Почему топ-менеджерам нужны проблемы

Опрос руководителей бизнеса на программах ЕМВА в октябре 2017 года показал, что каждое третье решение по изменениям в компании не приводит к улучшению ситуации. Основные причины:

Долго принимали решение: «поезд ушел».
Принимали решения в спешке (не имели важной информации)
Не сформировали альтернативные варианты. Выбора не было. Большой риск.
Под страхом некомпетентности выбирали понятные варианты, а не те, которые действительно способны позитивно повлиять на ситуацию.

Руководители согласны, что движущей силой изменений становится желание «не отстать». Изменения проводят по примеру, «как у всех». Это не всегда помогает, так как «слепое» внедрение не учитывает особенностей конкретной организации, которая находится на конкретном этапе жизненного цикла.

Второй момент в решениях по изменениям связан с коррекцией ситуации. Когда что-то не ладится, ищут способ восстановить ход процесса методом проб и ошибок. Причины ищут во вторую очередь. Руководитель стремится корректировать ситуацию на базе имеющихся управленческих концепций.

Любое ли затруднение в управлении компанией становится проблемой? Если есть варианты выхода из ситуации, то это задача, которую можно решить в рамках имеющихся знаний. Что нужно для решения задачи? С одной стороны, знания о причинно-следственных связях, о закономерностях в объекте (организация, рынок и т.п.). С другой стороны, конкретные факты из жизни организации.

Почему важно различать задачи и проблемы

Типичная ситуация: выросла текучесть персонала в компании на определенных позициях за последние полгода. С точки зрения теории причина подобного явления одна: неудовлетворенность условиями труда. Условия труда делят на материальные и нематериальные. К материальным относится оплата труда. Был проведен опрос сотрудников о причинах увольнения. На первое место большинство из них поставили неудовлетворенность оплатой труда (ниже рыночной) при таком же объеме и интенсивности работы (как в других компаниях).

В подобных случаях снизить текучесть можно либо повысив заработную плату, либо изменив нематериальные условия труда (компенсация за зарплату ниже рынка). Что это могут быть за условия? Нестандартные проекты, гибкий рабочий график, комфортный офис, комфортный психологический климат и т.п.

Для какого типа сотрудников эти аспекты могут быть важны? В первую очередь, для работников интеллектуального труда. Если текучесть персонала выросла в строительной бригаде, то изменение нематериальных стимулов вряд ли поможет.

Примерно так мы рассуждаем, когда решаем задачу. Но проблема – это не задача, которую нужно решить! Термины «проблема» и «задача» часто используют как синонимы или как вложенные действия: для решения проблемы нужно решить ряд задач. Подобное понимание ведет к путанице ситуаций в управлении. Как понять, есть ли в организации проблема? Или это набор трудностей, которые нужно решать, используя задачное мышление?

Когда проблемы необходимы для развития

Дело не в том, что они не способны увидеть решение.
Дело в том, что они не могут увидеть проблему.
Гилберт Честертон, английский писатель

Проблема обнаруживается тогда, когда имающиеся концепции управления (правила, принципы принятия управленческих решений) перестали работать. Причинно-следственные связи не ясны, закономерности не понятны. Прежние принципы принятия решений не помогают выйти из затруднения.

Проблема – это обнаружение «границы», за которой неизвестность. Эта неизвестность тотальна. Как правило, проблемы в управлении не бывают локальными (только для одной организации). Обычно проблема носит отраслевой или макроэкономический характер. В такой ситуации как раз и происходит развитие. Но для того, чтобы понять, в каком направлении развиваться, важно обнаружить «границу», изучить новизну, понять новые закономерности и причинно-следственные связи.

Для развития себя также необходимо видеть «границы» своих управленческих моделей, концепций. Проблема – источник развития. Для развития важно выбрать направление. Выбрать направление можно, обнаружив границы, в которых находится объект (организация). Зачастую изменения проводятся без учета этих границ. Получается как минимум неэффективно, как максимум – бестолково.

И есть хорошая новость! В технологии управленческих решений есть специальный этап: постановка проблемы. Несколько слов о технологии как таковой. В учебниках по менеджменту описывают этапы разработки управленческого решения. При этом, как правило, ограничиваются примерно следующим: нужно провести анализ ситуации. Для анализа необходимо собрать информацию и использовать различные методы анализа.

Например, факторный анализ. В чем конкретно состоит последовательность аналитических действий для обнаружения проблемы? Об этом, как правило, и не сообщают. Но ведь именно постановка проблемы – важный шаг в проблемном анализе! Как от задачного варианта мышления направленного на коррекцию происходящего, перейти к проблемному мышлению, которое позволяет неслучайным образом принимать решения о развитии организации?

Алгоритм проблемного анализа

1. Собрать факты, которые позволяют изучать объект анализа в динамике (было-есть-будет). Рамки данной статьи не позволяют подробно описать особенности этого этапа. Замечу, что в управлении есть факты-цифры. С ними все более-менее понятно. А есть факты- мнения. При сборе фактов следует отличать мнение от факта, но для этого аналитику приходится в ходе обработки данных быть бдительным!

