Производственное предприятие N по обработке металла. Генеральный директор, он же собственник, выезжает в Германию, в составе организованной делегации, в программе отраслевая выставка и посещение ряда немецких металлообрабатывающих производств.
По возвращении из командировки на Запад генеральный директор в течение трех дней ходит по предприятию чернее тучи, ни с кем не разговаривает, при необходимости что-то бурчит или лаконично отвечает – «да/нет». Основное время проводит в цехах своего производства, пытается незаметно занять место в углу, но так, чтобы максимально просматривать производственную площадку, в руках держит записную книжку и что-то там периодически помечает.
В принципе, движение генерального директора не может остаться незамеченным для его подчиненных. Поэтому на первых порах к нему подбегали руководители, ответственные за данный участок работы: получить указания или внести уточнения, если вдруг у него возникнут вопросы. Но натыкаясь на определенный посыл, в недоумении, но на всякий случай, бежали изображать бурную деятельность и руководить процессом...
По истечению трех дней объявляется «расширенное совещание», на котором обязаны присутствовать все руководители, начиная от низовых звеньев до «топов». Тема совещания: «Итоги командировки».
В назначенное время собираются все руководители, включая тех, кто остался с ночных смен, в отпусках, но в пределах досягаемости, больные – ходящие…
Сцена первая. Совещание
Генеральный директор, он же собственник, начинает рассказ: «Приезжаем мы на завод «В» в Германии, что я вижу? Большой светлый, чистый корпус. Станков порядка 40-80 штук. Все станки работают, каждую секунду из станка выходит готовая деталь. Готовая деталь попадает в предназначенную для нее тару. Экскурсовод через переводчика что-то нам рассказывает про производство и организацию труда на данном предприятии, но мой мозг не воспринимает информацию, потому что я думаю: «Так не может быть!».
Пауза.
Обращается ко всем присутствующим:
– Сколько я вижу во всем этом цехе рабочих?
Собравшийся коллектив, чувствуя подвох и на всякий случай (чтобы не сбить руководителя), пожимает плечами.
– Троих! – с гордостью выдает он. – Первый – подвозит металл к станкам и загружает их в приемный лоток. Второй – вывозит полные контейнеры готовой продукции. Третий – наладчик-программист, корректирует программу и меняет инструмент.
Пауза.
Коллектив молчит и ждет продолжения...
– Сказать, что меня это не впечатлило? Да я просто в шоке от увиденного! По возвращению оттуда я решил проверить, что происходит у нас на предприятии…
Коллектив молча напрягся – подошли к самому важному...
Далее – краткое изложение услышанного за 30 минут монолога, адаптированное для печати.
«Я трачу на современнейшее европейское оборудование миллионы евро. Я внедряю передовые технологии производства. Я плачу вам заработную плату, которую вы все не заслуживаете и не отрабатываете... А что я вижу по факту?
У каждого станка по трое рабочих, один загружает, второй обрабатывает, третий укладывает.
Помимо рабочих – мастер смены, начальник цеха, служба ОТК, служба главного инженера, служба главного энергетика, служба главного механика, служба главного технолога, служба главного конструктора...
И мало того, вы приглашаете в цех коммерческого директора и начальника отдела продаж, чтобы согласовать с ними «смогут ли они продать то дерьмо, которое вы произвели?».
Да, забыл сказать – там еще присутствовали начальник отдела снабжения и менеджер по закупкам, которые привезли нам эти кривые, ржавые рельсы.
А вы? – финансовый директор, экономист, главный бухгалтер – сидите в офисе и считаете мне какие-то цифры по прибыли и рентабельности. Вы вообще хоть раз были на производстве, видели ситуацию своими глазами? Или ждете, пока вам все отделы отчеты на бумажках принесут?
В общем, так! Кардинально меняем систему управления, сокращаем численность, двигаемся к эффективности во всех подразделениях! Все свободны!».
