Если у человека что-то болит, надо идти к врачу. Если болит у компании, на помощь приходит консалтинг. Но российские граждане выбирают самолечение, пока ситуация не обостряется до крайности. А российский бизнес даже в кризис не повысил спрос на консалтинговые услуги. И при этом не так уж много примеров, когда компании вылечили сами себя – оттолкнулись от дна, на которое опустились после 2014 года, и уверенно поднимаются.
Почему стагнируют в прошлом успешные фирмы? Как должна измениться рыночная среда, чтобы изменения в компаниях стали неизбежными? И кто сегодня растет, несмотря ни на что? Эти вопросы стали темой дискуссии, которую в феврале 2018 года организовала Ассоциация консалтинговых компаний «Асконко». Самые интересные фрагменты – в изложении Executive.ru.
Фото: pixabay.com
- Нет готовности к неуспеху
- Есть иллюзия, что все наладится
- Двадцать лет – критический возраст
- Крупный бизнес монополизировал рынки
- Средний бизнес не перестроился
- Малый бизнес – главная надежда
- Кто растет, несмотря ни на что
- Новое поколение предпринимателей
Успешные компании прошлого бронзовеют. Их владельцы и топ-менеджеры в 1990-е и в начале 2000-х годов добились успеха благодаря личным связям, удачному выбору рыночной ниши и теперь не желают выходить из зоны комфорта. Такие руководители убеждают себя, что с их бизнесом все хорошо. Падение продаж они оправдывают внешними обстоятельствами и не видят необходимости менять бизнес-модель. Это путь к краху. Важно тренировать готовность к неуспеху, чтобы не оказаться в такой ловушке.
До 2008 года рынки в России росли настолько быстро, что успех тоже приходил быстро. Такой опыт сделал руководителей самоуверенными. Теперь, когда рынки падают, они не признают своих ошибок и ждут, когда экономическая обстановка сменится на более благоприятную. А раз нет запроса на активные изменения, то нет и запроса на консалтинг. Менеджерам и компаниям, которые не осознают свои проблемы, помочь невозможно.
Экономический кризис наложился на «кризис среднего возраста», который переживают первые частные компании России. Им по двадцать лет, это критический период в жизненном цикле бизнеса. В этот момент важно выработать новое стратегическое видение. А у многих предпринимателей первого поколения его нет. К 50-60 годам они решили свои личные финансовые проблемы и потеряли мотивацию к развитию. Но при этом не готовы передать компании наследникам или новому поколению менеджеров.
В России снизилась конкуренция, стимулирующая развитие. Увеличилась доля крупного бизнеса. Пример – ритейл, где две компании «Магнит» и X5 Retail Group в три раза обгоняют по годовому обороту ближайших преследователей. В результате решения, повышающие производительность труда, внедряются в них уже не так активно, как это было в то время, когда работали «Седьмой континент», независимая «Пятерочка» и другие ныне исчезнувшие торговые компании.
В нулевые годы средний бизнес стремился конкурировать с крупным. Теперь желания и возможностей расти у «середнячков» стало меньше. До 2009 года они «пухли» вместе с рынком. И схему работы подстроили под инструменты «пухнущего рынка». Можно было брать кредиты под 15% годовых и легко их отдавать, получая прибыль в 25-35%. Сейчас в России дефицит кредитных ресурсов, компании попали в длинную рецессию – а перестроить схему работы не могут. Нет новых инструментов и специалистов по их внедрению.
Новые крупные компании вырастают из средних, а средние – из малых. Поэтому важно всемерно помогать «малышам», которые изначально работают на конкурентном рынке и могут развиваться только за счет инноваций и повышения эффективности. Стартапы запускаются сегодня в России в тех же сферах, что в Европе и США. На рынках, где они работают, еще есть место, куда можно пробиться. Нужно, чтобы малых фирм в России стало больше, и чтобы они захотели стать большими.
