Появление нового сотрудника, как и назначение на новую должность в результате ротации – это важное событие в компании. Активы акционеров, плоды их многолетнего труда, результаты преодоленных рисков, деньги, базы данных и знаний попадают в руки новобранцев. Еще более ответственным моментом становится привлечение нового руководителя с рынка труда. В 80% случаев первые впечатления начинают меняться по мере управленческих действий менеджера в ходе первых трех-шести месяцев. От того, насколько новые люди в наших командах смогут раскрыть свой потенциал, как настроят коммуникации, зависит результативность и конкурентоспособность бизнеса, уровень реализации стратегического плана владельца.
Развитые и развивающиеся страны мира продолжают свое движение по дорожным картам новой экономики. Это экономика передовых знаний, инноваций и искусственного интеллекта, всемирных и глобальных информационных систем. Вектор успешного бизнеса указывает на то, что опережающие технологии находятся в экономике интеллектуального труда и технологического венчурного бизнеса. И основная ресурсная база этой экономики – люди, участвующие в бизнесе, говоря языком современных терминов, человеческий капитал.
И, как любой капитал, он имеет свою ценность и стоимость. Он может приносить прибыль, может обесцениться, и его можно вовсе потерять из-за качества управления. Он может принести невосполнимые убытки владельцу или прославить его на века. Приведу пример: будучи вице-президентом, можно заменить лидера на родственника, и подчиненные высокой квалификации потихоньку разойдутся по конкурентам за полгода-год. Может так случиться, что владелец бизнеса об этом даже не узнает. А топ-менеджер будет оправдывать проблемы в компании речами о состоянии рынка, китайских конкурентах, погоде и санкциях.
В век интернета все быстро становится на свои места. Никому не хочется терять квалификацию, конкурентоспособность и цену в «управленческой дыре». Как писал в книгах конца XX века Наполеон Хилл: «Всегда обращайте внимание на наличие конфронтации в системе». Она сделает свое дело как в случае с металлургическими королями Америки Эндрю Карнеги и Генри Фриком. Терпимость к внутренним конкурентам – это одна из привычек успешных людей. Но это не означает терпимость к слабым кадрам. Особенно в странах, образно говоря, истекающих кровью из-за слабого менеджмента.
Капитал есть капитал. И неважно, в какой он форме! Все как в банке или инвестиционной компании. Именно человек – носитель уникальных знаний – является главной силой для развития передового общества. Бизнес – это, прежде всего, люди. Простите за банальность. Но так будет, по крайней мере, до появления их заменителя – искусственного интеллекта. Изменение роли человеческого капитала состоит в изменении состава выполняемых экономических функций.
Научная общественность оценила исследования и созданные теории человеческого капитала для мировой экономики и науки. За вклад в теорию человеческого капитала были присуждены две Нобелевские премии – Теодору Шульцу в 1979 году и Гэри Беккеру в 1992 году. В их работах делается акцент на вопросы влияния работников на экономические показатели и результаты деятельности компаний. На подходе новые диссертации...
Человеческий капитал, люди, население – разница в терминах существенна. Первый предусматривает наличие измеримых показателей результативности людей. Основными составными частями повышения благосостояния российского населения могут быть, согласно тексту послания Президента России:
- Экономический рост.
- Появление новых рабочих мест.
- Снижение числа безработных.
- Рост реальных доходов населения.
Базой для достижения этих целей может служить рост географической мобильности населения. Условия для этого формируются на всех уровнях. Влиять на производительность и успешность может и скорость замены устаревающих компетенций и профессий на новые. В первую очередь речь идет о цифровой экономике и рабочих профессиях. Второй случай рассматривается при сохранении статус-кво в роботизации российской промышленности. Как в первом, так и во втором случае важнейший инструмент этих изменений – наставничество. Мобильность населения предусматривает движение производительных сил внутри страны и перемещение ее за пределы государства. Однако эра постиндустриального развития человечества может как ускорять эти процессы, так и замедлять их. Возможность работать через новые системы коммуникаций позволяет влиять на доходы, не меняя места проживания. Это особенно важно для консервативной и взрослой части населения. А для той части населения, которая готова к быстрой смене мест проживания, новые коммуникационные технологии облегчают поиск работы в любой точке мира. Решение о блокировке и усложнение доступа к некоторым сайтам иностранных государств имеет под собой корни государственной ресурсной безопасности. Гениальные идеи на этот счет сеять не хочу... Мобильность населения влияет на стоимость рабочей силы и жилья в точках убытия и прибытия, на фондовые рынки: при перемещении профессионалов высокого уровня вслед за ними перемещаются и генерируемые ими денежные потоки.
