Во многих публикациях на Executive.ru, а также в многочисленных комментариях можно обнаружить конфликт ожиданий и действительности. Завышенные ожидания и соответствующие разочарования встречаются и у исполнителей, и у руководителей, и у собственников как по отношению друг к другу, так и по отношению к процессам в своей компании.
Собственники
Много надежд возлагается на собственников. Наемные работники от исполнителя до генерального директора видят в собственнике того единственного супергероя, которому больше всех нужно, и который наилучшим образом продумает все на предприятии. Под собственником в таких случаях подразумевается предприниматель, который задумал дело, предусмотрел его место на рынке и направление развития, и воплотил в виде предприятия. Иногда собственник действительно руководит предприятием, но такие случаи нельзя принимать за правило. Собственников может быть много, собственником может быть другое предприятие, муниципалитет или государство.
В общем случае собственник не для того создавал или приобретал предприятие, чтобы решать его проблемы. Собственнику нужна выгода в виде денег или прироста стоимости предприятия. Если предприятие менее выгодно, чем депозит в банке, зачем оно собственнику?
Итак, какие ожидания можно назвать базовыми по отношению к собственнику? Собственник нанимает работников и требует от них прибыли. А еще собственник ждет «чтобы все было хорошо»: законность, репутация и так далее.
Собственник может выдвигать бизнес-идеи, наводить порядок на предприятии, формировать стратегию, но это его право, а не обязанность. Он делает это по личным мотивам, которые может изменить в любой момент. Следовательно, ожидания в этой части будут завышенными.
Генеральный директор
Генеральный директор находится на перекрестке ожиданий всех сторон. Именно от него собственники требуют прибыли, руководители ждут сигналов, и все, включая исполнителей, ждут «чтобы все было хорошо». Кому, как не ему быть супергероем?
Чтобы все было хорошо, на месте генерального директора должен быть предприниматель. Но он создал предприятие и отошел от дел. Если же генеральным назначить другого предпринимателя, есть риск, что он уведет бизнес. Поэтому генеральным директором часто назначают опытного функционера. В его пользу говорит умение общаться с менеджерами, собственниками и представителями государственных органов, его резюме внушительно, а опыт управления неоспорим. Но человек несколько десятилетий работал функционером: сигнал пришел, сигнал ушел. Он и в этой роли будет функционером: ожидать от вышестоящих инстанций инструкций, а от нижестоящих – регламентированных отчетов.
Итак, генеральный ожидает инструкций (решения собраний акционеров, законодательные акты), выдает требования по исполнению полученных инструкций и ожидает отчетов по выполнению. И еще он ожидает «чтобы все было хорошо». Не ему же проверять чистоту в цехах, следить за дисциплиной работников и выстраивать бизнес-процессы.
Руководители
И генеральный директор, и исполнители видят супергероями руководителей. Вот, кто должен вникнуть во все вопросы и решить все проблемы! «Я же вам поручил» – говорит генеральный директор. «Вы же принимаете решение» – говорит исполнитель, с ударением на «Вы».
Руководители – те же исполнители, но с меньшими творческими возможностями. Руководитель подобен конечному автомату: на определенный набор входных данных он должен выдавать определенные выходные данные. Общепринято называть такого руководителя функционером, и это точно характеризует возможности и ограничения этой роли.
Руководители, за исключением младшего звена, не соприкасаются с действительностью. Их девиз: «К черту подробности», и это правильно, потому что им нужен определенный набор входных данных. В потоке словоизлияния исполнителя руководителю приходится выхватывать нужные данные, и это сложная интеллектуальная работа. Сигнал пришел – сигнал ушел дальше по иерархии. Здесь нет места творчеству: все входные комбинации определены, выходные предопределены, а что не подходит – отклоняется со словами «Не ко мне». Если руководитель в похожих ситуациях будет выдавать разные реакции, то остановит бизнес-процессы, так как подчиненные не смогут действовать самостоятельно без его очередного решения.
Итак, руководители выдают четкие однозначные сигналы и ожидают четких однозначных сигналов. И тоже ждут «чтобы все было хорошо». Руководители зачастую видят себя как функционеров, и окружающим тоже следует видеть в них только функционеров.