Сцена вторая. Курилка
Коллектив, молча и понуро, двинулся к выходу. После разошлись по интересам: женская половина пошла пить чай на кухню, менеджеры по рабочим местам, мастера с ночных смен – домой отсыпаться... Основной костяк топ-менеджеров спустился в курилку, включая и некурящих.
Помолчали...
– Да... – начал коммерческий директор. – По-моему, в этот раз досталось всем, без исключения.
– А мы что? У нас вся структура расписана и согласована, внедрены должностные инструкции, описание рабочих мест, да у нас по штатному расписанию и так семи человек в сменах не хватает, – возразил директор по производству.
– Вам-то ладно, а у меня Технадзор, Энергонадзор, газовики... Половина электриков не аттестована и на газ допусков нет, – посетовал главный энергетик.
– Ну что, понятно, опять снабженцы во всем виноваты. Не то привезли, не того качества. А как привезти «то и того», если бюджет утвержден, а с нас требуют сокращения издержек, да еще и с отсрочкой платежа на три месяца? – докуривая сигарету, проговорил начальник снабжения.
– А что, шеф правильно все сказал. Сколько мне из-за вас от клиентов рекламаций выслушивать? Цены на основании подсчетов экономистов и финансистов регулярно растут, качество ниже, чем у конкурентов, сроки срываем. А с нас требуют выполнения плана продаж, чтобы вы все вовремя зарплату получили! – горячо воскликнул начальник отдела продаж.
Главный инженер (дедушка лет 65) спокойно молчал, стоя в сторонке. Возраст уже не тот, чтобы нервничать, да и курить бросил, пенсия капает, домик в деревне недалеко от города успел достроить, дети взрослые, куры, огород, внуки...
– Я точно помню, когда мы получили коммерческое предложение от немцев на покупку наших станков, генеральный директор лично вычеркнул загрузочные станции с автоматической подачей металла и укладчики готовых изделий. Полностью укомплектованный станок стоил в два раза дороже, чем мы купили. Шеф тогда еще сказал: «Что ему дешевле пару «дебилов» нанять» – хмуро сказал директор по развитию.
– Ладно, покурили, проветрились, пошли работать, а там видно будет... – подвел итог перекура исполнительный директор.
На кухне в это время женская половина пила чай с тортом по поводу чьего-то дня рождения и с жаром обсуждала, как неудачно сделала пластическую операцию одна довольно известная, но уже престарелая певица...
Конец.
Какие изменения произошли на предприятии после данного совещания? Как вы считаете? Форма голосования размещена под статьей.
Через полгода генеральный директор поехал в Китай. Подробнее об этой поездке – в публикации «Восточный путь, или Шеф вернулся из Китая».
Статья очень показательная и нужная. А для наших реалий так ещё и очень своевременная, точнее сказать: вневременная. И если верить Паркинсону, то и всемирная.
С одной стороны она показывает , что "традиционная" культура производства , отчасти "навязанная" производственникам системами госконтроля, предусматривает несколько избыточное число "надзирателей за процессом". Без которых, однако не пройти сертификацию, а с другой, она не исключает появления вопроса: «смогут ли продать то дерьмо, которое произвели?».
И очень показательны ответы на вопросу в конце статьи. Статистика неумолимо сообщает, что абсолютное большинство уверено в отсутствии принципиальных изменений.
Вот этот факт и тревожит меня более всего: большинство опрошенных (и я в их числе) не готово рисковать своим "статус кво", т.к. понимают, что если им даже и удастся довести до руководства вышеозначенный пример, то и "отвечать" за всё придётся тоже им, скорее всего. А суть проблемы в том, что коренная ломка существующей системы, затронет слишком многих.
Терапия при таких симптомах стоит серьёзных денег и времени, но главное, найдётся ли тот "пассионарий", который этого шефа-собственника будет мотивировать к "выздоровлению" на свой страх и риск?..
