Почему топ-менеджерам нужны проблемы

Опрос руководителей бизнеса на программах ЕМВА в октябре 2017 года показал, что каждое третье решение по изменениям в компании не приводит к улучшению ситуации. Основные причины:

• Долго принимали решение: «поезд ушел».
• Принимали решения в спешке (не имели важной информации)
• Не сформировали альтернативные варианты. Выбора не было. Большой риск.
• Под страхом некомпетентности выбирали понятные варианты, а не те, которые действительно способны позитивно повлиять на ситуацию.

Руководители согласны, что движущей силой изменений становится желание «не отстать». Изменения проводят по примеру, «как у всех». Это не всегда помогает, так как «слепое» внедрение не учитывает особенностей конкретной организации, которая находится на конкретном этапе жизненного цикла.

Второй момент в решениях по изменениям связан с коррекцией ситуации. Когда что-то не ладится, ищут способ восстановить ход процесса методом проб и ошибок. Причины ищут во вторую очередь. Руководитель стремится корректировать ситуацию на базе имеющихся управленческих концепций.

Любое ли затруднение в управлении компанией становится проблемой? Если есть варианты выхода из ситуации, то это задача, которую можно решить в рамках имеющихся знаний. Что нужно для решения задачи? С одной стороны, знания о причинно-следственных связях, о закономерностях в объекте (организация, рынок и т.п.). С другой стороны, конкретные факты из жизни организации.

Почему важно различать задачи и проблемы

Типичная ситуация: выросла текучесть персонала в компании на определенных позициях за последние полгода. С точки зрения теории причина подобного явления одна: неудовлетворенность условиями труда. Условия труда делят на материальные и нематериальные. К материальным относится оплата труда. Был проведен опрос сотрудников о причинах увольнения. На первое место большинство из них поставили неудовлетворенность оплатой труда (ниже рыночной) при таком же объеме и интенсивности работы (как в других компаниях).

В подобных случаях снизить текучесть можно либо повысив заработную плату, либо изменив нематериальные условия труда (компенсация за зарплату ниже рынка). Что это могут быть за условия? Нестандартные проекты, гибкий рабочий график, комфортный офис, комфортный психологический климат и т.п.

Для какого типа сотрудников эти аспекты могут быть важны? В первую очередь, для работников интеллектуального труда. Если текучесть персонала выросла в строительной бригаде, то изменение нематериальных стимулов вряд ли поможет.

Примерно так мы рассуждаем, когда решаем задачу. Но проблема – это не задача, которую нужно решить! Термины «проблема» и «задача» часто используют как синонимы или как вложенные действия: для решения проблемы нужно решить ряд задач. Подобное понимание ведет к путанице ситуаций в управлении. Как понять, есть ли в организации проблема? Или это набор трудностей, которые нужно решать, используя задачное мышление?

Когда проблемы необходимы для развития

Дело не в том, что они не способны увидеть решение.
Дело в том, что они не могут увидеть проблему.
Гилберт Честертон, английский писатель

Проблема обнаруживается тогда, когда имающиеся концепции управления (правила, принципы принятия управленческих решений) перестали работать. Причинно-следственные связи не ясны, закономерности не понятны. Прежние принципы принятия решений не помогают выйти из затруднения.

Проблема – это обнаружение «границы», за которой неизвестность. Эта неизвестность тотальна. Как правило, проблемы в управлении не бывают локальными (только для одной организации). Обычно проблема носит отраслевой или макроэкономический характер. В такой ситуации как раз и происходит развитие. Но для того, чтобы понять, в каком направлении развиваться, важно обнаружить «границу», изучить новизну, понять новые закономерности и причинно-следственные связи.

Для развития себя также необходимо видеть «границы» своих управленческих моделей, концепций. Проблема – источник развития. Для развития важно выбрать направление. Выбрать направление можно, обнаружив границы, в которых находится объект (организация). Зачастую изменения проводятся без учета этих границ. Получается как минимум неэффективно, как максимум – бестолково.

И есть хорошая новость! В технологии управленческих решений есть специальный этап: постановка проблемы. Несколько слов о технологии как таковой. В учебниках по менеджменту описывают этапы разработки управленческого решения. При этом, как правило, ограничиваются примерно следующим: нужно провести анализ ситуации. Для анализа необходимо собрать информацию и использовать различные методы анализа.

Например, факторный анализ. В чем конкретно состоит последовательность аналитических действий для обнаружения проблемы? Об этом, как правило, и не сообщают. Но ведь именно постановка проблемы – важный шаг в проблемном анализе! Как от задачного варианта мышления направленного на коррекцию происходящего, перейти к проблемному мышлению, которое позволяет неслучайным образом принимать решения о развитии организации?

Алгоритм проблемного анализа

1. Собрать факты, которые позволяют изучать объект анализа в динамике (было-есть-будет). Рамки данной статьи не позволяют подробно описать особенности этого этапа. Замечу, что в управлении есть факты-цифры. С ними все более-менее понятно. А есть факты- мнения. При сборе фактов следует отличать мнение от факта, но для этого аналитику приходится в ходе обработки данных быть бдительным!

2. На базе имеющихся фактов сделать предположение о том, какие причинно-следственные связи (конкретная концепция управления) приводят к тому, что эти факты есть. Понимание этих причинно-следственных связей важно для понимания реальной концепции принятия решений в компании. Этот пункт анализа может показаться странным: что ж мы сами про себя не знаем, какими принципами руководствуемся при принятии решений? Мой опыт проблемного анализа показывает , что часто руководитель становится заложником своих представлений о происходящем, не «видит» реальной ситуации.

Пример: анализ системы нематериального стимулирования на Химическом заводе. В ходе собеседования с руководителями выяснили, что приоритетом является удержание молодых сотрудников на заводе. Со слов руководства, нематериальная система стимулирования нацелена именно на них.

Факты из документов о системе нематериального стимулирования:

• Предоставление льготы: путевки в заводской пансионат на лечение.
• Услуги стоматологии (протезирование) входят в медицинскую страховку.
• Сотрудники, проработавшие на предприятии более 25 лет, имеют доплату к пенсии от предприятия.

Понятно, что подобные стимулы направлены на сотрудников «за 40», но в Положении о системе стимулирования эти пункты основные!

3. Обнаружение в ситуации фактов, которые существующей концепцией (из п.2) не описаны. Это важные факты. Именно они позволяют сделать предположение о «границе» используемой управленческой концепции. В этой части алгоритма формулируется предположение о проблеме в управлении. Проблема – это обнаружение границ имеющейся практики принятия решений. Поняв эти границы, можно формулировать направление развития компании в новых условиях.

Далее по технологии следует процесс разработки альтернативных вариантов развития. Особенность этого этапа в необходимости разработки хотя бы двух вариантов. Почему наличие вариантов так важно? Если вариант развития только один, то этот вариант имеет очень большой риск. Не сложится что-то и все. Можно развалить бизнес. Два и более варианта, а также вариант с «ответвлениями» позволят быть гибкими. Как такие варианты разработать? Применить системный подход. Но об этом в следующий раз.

Нужны ли топ-менеджеру проблемы? Конечно! Проблема – источник развития. Только обнаружив «границы» собственных решений, можно развивать бизнес. Технология управленческих решений начинается с постановки проблемы.

Узнать больше о принятии решений вы можете на программе Технология управленческих решений НИУ ВШЭ

Партнерский материал