2. На базе имеющихся фактов сделать предположение о том, какие причинно-следственные связи (конкретная концепция управления) приводят к тому, что эти факты есть. Понимание этих причинно-следственных связей важно для понимания реальной концепции принятия решений в компании. Этот пункт анализа может показаться странным: что ж мы сами про себя не знаем, какими принципами руководствуемся при принятии решений? Мой опыт проблемного анализа показывает , что часто руководитель становится заложником своих представлений о происходящем, не «видит» реальной ситуации.

Пример: анализ системы нематериального стимулирования на Химическом заводе. В ходе собеседования с руководителями выяснили, что приоритетом является удержание молодых сотрудников на заводе. Со слов руководства, нематериальная система стимулирования нацелена именно на них.

Факты из документов о системе нематериального стимулирования:

Предоставление льготы: путевки в заводской пансионат на лечение.
Услуги стоматологии (протезирование) входят в медицинскую страховку.
Сотрудники, проработавшие на предприятии более 25 лет, имеют доплату к пенсии от предприятия.

Понятно, что подобные стимулы направлены на сотрудников «за 40», но в Положении о системе стимулирования эти пункты основные!

3. Обнаружение в ситуации фактов, которые существующей концепцией (из п.2) не описаны. Это важные факты. Именно они позволяют сделать предположение о «границе» используемой управленческой концепции. В этой части алгоритма формулируется предположение о проблеме в управлении. Проблема – это обнаружение границ имеющейся практики принятия решений. Поняв эти границы, можно формулировать направление развития компании в новых условиях.

Далее по технологии следует процесс разработки альтернативных вариантов развития. Особенность этого этапа в необходимости разработки хотя бы двух вариантов. Почему наличие вариантов так важно? Если вариант развития только один, то этот вариант имеет очень большой риск. Не сложится что-то и все. Можно развалить бизнес. Два и более варианта, а также вариант с «ответвлениями» позволят быть гибкими. Как такие варианты разработать? Применить системный подход. Но об этом в следующий раз.

Нужны ли топ-менеджеру проблемы? Конечно! Проблема – источник развития. Только обнаружив «границы» собственных решений, можно развивать бизнес. Технология управленческих решений начинается с постановки проблемы.

Узнать больше о принятии решений вы можете на программе Технология управленческих решений НИУ ВШЭ

Партнерский материал

+504 Светлана Гончарова Консультант, Москва 08 февраля 2018, 10:28

Виктор Шкурин пишет:
Светлана Гончарова пишет:
Светлана Гончарова пишет:Проблема (от греч. Problema-преграда, трудность, задача)- неопределенность или противоречие, возникающие в процессе познания какого-либо явления, устранение которых невозможно в рамках имеющегося знания.
Светлана Гончарова пишет:задача - Вопрос требующий нахождения решения по известным данным с соблюдением определенных условий.
Светлана Гончарова пишет:
Проблема и задача в данном подходе не включаются друг в друга. И задача, и проблема начинаются с ВОПРОСА. Только при решении задачи есть знания, которые позволяют получить ответ, а при вопросе проблемного типа таких знаний нет в принципе ( у конкретного человека, а то и у всего мира)
Светлана, но ведь то, что вы пишите не отражено в предложенных вами определениях "задача", "проблема".
Я понимаю о чем вы говорите в статье, но вы не даете работающих определений, хотя уже сделано 2-е попытки.
Я не могу предложить свой вариант определения "задача", просто потому что душа не лежит к такому использованию этого слова :)
Что касается "начинаются с вопроса" - так с вопроса начинается вся и любая деятельность :)

Виктор, на мой взгляд, прежде, чем биться за суть терминологии, нужно определить, ЗАЧЕМ эти термины. При анализе ситуации и принятии управленческих решений хорошо бы разделять задачный и проблемный подход. Большинство руководителей стремятся принимать решения "понятные", в зоне тех концепций, которые им известны, проверены опытом. Это замечательно для стандартных ситуаций. И большинство уверено: профессиональный топ-менеджер это тот, который всегда отвечает на любой вопрос , решает ЛЮБУЮ ТРУДНОСТЬ. Не случайно употребляю слово "трудность". Есть затруднения ТИПОВЫЕ, а есть такие, которые не решаются в рамках тех знаний, имеющихся в компании ( и у ТОП-МЕНЕДЖЕРОВ!) на сегодня. Вот к этим "трудностям" нужно относиться с любовью. Именно такие трудности и позволяют развиваться. Постановка проблемы- это отдельный мыслительный процесс, имеющий свою технологию. Об этом я и пишу в своей статье. Владение этой технологией- необходимый элемент компетенции топ-менеджера в современных условиях, когда мир стремительно меняется. Владение подобной технологией позволяет развиваться не в режиме "ошпаренной кошки", а вдумчиво. Проблемное мышление и проблема в этом подходе имеют свои строгие определения. Их я попыталась сформулировать в статье и в обсуждении.