В этой связи бюро переписи населения развивающихся стран делит жителей на две категории: мигранты и постоянные жители. Первые, в отличие от последних, согласно данных статистики, меняют место жительства за период между переписями. Мигранты могут перемещаться внутри границ поселения, региона или между государствами.
Основная часть перемещений зависит от состояния рынка труда и возрастных факторов. При росте продолжительности жизни возрастные планки тоже меняются. Правда, некоторые директора по персоналу не в курсе этих изменений. Главным признаком отставания HR-менеджеров является узаконенный на предприятии возраст кадрового резерва. В России особенно заметно, когда ограничено время вхождения в кадровый резерв 40-45 годами, а президент государства показывает отличную форму и за 60. Причем он сам заявляет, что научился играть в хоккей именно в 60 лет. Вопрос: кто и, главное, зачем «гасит свечи»? Все вопросы к стандартам, используемым директорами по персоналу. Вопрос по теме с аналогией: «Если у водопроводчика нет инструмента или он сломан, лично вы пригласите его для ремонта в свой дом?».
Но у нас свой путь. И мы иногда попадаем, следуя по нему, в «очень интересные места», из которых выбираемся десятилетиями. Пожар на одной из телебашен случился после того, как главный энергетик этого сооружения перешел в другую компанию. Ему тогда было уже за шестьдесят. К 75 годам он стал вице-президентом холдинга. А его молодая замена прославилась только происшествием. Наши стратегические планы зависят от применяемых технологий: уровня автоматизации, роботизации, логичности и практичности организационных структур и математической точности расчета схем бизнес-процессов (и их логики).
Один известный владелец бизнеса с численностью компании в 3500 человек положил мне на стол список сотрудников отдела по управлению персоналом, состоящий из 62 человек. Дело было на собеседовании в дорогом московском ресторане. Он очень внимательно следил за реакцией. Даже перестал двигаться. Замер. Я сначала удивился: нормы управления были нарушены. Потом вчитался. Названия должностей звучали замысловато. Подумалось о креативности создателей должностей. Через пару минут пришлось задать два вопроса по стратегии. Ясности ответы не принесли. Ее не было. Четкое понимание появилось после аудита. Этих людей в составе своих команд приводили директора по персоналу. И эти работники оставались в штате, после того, как очередного HR-директора увольняли. Оказалось, методика работы владельца была взята из хоккея. Кто-то из друзей консультантов предложил ему менять руководителей-кадровиков по хоккейной методике. Раз в полтора-два года. Видимо консультанты не донесли или не захотели доносить, или не знали, что для полного (стопроцентного) вхождения в должность в правлениях крупных компаний нужен год. Ничего более опасного, чем смена директора по персоналу раз в год, даже придумать нельзя. Но у нас же свой путь! Этот владелец в нашей стране уже не живет.
Изменение ценностей населения отражается на рынке труда волнообразно. А качество персонала подчиняется законам простого распределения Парето. Это когда качество работников – самоуправляемых, условно-эффективных и неподходящих – распределяется в пропорции 20/80/20. Вслед за изменениями приоритетов и ценностей меняются и приоритеты профессионалов. Культура места проживания и типы культур корпораций влияют на текучесть и оборот персонала. Но главный фактор для выбора места работы – качество управления. При низком качестве менеджмента наблюдается низкий уровень вовлеченности персонала, простои оборудования, задержки заработной платы, карательные системы стимулирования труда. Растет число жалоб.
Именно качество управления определяет стратегию развития и логику расстановки персонала в том типе организационной структуры, который выбрала компания. Распределение ответственности за текучесть несут руководители подразделений и руководители служб персонала. Диапазон этой ответственности 50/50, иногда 80/20. Достаточно одной ошибки для старта фатальных миграционных процессов внутри компании, группы организаций, холдинга. Если финансовую ошибку можно исправить штрафом, то ошибка в области управления персоналом может оказаться фатальной. Например, выпуск регламента управления структурами лучше делать в первые месяцы работы вице-президента по персоналу. А вопрос смены корпоративной культуры желательно решить за два года. Благо, новые технологии это позволяют сделать. Вопрос организации дистанционного обучения – вопрос полугода. Создание стратегии вспомогательного подразделения требует трех-четырех месяцев. Для определения правил игры с соискателями в первый месяц работы нового руководителя CEO или СHRO желательно появления «Положения о ротации»...
А как с этим у вас?