В ближайшие пять лет активнее других будут развиваться компании, успевшие до начала кризиса создать продукт, который теперь могут экспортировать на те рынки, где они в равных условиях с иностранными конкурентами: в Юго-Восточную Азию, на Ближний Восток, Латинскую Америку. Это в первую очередь IT, но не только. Есть примеры экспортного успеха в машиностроении и приборостроении, производстве полуфабрикатов и сельхозпродукции.
Люди, которые начинают бизнес сейчас, отличаются от предшественников. Пример – ресторанная сфера, куда до 2008 года приходили инвесторы, которые хотели построить машину по зарабатыванию денег и лично не участвовать в ее обслуживании. У тех, кто открывает рестораны сегодня, скромный бюджет. И они готовы компенсировать этот недостаток личной работой, советами консультантов. Но консалтинг заказывают не комплексный, а точечный, дающий конкретный результат на конкретном участке.
Для самообразования прочитайте книгу Э.Голдратта "Цель 3. Необходимо, но недостаточно". Настоятельно советую, там рекомендации по Вашему пути.
Игорь, 13 лет назад, работая инженером, я занимался проектированием систем управления и автоматизации. В частности, выполнил 2 проекта для компании Tetra Pak : модернизация системы управления на одном из цехов "Петмол" и полный цикл разработки системы управления завода Вимм Билль Данн в Питере (принципиальные схемы, выбор оборудования, шеф-монтаж).
С тех пор много лет работал директором по сервису, в основном в иностранных компаниях на рынке Металлообработка (станки, краны и т. д) . Отлично разбираюсь в бизнес - процессах подразделений сервиса. Последние несколько лет занимаюсь консалтингом.
На Executive есть моя статья по использованию IT технологий в сервисе. Статью писал по реальному проекту с целью как раз привлечь к сотрудничеству IT компании. Но интерес к статье из IT компаний проявили только в Cisco. У них, предполагаю, есть штатные специалисты по бизнес процессам сервиса.
Посмотрите мой профиль и сайт, если мы можем быть друг другу полезны - буду рад сотрудничеству.
Александр, безусловно, менеджмент заслуживает тех консультантов/сотрудников/управленцев, которых выбирает, нанимает, продвигает.
Но если два одинаковых "ребрендинга" дают различные результаты, то речь идет именно о случайности положительного результата, а не о том, что консультант владеет надежной технологией достижения положительного (желаемого) результата.
А положительный результат именно, что случаен. И тому залог - устоявшаяся международная практика сбора первичных интервью силами стажеров.
Консультантов не случайно иллюстративно сравнивают с врачами, вот и я сравню первичные интервью с начальным этапом врачебной диагностики: осмотром, проводимым силами санитаров по "универсальному" опроснику диагноста.
Причем санитары прекрасно говорят на суахили, а пациент замечательно говорит на китайском, поэтому опросник заполняется плохим переводом на суахили с плохого английского, на который с трудом переводит свои китайские жалобы пациент.
И еще вопрос - а так ли хорош суахили стажеров и правильно ли поймет стажерские фантазии о жалобах пациента сам врач.
И это ведь только начало процедуры "испорченного телефона" в отношениях компания-консультант и компания-заказчик.
Виктор, я во многом готов согласиться с Вашими образными примерами. Однако есть момент, в котором мы расходимся.
Нет двух одинаковых ребрендингов, как Вы пишете. Есть 2 проекта с похожей задачей: провести ребрендинг. А дальше уже начинаются отличия:
- насколько созданный образ бренда соответствует духу/культуре компании (в конце концов красно-белое или черно-желтое - это графическое отображение) Суть ребрендинга в том, что изменяется и посыл, и обещание бренда и многое другое.
- Бренд - это образ в голове целевой аудитории. И возникает вопрос: вся совокупность действий компании создает задуманный образ? Или с консультантами описали одно, а действовать стали по-другому? Создали брендбук и успокоились!:)
- действия менеджмента компании по внедрению в практику управления компанией того, что было разработано с консультантами в проекте
Я не утверждаю и не защищаю позицию, что есть консультанты, которые владеют надежной технологией достижения положительного результата. Этого нет в природе. Технология - это действия! Действия совершает менеджмент. Если консультанты берутся за воплощение созданной концепции, то они автоматически становятся менеджерами.