Часто наблюдаются избыточные ожидания исполнителей, что руководители решат возникающие производственные проблемы. Эти надежды сродни надеждам детей на добрую фею: все подскажет, во всем поможет, все проблемы решит, во всех бедах прикроет. С такими ожиданиями исполнителей ждет неизбежное разочарование: руководитель вместо подсказок запрашивает больше информации, вместо помощи выставляет требования, вместо принятия решения затягивает ситуацию, вместо прикрытия перекладывает ответственность.
«Не повезло», – думает работник и уходит на другую работу. Но в восьми компаниях из десяти руководители действуют как и в первой. Почему так происходит? Ведь руководители не с Марса прилетели, а принадлежат тому же обществу, что и исполнители. Почему же подходы руководителей оказываются неожиданными для подчиненных?
В современной деловой культуре идеал руководителя описывается следующим образом: умение принимать решения в нестандартных ситуациях, умение идти на риск, умение брать ответственность на себя. Но позвольте, где в роли функционера требуется идти на риск или брать ответственность? Наоборот: всякий функционер обязан снижать риски. А за нестандартное решение с руководителя спросят вдвойне: «На каком основании?», «С кем согласовал?», и в случае неуспеха это будет последнее решение руководителя на этом месте.
Ответственность – это риск. Решение – тоже риск. Нестандартное решение – многократный риск. Риск можно передать, снизить или принять (целиком). Поэтому руководитель, которому исполнители принесли проблему, применяет «нерешение»: сначала отрицает причастность к проблеме («это не ко мне»), потом отрицает саму проблему, затем переназначает проблему исполнителю, потом ищет способы обойтись малой кровью. И лишь в случае очевидной неизбежности (не всякая птица долетит до середины Днепра) принимает решение и ответственность за него. Это не то, что ожидают исполнители от руководителя, но и сами исполнители пользуются этим методом, и приходят к руководителю именно за тем, чтобы он принял решение за них и взял ответственность на себя.
Руководитель принимает только те решения, которые очевидны и неизбежны. Если решение избегаемо, его следует избежать. Задача исполнителя: проработать решение до той степени, чтобы оно стало очевидным и неизбежным.
Исполнители
От работников руководители часто ждут энтузиазма, пламени и подвигов. А от кого же еще? Ведь руководители давно знают возможности друг друга, и спасение видят в гениальном работнике, которые все знает, и все преодолеет. Чем не супергерой?
Работник может рассказать на собеседовании про энтузиазм и жажду свершений. Но зачем эти игры? Волга впадает в Каспийское море, а исполнители работают за зарплату. Все разговоры про подвиги, работу в команде, карьеру, профессиональный рост, самореализацию тут же прекратятся, если будет предложена нулевая зарплата.
С другой стороны, что ожидают работники? Интересную, любимую работу, самореализацию. Но это собственная задача работника. Работа должна быть интересной: заинтересуйся ею. Работа должна быть любимой: полюби ее. И самореализуйся: сделай то, что ты мог бы.
Итак, базовые ожидания в отношении исполнителей все те же, что и тысячи лет назад: исполнители честно трудятся и ожидают за это оговоренную плату. А еще исполнители ждут «чтобы все было хорошо»: условия труда, безопасность, выполнимые задания и так далее.
Зона неответственности
Что это за ожидание «чтобы все было хорошо»? Это ожидания всех сторон, что все нерешенные вопросы (вопросы, которых удалось избежать всем участникам) будут кем-то решены самым лучшим образом. Они не попали ни в чью зону ответственности и составляют собой зону неответственности. Когда предприятие создавалось, все нерешенные вопросы попадали предпринимателю. В его отсутствие нерешенные вопросы копятся в углах, в ящиках с бумагами, в архивах электронной почты. Со временем эта темная материя нерешенных вопросов может материализоваться в беспорядке и грязи на территории, срыве сроков, снижении качества.
Предприятие, где на всех уровнях применяют «нерешение» и «неответственность» будет идти по инерции в том направлении, в котором его оставил предприниматель. Для монополий и крупных компаний это вполне успешное поведение. Функционеры здесь играют позитивную роль – они способствуют сохранению инерции. Но упреждающие и своевременные изменения на таком предприятии невозможны, они всегда будут вынужденными и запаздывающими.