Александр, судя по качеству материала, Вы профессионал с большой буквы. А если ещё учесть стиль, то и с высоким интеллектом, до которого мне, может быть, ещё расти. Тем не менее, по тесту есть вопросы не связанные напрямую с Вашими профессиональными интересами, но наверно влияющие. Так как я всего лишь скромный фрилансер, нанимаемый для решения задач повышения эффективности отдельных процессов, вопросы, по сути, взгляд со стороны. Согласитесь, иногда это может быть интересным.
Итак, начнём. В преамбуле, довольно обширной Вы коснулись подробного анализа основных тенденций и перспектив использования человеческого капитала. Нельзя не согласиться с тем, что предприятия, это прежде всего люди и очень важно научиться эффективно использовать этот ценнейший ресурс. Написано, я бы сказал, красиво. Возразить лично мне нечем
Уже в конце статьи добрался до фабулы со слов: "Но у нас свой путь", в принципе, что нужно стоит обсуждать, с иллюстрациями наших методов управления в плане кадровой политики.Для раскрытия темы вполне достаточно. Но вот предложения оказались скромнее чем я ожидал:
"Например, выпуск регламента управления структурами лучше делать в первые месяцы работы вице-президента по персоналу. А вопрос смены корпоративной культуры желательно решить за два года. Благо, новые технологии это позволяют сделать. Вопрос организации дистанционного обучения – вопрос полугода. Создание стратегии вспомогательного подразделения требует трех-четырех месяцев. Для определения правил игры с соискателями в первый месяц работы нового руководителя CEO или СHRO желательно появления «Положения о ротации»...".
Конечно, я не ждал подробных инструкций. Вы указали на разделение ответственности за текучесть кадров как 50х50 и даже 80х20. Т.е. скорее большую ответственность несут менеджеры. В то же время, реализовывают кадровую политику рекрутёры. И, насколько я понимаю, текучесть кадров относится к ключевым показателям эффективности именно их, а не производственных менеджеров. Получается, Вы можете подобрать идеальных исполнителей, но их использование Вы никак не можете контролировать? Может я как непрофессионал в этой области чего-то не понимаю или не вижу?
Работая с предприятиями различной формы собственности, включая принадлежащие иностранному капиталу, я замечал одни и те же проблемы. Основная из них, которая снижала использование человеческого потенциала - политизация производственной среды. Борьба за влияние, за право контролировать ресурсы. Понятно, что коллектив дробится на кланы. Лояльность ценится выше, чем профессионализм. Круговая порука становится и защитой собственных интересов и способом поддерживать лояльность. Такие явления, по моему мнению, без координации работы преодолеть никак не получится.
Занимаясь на одном оборонном предприятии задачей по оптимизации расходов, я обратил внимание на особую активность персонала в решении задач поставленных мне. Служащие отделов очень охотно участвовали в обсуждении "как решить задачу". Знание детальной информации о предмете задачи позволяло им давать ценнейшие советы. Сначала такая активность меня обескураживала. Но потом я понял, что люди идущие на контакт используют повод поучаствовать в решении задачи как побег от замкнутой, непроницаемой для идей, реализации личных амбиций, атмосферы. Человеку важно понимать свою востребованность, адекватно оценивать собственные возможности. Какая может быть самооценка, если в отделе на пятерых по компьютеру, а дышать можно как прикажут.
Думаю работа кадровиков должна включать и аудит эффективности использования специалистов. Такой задачи я, конечно, никогда не решал, но как построить ненавязчивый контроль представляю.
Цитата из статьи: >>> Развитые и развивающиеся страны мира продолжают свое движение по дорожным картам новой экономики. … основная ресурсная база этой экономики – люди, участвующие в бизнесе, говоря языком современных терминов, человеческий капитал. И, как любой капитал, он имеет свою ценность и стоимость. Он может приносить прибыль, может обесцениться, и его можно вовсе потерять из-за качества управления.
Всякий капитал имеет своего владельца. Согласно главе 5 книги П.Друкера «Задачи менеджмента в XXI веке», владельцем того что HR-ы называют термином «человеческий капитал», является сам человек.
Не случайно найм трудовых ресурсов осуществляется не на условиях купли-продажи, а на условиях договора найма. Ибо, в результате сделки купли-продажи происходит передача права собственности на предмет сделки. А в результате договора найма передачи права собственности не происходит. Поелику, предметом договора найма является согласие-обязательство наёмного работника на выполнение определённой работы и согласие-обязательство нанимателя заплатить за выполненную работу. А основой сих согласий является неявное признание того, что договор найма – это договор сторон, объединяющих свои капиталы для достижения определённых целей. К примеру, целями могут быть: у нанимателя – получение прибыли; у наёмного работника – получение зарплаты.