Я только об одном: кроме квалификации консультантов, есть еще другая область - квалификация менеджмента. И от уровня этих квалификаций зависит конечный результат консалтингового проекта
Александр, согласен! Только ведь часто хочется сделать по-быстрому:) А договариваться - это время.
Александр, так ведь и я с вами согласен :)
Но я в том числе говорю и о методике, которой явным образом не существует.
Именно методика/набор методик позволяет получать в различных условиях стабильный результат.
Но если нет методики - то и самого консультирования нет, как не индивидуальной деятельности. А есть только индивидуальная деятельность, завязанная только и исключительно на талант конкретного человека.
Виктор, методики существуют. Существуют модели, которые можно использовать. Однако консалтинг - это услуга. И как любая услуга она зависит от методики/процесса и людей, которые это делают. С этой точки зрения Вы абсолютно правы!
Одна методика в руках разных консультантов будет давать разный эффект. Поэтому если под консалтинговой технологией понимать деятельность, состоящую из методик/моделей и действий самого консультанта, то стандарта нет. Каждый раз будет разный итог.
Самый простой пример - SWOT-анализ. Матрица есть, описание как ее составлять есть. Однако если это применить к одной организации но разным консультантам, то сходства может и не быть:)
Юрий, все, что изложено в этой статье было сформулировано как фон к обсуждению того, что надо делать консультантам в сложившейся ситуации? Никто на мероприятии не жаловался и не утверждал, что все предприниматели в сложившейся ситуации должны обратиться к консультантам и в этом, де, и есть спасение.
При всем уважении к автору и благодарности за статью, отмечу, что многие пункты на фестивале были сформулированы немного по-другому, или, как минимум, были разные взгляды. Например, проблемы роста среднего бизнеса определялись как "боязнь" роста по многим причинам. Также не следует фразу "Важно тренировать готовность к неуспеху, чтобы не оказаться в такой ловушке" воспринимать буквально, только по тому, что это было мероприятие консультантов. Речь шла о том, что неуспех проистекает из проблем бизнеса, а не только из ухудшающихся условий внешней вреды и надо уметь меняться.
Но в целом весь пессимизм и критика по отношению к рынку консалтинга мы все разделяем (говорю хотя бы за "АСКОНКО") . К сожалению, барьер входа на рынок невысокий, понятие репутации почти отсутствует (как и у наемных управленцев, кстати), средний уровень качества проектов и специалистов невысокий, стандарты отсутствуют. В конце концов нам сложно объяснить рынку, что "я не такая, я жду трамвая".
Если бизнес - консультант не способен пояснить потенциальному клиенту ЗАЧЕМ он должен заказать именно ЭТУ услугу и ПОЧЕМУ именно у НЕГО, то консультанту пора менять сферу деятельности. Как сказал классик - "переквалифицироваться в управдомы".
Так именно это и называется: отсутствие методики. Есть рамочное, чисто условное предложение "сообразить" нечто внутри рамочной схемы.
А вот как это сделать так, что бы при соблюдении определенных входных условий результат отвязать от конкретного исполнителя - это и есть методика.
Т.е. при соблюдении методики разные исполнители получают один и тот же в качественном отношении результат, а не набор качественно различных результатов.
Опять таки, смотрим на медицину: соблюдение протокола первичного осмотра одного пациента разными врачами дает количественно отличающийся, но качественно однородный результат - но! при условии однообразия состояния и реакций пациента.
Но и осмотр разными врачами разных пациентов при соблюдении протокола первичного осмотра позволяет надежно относить пациентов к соответствующим группам предварительных диагнозов.
Это - методика. А это - "Однако если это применить к одной организации но разным консультантам, то сходства может и не быть:)" не методика, а индивидуальное мастерство, ну или косоручие и кривоглазие.
Причем если индивидуальное мастерство в индивидуальной или почти индивидуальной практике встречается достаточно часто, то в рамках крупной конторы это нечто принципиально возможное, но "красно-книжно" вымершее.