальянские) получали японские компании, тем более похожими они становились. Когда японский рынок оказался перенасыщен импортными брендами, их привлекательность в глазах японских потребителей снизилась. Кроме того, беспрецедентный бум получения лицензий совпал с пиком искусственно раздутого «мыльного пузыря». Результат был таков: гонка за получением лицензий разрушила прибыльность отрасли. Ориентация на лицензии опять-таки привела к тому, что ни одной японской компании не удалось создать собственные сильные бренды, которые позволили бы ей успешно конкурировать на международном рынке.
Шоколад
В завершение обратимся к шоколаду, самому популярному в мире кондитерскому изделию. Хотя иностранные производители шоколада, такие как Mars, Hershey, Suchard, Nestle Mackintosh (объединились в 1989 году), Lindt и Godiva предпринимали настойчивые усилия, чтобы проникнуть на японский рынок, японские компании никогда не могли ответить тем же. Несмотря на тот факт, что Япония – весьма крупный производитель шоколада, ни один японский производитель не сумел добиться успеха на международном рынке ни при помощи экспорта, ни при помощи создания совместных предприятий, ни при помощи прямых инвестиций в Соединенных Штатах или Европе.
Ведущие японские производители шоколада – Morinaga, Meiji, Lotte, Glico и Fujiya – наводнили отечественный рынок множеством сходных продуктов, ни один из которых не завоевал существенной доли рынка. Компании пытались работать во всех без исключения сегментах, ни у одной из них не было оригинальной продукции или оригинальной концепции позиционирования на рынке. Конкуренция была основана на незначительных модификациях формы, названий, упаковки и вкусовых добавок уже существующей продукции, реальных же изменений вкуса или качества практически не наблюдалось. На пике искусственно раздутого экономического бума в 1991 году, например, только одна Morinaga вывела на рынок 32 новых разновидности шоколадных кондитерских изделий и прекратила производство 42 выпускавшихся ранее. Всего в ее ассортименте насчитывалось 89 наименований шоколадных изделий. Другие компании шли по сходному пути. Модификации продукции, даже небольшие, увеличивали издержки. Желание быстро заменять старую продукцию привело к еще одной дорогостоящей практике: готовности производителей принимать назад непроданные шоколадные изделия.
Хотя компании в данной отрасли в 1992-м начали сокращать число производимых продуктов, у них все еще был слишком большой ассортимент. Сравните японскую компанию Morinaga, выпускавшую 60 видов шоколадной продукции (это после того, как она отказалась от еще 100 производившихся ранее видов), с ее успешным иностранным конкурентом – корпорацией Mars, успешно конкурирующей на рынках более 120 стран всего с 40 брендами. Одна из причин бессмысленного умножения брендов – особенность японских каналов сбыта, при которой от каждой компании ежемесячно ожидается линейка новых продуктов, чтобы сохранить выделенное ей место на полках супермаркетов.
Все ведущие японские производители шоколада полагаются на одну и ту же сложную систему распределения и сбыта продукции. Шоколад продается крупным оптовикам, которые перепродают его местным оптовым компаниям. Чтобы поставлять продукцию в разные супермаркеты, универмаги и сотни тысяч мелких магазинов, нужно работать с разными оптовиками. Отдельная система дистрибуции работает в Токио и его окрестностях, где плотность розничных торговых точек значительно выше.
Японские производители шоколада имитируют не только друг друга, но и западные компании. Например, компания Lotte, ведущий японский производитель шоколада, создала в Японии в 1973 году совместное предприятие с Nestle и получила от швейцарской компании лицензию на производство хрустящего шоколадного батончика Nestle's Crunch. Nestle была неприятно удивлена, когда Lotte в том же самом году выпустила на рынок имитацию этого батончика под названием Crunky. В 1973 году Lotte продала 300 т батончиков Nestle's Crunch и 3000 т своих батончиков Crunky. После того как Mars начала продавать в 1973 году свои конфеты М&М's в Японии, создав там филиал со 100% собственным капиталом, через полгода на японском рынке появилось 25 различных имитаций этих конфет.
По существу, попытка предоставлять все и всем типам покупателей означает отсутствие какой бы то ни было стратегии. Симметричные и имитационные стратегии японских производителей шоколада не только подорвали прибыльность внутреннего рынка, но и помешали ему создать конкурентное преимущество для успеха на международном рынке.
Как убедительно показали приведенные выше примеры, не многие японские компании обладают четкой стратегией. Вместо того чтобы найти свой особый путь в конкуренции, оригинальные ходы и сделать обоснованный выбор, японские компании пытаются расширять ассортимент, снабжать свою продукцию дополнительными характеристиками и обслуживать все без исключения сегменты рынка, копируя действия и методы производства друг друга. Они путают улучшения операций со стратегией.
Отсутствие стратегии усугубляется рядом аспектов японской модели менеджмента. Рост любой ценой и игнорирование прибыльности ведут к копированию действий конкурентов и стремлению к расширению. Такие распространенные методы, как создание многофункциональных производственных линий и быстрая смена модельного ряда, размывают стратегическое позиционирование. В то же время сильная организационная структура и корпоративная культура делают стратегический выбор для японских компаний очень трудным.
РЕЗЮМЕ
Конкуренция на основе стратегии – это не игра вничью, в которой нет победителей. Японское умение повышать операционную эффективность остается важным преимуществом, но без стратегии японский подход к конкуренции оказывается весьма и весьма неполным.
Если у японских компаний есть стратегия, они оказываются высоко успешными. Проблема в том, что среди крупных японских корпораций конкурентная стратегия есть лишь у немногих. Более того, и японская модель правительственного регулирования, и японская модель менеджмента мешают развитию стратегического подхода к конкуренции.
Крупные японские корпорации, у которых есть четкая конкурентная стратегия, доказывают, что эту проблему можно решить. Она в большей степени связана с психологией, чем с неизменными особенностями Японии. Более того, ряд молодых японских компаний, которые пока еще не так хорошо известны, как крупные корпорации, процветают именно благодаря уникальным конкурентным стратегиям. Эти компании – также исключение из правила, потому что в целом в Японии появляется мало новых бизнесов.
Фото: freeimages.com
