Если у человека что-то болит, надо идти к врачу. Если болит у компании, на помощь приходит консалтинг. Но российские граждане выбирают самолечение, пока ситуация не обостряется до крайности. А российский бизнес даже в кризис не повысил спрос на консалтинговые услуги. И при этом не так уж много примеров, когда компании вылечили сами себя – оттолкнулись от дна, на которое опустились после 2014 года, и уверенно поднимаются.
Почему стагнируют в прошлом успешные фирмы? Как должна измениться рыночная среда, чтобы изменения в компаниях стали неизбежными? И кто сегодня растет, несмотря ни на что? Эти вопросы стали темой дискуссии, которую в феврале 2018 года организовала Ассоциация консалтинговых компаний «Асконко». Самые интересные фрагменты – в изложении Executive.ru.
Фото: pixabay.com
- Нет готовности к неуспеху
- Есть иллюзия, что все наладится
- Двадцать лет – критический возраст
- Крупный бизнес монополизировал рынки
- Средний бизнес не перестроился
- Малый бизнес – главная надежда
- Кто растет, несмотря ни на что
- Новое поколение предпринимателей
Успешные компании прошлого бронзовеют. Их владельцы и топ-менеджеры в 1990-е и в начале 2000-х годов добились успеха благодаря личным связям, удачному выбору рыночной ниши и теперь не желают выходить из зоны комфорта. Такие руководители убеждают себя, что с их бизнесом все хорошо. Падение продаж они оправдывают внешними обстоятельствами и не видят необходимости менять бизнес-модель. Это путь к краху. Важно тренировать готовность к неуспеху, чтобы не оказаться в такой ловушке.
До 2008 года рынки в России росли настолько быстро, что успех тоже приходил быстро. Такой опыт сделал руководителей самоуверенными. Теперь, когда рынки падают, они не признают своих ошибок и ждут, когда экономическая обстановка сменится на более благоприятную. А раз нет запроса на активные изменения, то нет и запроса на консалтинг. Менеджерам и компаниям, которые не осознают свои проблемы, помочь невозможно.
Экономический кризис наложился на «кризис среднего возраста», который переживают первые частные компании России. Им по двадцать лет, это критический период в жизненном цикле бизнеса. В этот момент важно выработать новое стратегическое видение. А у многих предпринимателей первого поколения его нет. К 50-60 годам они решили свои личные финансовые проблемы и потеряли мотивацию к развитию. Но при этом не готовы передать компании наследникам или новому поколению менеджеров.
В России снизилась конкуренция, стимулирующая развитие. Увеличилась доля крупного бизнеса. Пример – ритейл, где две компании «Магнит» и X5 Retail Group в три раза обгоняют по годовому обороту ближайших преследователей. В результате решения, повышающие производительность труда, внедряются в них уже не так активно, как это было в то время, когда работали «Седьмой континент», независимая «Пятерочка» и другие ныне исчезнувшие торговые компании.
В нулевые годы средний бизнес стремился конкурировать с крупным. Теперь желания и возможностей расти у «середнячков» стало меньше. До 2009 года они «пухли» вместе с рынком. И схему работы подстроили под инструменты «пухнущего рынка». Можно было брать кредиты под 15% годовых и легко их отдавать, получая прибыль в 25-35%. Сейчас в России дефицит кредитных ресурсов, компании попали в длинную рецессию – а перестроить схему работы не могут. Нет новых инструментов и специалистов по их внедрению.
Новые крупные компании вырастают из средних, а средние – из малых. Поэтому важно всемерно помогать «малышам», которые изначально работают на конкурентном рынке и могут развиваться только за счет инноваций и повышения эффективности. Стартапы запускаются сегодня в России в тех же сферах, что в Европе и США. На рынках, где они работают, еще есть место, куда можно пробиться. Нужно, чтобы малых фирм в России стало больше, и чтобы они захотели стать большими.