Из предыдущего абзаца следует ошибочность утверждения HR-ов, что-де «человеческий капитал» может обесцениваться-теряться. Если применение оного не организовано и не обеспечено, то его владелец (наёмный работник) может расторгнуть договор найма; и уйти со своим капиталом для поиска-заключения другого договора найма.
А вообще, термин «человеческий капитал» мне представляется фашистским. Лучше пользоваться давно известным термином «квалификация».
Уважаемые коллеги. Это кусок главы из книги. Прошу замечания, чтобы книга смогла стать более полезной. Ее тема наставничество в промышленности. Сейчас проплываю 6 главу из 9-ти. Текст не очень сильный (я подал его сырым - как есть). Структурированность тоже плывет. Буду признателен всем.Спасибо, коллеги и критики.
Александр, если автор уважает своих читателей, то не позволяет себе публиковать сырой и не структурированный текст.
Лично мне нравится и текс и структура. Единственное замечание может оказаться не обоснованным если это всего лишь фрагмент - преамбула занимает большое место по отношению к фабуле.
Не согласен с Александром Крахотиным, что сырой текст нельзя выдавать. Читателям, да, нельзя. Если предлагаете поучаствовать в корректировке, не вижу проблем. А здесь, я так понимаю, не просто читатели. У каждого свой опыт. Единственно что смущает, Вы можете привлечь внимание критиков для которых критика способ самоутверждения, для кого критика самоценна. Но, думаю, разберётесь.
Из всего текста, очевидно одно - именно ошибки в управлении обесценивают человеческий капитал. Т.к. при правильном управлении человеческий капитал только множится и растёт..
Интересная статья и очень актуальная тема!
Полностью согласен с Владимиром Зонзовым, что прежде чем говорить об обесценивании человеческого капитала, сначала надо разобраться кому он принадлежит. И ответ в том же тексте - самому человеку.
Из этого может быть сделан вывод: даже ошибки в управлении могут и не привести к его обесцениванию. Конкретный человек найдет свои собственные решения как жить дальше в рамках слабого менеджмента и продолжать наращивать свой капитал перед уходом в другую компанию.
На мой взгляд стоит говорить об эффективности использования этого капитала в компании. И вот на эффективность его использования ошибки в управлении влияют очень серьезно.
Самый простой пример: Страсть менеджмента к детальному контролю и регламентации всего и вся может привести к итальянской забастовке, Что точно снизит эффективность человеческого капитала
Очень сложно продраться через этот текст к смыслу, извините. Но он есть, и очень неплохой.
Очень непростая тема.
Я убеждён, что, увы, у нас нет роста качества управления. Честно говоря, даже некоторое отчаяние наступает. Что является причиной застоя в качестве управления? Есть ли этот застой? Как пробудить у молодых желание управлять? Где набрать достаточное количество амбициозных(слово набило оскомину) задач? Как использовать опыт старшего поколения? Как переломит ситуацию с отрицанием опыта старшего поколения? Почему слабо приживаются западные методики и паттерны управления? Почему HR-службы, как правило, пассивны?
Как государство сможет найти и выбрать лучших? На днях прошёл конкурс наставников, не умаляю заслуги победителей, но складывается ощущение, что участвовали свои.
"Лидеры России" или как там называдлся следующий конкурс - когда же они успевали участвовать? Или они все безработные?
У меня нет ответов на эти вопросы.
В России особенно заметно, когда ограничено время вхождения в кадровый резерв 40-45 годами, а президент государства показывает отличную форму и за 60. Причем он сам заявляет, что научился играть в хоккей именно в 60 лет. Вопрос: кто и, главное, зачем «гасит свечи»? Все вопросы к стандартам, используемым директорами по персоналу.
Вот прочитал сегодня исследование компании Hays о том, по каким критериям отказывают соискателям в работе :
"Мы спросили у 514 компаний из разных отраслей, почему они отказывают кандидатам при приеме на работу. И вот, что они ответили.
Хоть бы кто честно ответил, что возраст - такой же фактор отказа, как и всё остальное, если не более простой и понятный. Мои коллеги за 50 даже отказов на свои резюме не получают , их резюме просто исчезают в черных дырах... Не буду спрашивать, как опрошенные вместе с опрашивателями определили интерес и мотивацию и несоответствие кандидата культуре компании... Может быть, возраст как барьер спрятан в этих 2-х пунктах ?