Все больше и больше компаний увлекается «бирюзовым» менеджментом, холакратией, Agile, «директорами по счастью» и прочими вариантами new work – возможностью организовать работу по-новому. Но в большинстве случаев… ничего не происходит: суммы на счетах не становятся круглее, сотрудники не делаются лояльнее. Почему так? Кто подменил волшебную таблетку?
На самом деле, тому, что у вас не получается, есть пять причин, и они почти такие же, как в старой песне Игоря Николаева.
1. Вы плохо знаете «матчасть»
В Agile-манифесте написано: проектами должны заниматься самомотивированные личности, умеющие работать в составе самоорганизованной команды. У вас есть такие?
Теория спиральной динамики предполагает, что «бирюзовый» уровень развития компаний – кумулятивен. Оказавшись на нем, компания в полной мере усвоила уроки предыдущих стадий, научившись быть эффективной «красной» компанией, «оранжевой», «зеленой». Вы сделали это? Вы поняли, что на «бирюзовый» Тянь-Шань не высаживаются с вертолета, а восходят через силу и страсть «красного» уровня, структуру и роли «янтарного», ценности меритократии и успеха «оранжевого», доверие и заботу «зеленого»?
Не понимая суть концепций и их историческую логику, вы внедряете new work фрагментарно, принимая горстями самые разные, порой противодействующие управленческие препараты.
2. Вы не понимаете, что за все нужно платить
В волшебной стране у вас есть все права и никаких обязанностей. В реальности, увы, так нельзя.
Цена «бирюзовости» – толерантность к «иначести», высокая культура конфликта. Устраивая вечером истерику на тему: кто-то что-то неправильно сказал, вы перечеркиваете все, что утром говорили про доверие и самоуправление.
Цена управления счастьем – уважение к неизмеримым результатам. В управленческом английском, кстати, есть слова measurement (дословно «мера», «метрика») для измеримых результатов, и deliverable («продукт», «результат») для полезных результатов, которые измерить нельзя, но учитывать надо. Такое разделение будто изначально фиксирует, что неизмеримые результаты тоже заслуживают того, чтобы на них обращали внимание, исследовали, развивали, благодарили за...
В большинстве случаев, амбициозные российские топ-менеджеры, внедряя new work, хотят получить все плюсы без всех минусов: децентрализацию вкупе с единоначалием, простое и быстрое закрытие вакансий в agile-команде, сохранение собственного вульгарного управленческого стиля, плюс эффективную процедуру ретроспективы.
Если вы не готовы платить цену, вы копируете атрибуты, но не строите стержневые системы. Это проще, но это не работает.
3. У вас нет концепции управления изменениями/сохранения идентичности
Поговорим о более сложных вещах. Архитектору каждой социальной системы хорошо бы понимать, где начинается /заканчивается ее открытость – готовность к изменениям, заимствованию – и где заканчивается /начинается ее закрытость – способность сохранять идентичность.
Новые инструменты, идеи и люди могут сделать вашу компанию более сильной – адаптивной, инновационной. Но могут и ослабить ее, размыв ее уникальность. Процитирую известное стихотворение Дугласа Мэллока: «Если ты не можешь быть сосною на вершине холма, будь деревцем в долине, но только самым лучшим деревцем у родника; будь кустиком, коль деревом не можешь быть. Если ты не можешь быть кустиком, будь травою…».
«Если в силу своей истории / специфики ведения бизнеса ты не можешь быть отличной «зеленой» компанией, – продолжу я, не будь посредственной «зеленой» компанией: будь безупречной «янтарной». И еще: продуктивная маневренная корпоративная методология управления проектами, построенная на PMBOK, лучше слабого Agile.
В каком случае изменения означают «изменить себя», а в каком – «изменить себе»? На этот вопрос нет универсального правильного ответа. Каждый менеджер принимает решение сам. Но задуматься об этом нужно.
4. Вы не умеете ждать
Вы занялись Agile – и дали всем полную свободу. Менеджеры наделали ошибок – вы огорчились и ужесточили корпоративную политику штрафов. Вы запустили работу по «бирюзовым» правилам, разрешив коллективам магазинов самим подбирать себе коллег – потом клиент пожаловался на продавца, и вы его уволили. Потом наказали менеджмент за то, что проглядел. Потом вывезли всех на неделю на тренинг по осознанности.
Все это похоже на известный «казус крана», когда торопливый человек в ванной добавляет сначала побольше холодной, потом побольше горячей воды, и, каждый раз, когда из душа льется то лед, то кипяток, снова, чертыхаясь, срывает ручку в противоположном направлении.
Управление изменениями, тем более, такими комплексными и сложносоставными, как внедрение new work, предполагает довольно долгую и системную работу – здесь много «препаратов», которые принимают курсами. Накопленное количество действий влияет на качество трансформации. Поставив задачу стать «бирюзовыми» к четвергу, вы не только не выполните ее, но и забьете организм продуктами распада своего управленческого мельтешения.