Итак, ожидания всех сторон «чтобы все было хорошо» являются завышенными. Более верным ожиданием является «все так и будет продолжаться», и соответственно, нерешенные вопросы останутся нерешенными.
С проблемами из зоны безответственности проще всего смириться. Если проблема мешает работать, ее придется решать тому, кому она мешает. Для решения проблемы следует доказать руководителю ее существование и предложить очевидное и неизбежное решение. При этом не следует ожидать, что проблема будет решена, и тем более не следует ожидать, что руководитель будет благодарен за внесение ничьей проблемы в его зону ответственности.
Выводы
Наши завышенные ожидания – это желание, чтобы кто-то поработал за нас. Этот кто-то тоже ожидает от нас большего с той же целью. Когда-нибудь в будущем нас всех спасет ITIL, COBIT или другой волшебный стандарт. Гениальные консультанты напишут гениальные регламенты. У каждого будет своя четкая зона ответственности, и не будут возникать смежные и ничейные вопросы. А пока можно сидеть на рабочем месте в ожидании светлого будущего, оградившись должностной инструкцией.
Есть и другой вариант: строить светлое будущее самому вокруг себя и уже сегодня. Для этого нужно снизить ожидания в отношении окружающих, делать больше, чем предписано в должностной инструкции, думать за всех, самосовершенствоваться, продвигать через преграды полезные изменения и нести за это ответственность. Вот кто должен быть супергероем.
Статья о завышенных ожиданиях всех участников. И в ней призыв снизить ожидания до некоторого базового или даже нулевого уровня, где собственнику нужны только деньги, генеральному - не получить пинка от собственника, руководителям - не подставиться, работникам - сделать поменьше. В такой среде изменения не вносятся, проблемы не решаются. Как в анекдоте, где все стоят по подбородок в трясине, и говорят барахтающемуся новичку: "Не гони волну!"
Но статья не об этой болезни, и как её вылечить. По моему, её не вылечить. Статья о том, чтобы решать проблемы, не ожидая волшебника, даже если половина проблемы в чьей-то чужой зоне ответственности.
Карьеру на этом не сделать, не тот способ. Скорее наоборот: можно убить карьеру, неосторожно погнав волну при решении проблемы из ничейной зоны.
Действительно - в болоте не стоит дергаться, а уж тем более гнать волну, главное правило - следить за соседями, чтобы на тебя не взгромоздились и за твой счет не спаслись! Следят все бдительно, тонут все скопом, но все равно следят - за чей счет спастись! Да еще и утопить своего спасителя, чтобы награду не потребовал! Точно - только волшебник в этой пиковой ситуации может помочь!
Пирамида и есть и её нет! Сам Абрам Маслов пирамиду не строил, он описал базовые потребности и дополнительные потребности. Причем он сам с удивлением относился к тому, что в определенных ситуациях базовой потребностью могла стать другая. А пирамида есть, потому, что исследователи творчества про-ранжировали потребности и для наглядности описали это пирамидой. Поэтому в общеизвестном смысле большинством людей потребности осознаются как высшие, так и низшие и в виде пирамиды. Сам же Абрам в своих последующих работах исследовал как ведут себя само-актуализирующиеся личности.
Что касается того, что в авторитарных организациях не приживается такая модель, то бывает и так. А бывает как у немецких военных - берет и приживается. Вероятно, их проблема в том, что ни политики, ни бизнес не знали о их модели - они держали её от всех в секрете, так как это была их наука побеждать. И как это обычно бывает наверху решили, что лучше знают "что, как и когда нужно делать военным" и лишили их возможности управлять ситуациями.
Про пирамиду не буду дискутировать, так как эта тема не этой статьи, Борис. А вот по поводу приживается и не приживается - конечно, может и прижиться. Правил без исключений не бывает. Но только там, где собственник или директор понимает, как устроена эта система и при наличии работников, желающих стать "японцами"). К сожалению, самая главная причина того, почему так трудно найти супер-героя или стать им заключается в непонимании, что в любом процессе взаимодействия между людьми всегда есть две стороны. И каждая зависит от другой, что, собственно говоря, и показал автор в своей статье.