В ближайшие пять лет активнее других будут развиваться компании, успевшие до начала кризиса создать продукт, который теперь могут экспортировать на те рынки, где они в равных условиях с иностранными конкурентами: в Юго-Восточную Азию, на Ближний Восток, Латинскую Америку. Это в первую очередь IT, но не только. Есть примеры экспортного успеха в машиностроении и приборостроении, производстве полуфабрикатов и сельхозпродукции.
Люди, которые начинают бизнес сейчас, отличаются от предшественников. Пример – ресторанная сфера, куда до 2008 года приходили инвесторы, которые хотели построить машину по зарабатыванию денег и лично не участвовать в ее обслуживании. У тех, кто открывает рестораны сегодня, скромный бюджет. И они готовы компенсировать этот недостаток личной работой, советами консультантов. Но консалтинг заказывают не комплексный, а точечный, дающий конкретный результат на конкретном участке.
Применение методики не гарантирует одинаковый результат. Даже приготовление салата Оливье или торта Наполеона по известному много лет рецепту (методике) разными хозяйками дает разный продукт.
Две разные смены ресторана по одной технологии (методике) готовят один и тот же чай, и в итоге? Один прекрасный на вкус, а другой не хочется пить.
Виктор, Вы очень точно сформулировали наше расхождение!:)
Если Вы согласны с тем, что консалтинг - это услуга, то человеческий фактор всегда будет вносить неопределенность в конечный результат. Другими словами, эффект исполнителя всегда присутствует. При этом чем сложнее методика, тем заметнее будет расхождение.
Даже в медицине, на которую Вы ссылаетесь, при наличии протокола осмотра достаточно часто возникает расхождение в диагнозе между врачами. Если не брать совсем простые ситуации типа ОРВИ:)
смотря что понимать под стандартом - если под стандартом понимать соответствие модели реальности в правильно выбранных приоритетных факторах модели-реальности
то консалтеру очень сложно без достаточно большой команды и ресурсов данных (например нескольких аналитиков, сидящих на доступе к базам данных) эти факторы найти исследовать и учесть, а если затеять исследования то сил координировать исследования нескольких подрядчиков
чтобы на такие упражнения по приведению к реальности хватало сил - нужна пусть даже небольшая команда с мотивацией добиться этой объективизации
причем во время соразмерное проекту
доступ к таким то ресурсам возможен при работе в связке со специалистами внутри действующих например больших рекламных холдингов, где есть и маркетинговые базы и большие медийные (в медиа холдингах) и закуплено обслуживание в диджитал и везде есть аналитики, которые понимают запрос на исследования и данные правильно и реагируют адекватно, и клиенты поручили сопровождать своих исследователей
только в этом случае пересечения данных их многих источников приближают к реальной приоретизации факторов в модели
если используются данные из малого количества источников, то воля случая - правильно ли они интерпретированы, тот ли тип данных используется, решение о достаточности данных насколько вносит риски, насколько менеджмент скор на руку без учета реальности и тратит ресурсы вне приоритетов реальности
менеджменту нужно скорее действовать, консалтерам нужно еще собрать данные и время на их обработку, как они договорятся? в больших холдингах данные уже закуплены и исполнители могут их собрать быстрее (но там может не быть сборщика модели)
если консалтер привлекает большое агентство, то менеджмент агентства может начать его задвигать подальше, чтобы скорее получить бюджет например на кампанию, внутри агентств тоже есть внутренняя политика
Я говорил не о конкретных консультантах, а о недоверии к рынку в целом. Есть большое отличие в этом.