Дай Бог ему здоровья и приятной поездки в Китай...
Сергей, хороший комментарий, отвечу-
"команда как и везде очень вялая" - тут есть несколько возможных причин:
Основная причина - команду собственник подбирает под себя, таким образом:
Всех кто бежит быстрее него - убирают, или они сами убегают к конкурентам/ в конкуренты...
Если бежишь с собственником рядом, то неизбежно возникает конфликт - или он затормозил, а ты не успел, или наоборот...
Удобнее всего бежать на "полкорпуса сзади" - не сильно отстаешь, и вперед не вырываешься, в общем безопасно...
"Но он хочет изменений. А значит они будут." - конечно хочет, конечно будут... А вот какие???
"А команду топов он подправит." - А безусловно подправит! Ведь со временем все бегущие выдыхаются, если бежать только смотря в чью то спину.
Иногда хочется и свежим воздухом подышать.
Руководителю надо бы начать с себя - что же он так долго ждал, чтобы посмотреть как работают на других предприятиях, тем более в Германии?
Это и так ясно, просто сопоставив их производительность труда и себестоимость продукции с нашими. Он поздновато задумался над этой проблемой, успев к этому времени обзавестись излишним балластом в виде различного рода управленцев и менеджеров.
Да что там его отдельное предприятие, если во всей стране промышленностью рулят дилетанты!
Вообще-то для этого существуют консалтинговые фирмы.
У меня был краткосрочный опыт работы в такой фирме (руководитель на один проект), так собственно именно это мы и сделали. Правда там Заказчиком была западная компания (Германия), которая купила завод в России и захотела разобраться как снизить энергозатраты, а консалтинговая фирма французская (филиал).
В российских реалиях эффективность не может строиться на немецких принципах. В деловом плане мы разные во всем, от отношения к безопасности труда и оборудования до собственно критериев оценки и эффективности. Поэтому тупо копировать западный опыт не является решением.
Жду продолжения с китайской командировкой!
Так если владелец решил покупать станки в неполной комплектации, не посчитав последствия, кто ему виноват? Зачем теперь других обвиняет? Сам слукавил и других тому же учит.
Максим, вот не быть Вам собственником)))
Первое правило собственника - Он всегда прав.
Второе правило - Если не прав, то смотри пункт первый.
Третье - Виноват всегда подчиненный и даже если сейчас не виноват, то в будущем обязательно накосячит.
Периодически надо "вставлять пистон" просто так, для профилактики, что бы не расслаблялись...
На производстве без полного переоснащения парка станков ничего не поменяется. Техпроцесс заточен под конкретные станки, обслуживать их должно конкретное число рабочих.
Директор желает автоматический конвейер - замечательно, пусть купит его и выгонит всех, кто окажется лишним. Сейчас у него лишних нет.
Насчёт работы энергетика - если в Германии все разрешения выдаются без беготни по инстанциям, то я очень рад за Германию. У нас энергетики занимаются проверками и их последствиями 70% рабочего времени. Из-за этого сильно тормозят другие дела - например, оптимизацию производства и повышение энергоэффективности.
По работе снабжения и продаж: лучший директор - тот, который хотя бы пробовал работать снабженцем и продавцом. Эту кухню надо знать изнутри, чтобы реагировать на возражения снабов/продавцов в обсуждении их эффективности.
Насчёт претензий директора к финансистам - он, похоже, тоже очень давно был на производстве. Судя по всему, он не понимает разницы между немецким конвейером и своей мануфактурой.
Успехов ему и мозгов.
Отличная статья и продолжение про Китай! Куда теперь отправится директор - Япония, Корея, Турция или умная фабрика Илона Маска? Ах, сколько открытий чудных готовит нам промышленный туризм руководителей! Как говорится, в этом случае есть два варианта (из)меняйте людей или (за)меняйте людей. Управление изменениями - это сложно.