А еще чаще собственники хотят не столько супергероя, сколько волшебное заклинание типа "трах-тибидох" или секретный рецепт философского камня.
Ирина, дело в том, что мы видя окружающую нас реальность можем позиционировать фокус своего внимания на двух сторонах либо на негативе, либо на позитиве. Виктор в статье показал какое положение дел и какое отношение к ним и к друг другу существует в компаниях. Если продолжать выражать недоверие и ожидания одной стороны к другой, то ситуация описанная в статье все равно не останется той же самой, потому что все равно будут происходить изменения в компаниях, которым уже "вчера" нужны супергерои и они подведут к какому то логическому продолжению и закрытию данной ситуации. В случае если выражать определенное доверию друг к другу, то тоже могут произойти изменения, которые тоже закроют данную ситуацию(как впрочем и с реальным появлением супергероев). Для того, чтобы сменить отношения с недоверия на доверие(наделение полномочиями) нужно заинтересовать собственников или руководителей экономической и финансовой выгодой. Что собственно я и делаю своими высказываниями - что можно делать по другому. Причем, как показали исследования ученых у каждого из нас существует ограниченное и предвзятое отношение к каждой протекающей ситуацией. Поэтому, зная свою личную ограниченность, мне стало интересно узнавать мнение окружающих и управлять своими действиями(менеджмент "управление знаниями"). А то, что из тех людей что прочитают эти сообщения, есть понимание, что каждый поймет это все равно по своему и очень ограниченно. Для меня это нормально и не повод расстраиваться - для меня почетно поделиться тем, что я знаю. На все вопросы я отвечаю - и самому уже кажется что одно и тоже. Вероятно, что многое проще сделать, чем объяснить.
Само название статьи исходит от нищебродов, которые хотят видеть "канарейку за копейку, чтобы пела и не ела". А амбиции между тем растут. Сам пассаж - мечта иметь "героя" это мечта "недопредпринимателя". который желает сохранить "рваческий темп", да "нечем" и "некому". На самом деле в диалоге с крупным нанимателем может возникнуть другая потребность: 1) розыск недооценённого профессионала или 2) возможность совместно сработать по фрайчайзи или инвестиционному товариществу. В этом как раз и заключается деловой подход коммерсантов.
Все правильно Вы пишете, Борис. Ситуация не остается неизменной. И про управление знаниями. Согласна. И желание поделиться тоже мне импонирует. Только вот доверие не зарабатывается экономической и финансовой выгодой, И применение чужих практик, выработанных в другой культуре - очень опасное занятие, если не брать во внимание, какие взаимоотношения между людьми существуют в этой чужой культуре. Секреты прусских генералов и японских создателей системы бережливости основываются прежде всего на отношениях существующих между людьми. Вот цитата из той книги, которую тут рекомендовали:
"Президент фирмы "Уай-Кэй-Кэй", выпускающей застежки-молнии, ежедневно около часу работает в цехе как простой станочник. Президент не скрывает, что поступает так, во-первых, для того, чтобы показать рабочим свою близость к ним и, во-вторых, убедить наглядно - президент может справиться с любой работой, какую он поручает персоналу. Есть и третья цель у президента: видеть самому, как идет производство, ощущать его ритм, оценивать, насколько эффективно трудятся рабочие, не полагаясь на служебные рапорты."
Вы много знаете таких отношений, Борис, в наших компаниях? Вот о чем я говорю! И супер-герой, по сути, американский символ. Поэтому и не может быть его у нас. У нас к супер-героям отношение недоверчивое.)
Действительно хорошая статься, прямо таки отпечаток реальности :) Когда вижу такой крик души в очередной раз смеюсь над тем, что книжек про лидерство и коучей по лидерству всё больше, а лидеров - всё меньше, которые соответствовали бы (или хотя бы стремились бы) воплотить в себе эти самые идеалы лидерства. Ведь этот самый "волшебник" - как раз в моём понимании и есть настоящий Лидер.
Не читая статьи скажу: супергерой -- это тот, кто может кардинально улучшить результаты работы предприятия, ничего не меняя на предприятии.