Уважаемые коллеги
Позвольте ещё пару слов на эту тему. Возможно я ошибаюсь, но создалось впечатление что собственно действующих консультантов, участвующих в обсуждении этой темы здесь нет. Наверное все в той или иной степени сталкивались с консультантами, их работой, результатами этой работы. Только наблюдать со стороны, и быть внутри этого процесса, это две большие разницы. Консультациями в области менеджмента или управления я занимаюсь десять лет, перед этим десять лет был руководителем. Десять лет я находился внутри процесса, наблюдал за происходящим с другой стороны действа. Позвольте свои видения изложить. Начну как нормальный человек с конца. Консультанты конечно существуют, только их никто не видел. То небольшое количество специалистов которых я со спокойной совестью могу назвать консультантами, это исключения из правила. Дело не только в том что на самом деле это штучный товар, но и в том что нет у нас благодатной почвы для их появления. Все мы родом из детства, и именно тогда наши руководители назвали кибернетику лже наукой. Ага, вы сейчас подумали что времена изменились и все знают что это такое. Как бы не так, не сильно давно приехали к нам известные (МВА) столичные специалисты по системам управления семинар проводить, в общем я сдуру задал вопрос "что такое кибернетика", семинар на этом закончился. О каких там методиках мы говорим если стоимость внедрения 9001 это 3000 рублей и три дня работы. Причем это достаточно известные компании, вы их легко в интернете найдете. О каком там ре инжиниринге процессов мы толкуем, если за этим нет ничего, ни знаний, ни опыта. Раньше я пытался объяснить своим клиентам зачем им нужно улучшать деятельность компании, что дает качественный менеджмент и так далее. Они же ждут от меня чего то волшебного. Ну нет у меня волшебных пилюль, работать надо и всё получиться. Никаких общепризнанных методик или схем не существует, этим страдают те самые консультанты которые продают эти пилюли. Однако господа, это ваш бизнес разваливается, это вам нужна помощь, вам осталось определиться с консультантами и всё, и всё, на этом всё, конец, вокруг сплошной лохотрон, не специалист не разберется, а разобраться пытается как раз не специалист. Вы не поверите ощущение такое что со мной бояться разговаривать на эту тему владельцы бизнеса, однако насильно мил не будешь. Нормальных консультационных услуг у нас ближайшие десять лет точно не будет.
а не у нас? :) как будто ситуация в России в этом отношении чем то принципиально отличается от ситуации в США
Так как я не согласен с тем, что "образование" - услуга, "медицина" - услуга, то я точно так же не согласен с тем, что "консультирование" услуга, если только не говорить об юридическом термине.
Консультирование - это управленческая деятельность, имеющая цель и ожидаемый результат, и этот результат не выражается в гонораре, а выражается в управленческих действиях клиента и результате этих действий.
Виктор, если говорить не о юридических терминах, а о маркетинге.
С точки зрения маркетинга тогда на Ваш взгляд, что такое медицина, образование, консалтинг?
Понятно, что это деятельность. Все, что делает человек можно описать или через поведение или через деятельность.
с образованием понятно - фундаментальный институт воспроизводства социума.
Чего там с маркетингом - не знаю, но за образование можно заплатить, но образование нельзя купить, точно так же нельзя купить и здоровье, т.е. медицинскую помощь с результатом "здоровье", с результатом - "заплатил" - это сколько угодно, это как раз услуга.
Можно ли купить услугу "менеджмент предприятия"? Вроде нет, нельзя.
А консалтинг - услуга? Ее можно купить и ее можно оказать? Можно, безусловно, если консультанты соответствуют "услуге".
Яйцо МТС тому пример.
Я не знаю каким словом это правильно назвать, но русское слово услуга точно неприменимо к образованию, полиции, армии и медицине.
А вот то слово, что применимо к перечисленным понятиям будет применимо и к "консалтингу" без кавычек.
Кстати, в моем представлении консалтинг ближе к содержанию слова наставник: специалист в своей области деятельности значительно более высокого уровня, чем ты сам , и, одновременно, человек, которому ты доверяешь, и человек, заинтересованный в твоем будущем, как специалиста.
Это же приложимо и к группе людей.
Виктору Шкурину
Про то что "не у нас" сказать не могу, нет непредвзятой информации.