5. Вы не умеете управлять рефлексией
Пункт №5 логически следует из пункта №4: если труд предстоит большой, чтобы справиться, нужно, в том числе, создать действенные инструменты рефлексии. Нужно научиться двигаться итерационно, после каждого релиза осмысляя и извлекая уроки. Организуйте эффективно для начала хотя бы сам проект внедрения new work: договоритесь о целях и задачах этого проекта, о ролях в команде и о точках промежуточных результатов, в которых вы будете садиться и разговаривать друг с другом о том, что происходит, как это делается и достаточно ли это хорошо.
* * *
…Итак, это были пять причин, по которым у вас сейчас ничего не получится. Они же – to-do-list. Изучите матчасть, найдите здоровое соотношение «уникальность – адаптивность», отладьте механизмы рефлексии, платите цену, тренируйте волю. И, может быть, через некоторое время о вашей компании напишут статью «Пять причин, по которым у них получилось!». Я буду этому только рада.
Изображения: pixabay.com
эту возможность ставить (-) вообще нужно убрать, или ввести новый алгоритм, который не давал бы возможность уходить в минус, типа 1 - 2 = 0 ... :) Несогласные с мнением автора должны спорить с ним, а не минусовать.
Александр, интересное предложение. Но плюсы всё же надо оставить. Большое количество плюсов будет стимулировать. Даже если их будет набирать оппонент, важней позитивный настрой безотносительно к нашей с Вами оценке.
Ключевые слова всей статьи: "не умеете" и "не знаете". К сожалению, это так и есть. Управленческий уровень российских руководителей и собственников нижайший, если не отрицательный.
Михаил, буду Вам очень признателен за более подробную информацию об ожиданиях "производственников в бренном мире".
Мне повезло, я эту статью прочитал после того, как познакомился с материалами журнала HRT (№33) о спиральной динамике и эволюции корпоративной культуры. И эта статья Марины очень органично продолжила для меня тему корпоративной культуры, хотя в самой статье словосочетание "корпоративная культура" не встречается. Марина пишет о "бирюзовости" как об уровне развития компании, и, как мне кажется, из-за этого возникает недопонимание. Потому что "компания" -- это орудия труда и люди с их отношениями, а "корпоративная культура" -- это только отношения. И "бирюзовость" -- она только в отношениях. Нельзя заменить "красный" сервер (или станок) на "бирюзовый".
Предполагаю, что на производственном предприятии, о котором Вы писали в комментарии, есть проблемные места, требующие "расшивания". А корпоративная культура будет этому способствовать, или (чаще всего) сопротивляться. Пока кризис не обостриться, настолько, что произойдёт смена культуры. Например, от культуры силы к культуре правил.
Собственно термин "Рефлексия" означает - самопознание, то есть размышления о самом себе.
Термин используется очень часто и каждый пользователь вкладывает собственное видение этого мыслительного процесса. И вопрос, который возник у автора - можно ли управлять рефлексией, то есть задать размышлению о себе определенный вектор, вернее направленность вполне уместен и очень интересен.
" Коллективная рефлексия безусловно существует" - утверждает автор. То есть существует коллективное размышление всех членов любой группы о самих себе в этой группе , о самом коллективе и о своем месте в нем. Безусловно существует. На этом основана групповая психотерапия.
Можно ли и в этом случае поставить такой вопрос - как сформировать направленность групповой рефлексии, которая по мнению автора " означает уметь проводить такие форматы и отладить организационную рутину так, чтобы в них участвовали вовремя, с вовлечением, принимая правила, результативно и пр."
Ответа автор не дает! Одним словом НУЖНО, но КАК это сделать?
К слову сказать термин взят из античной философии и первично означал - размышления "над собственными переживаниями, чувствами, эмоциями, ощущениями и мыслями".
На какие категории из этого определения необходимо воздействовать чтобы направить, вернее настроить, индивида и группу людей, объединенную одним общим делом , на нужную волну рефлексии.
На чувства, на переживания, на ощущения, на мысли?
Через каждые несколько лет появляется новая волшебная таблеточка.
И алгоритм таблетки простой :
- крупная компания с успехом внедряет какую-то технику или инструмент у себя и об этом;
- десятки компаний с увлечением это копируют и те, у кого структура, рынки, менеджмент идентичны, получают успехи. Скажем, 2 компании из 200;
- 2 компании заявляют об этом так же громко - а 198 молчат : ведь неудобно же сказать, что обложались:) ;
- весь мир скопом бежит вперед в надежде проглотить пилюлю успеха;
- бизнес консультанты, коучи, гуру взахлеб предлагают своим клиентам эти инструменты (ведь есть возможность здорово подзаработать на модной теме);
- потом всем, кому не удалось, скромно молча об этом;
- потом кто-то смелый выходит и заявляет - а король то голый!!!
- и споры не утихают до следующей таблеточки
Интересно, может ли какая-нибудь армия освоить новое супер-пупер технологичное орудие, если:
- солдаты её голодны и предоставлены сами себе. Каждый действует в меру собственного разумения или по пинку командира
- полевые командиры озадачены тем, чтобы подчиненные им солдаты были заняты хоть чем-то. Обычно тем, за что раньше вышестоящее начальство хотя бы не ругало
- штабные офицеры заняты "перетягиванием одеял", плетением внутренних интриг и поиском способов "отжать ресурсов". Данные разведки игнорируются или разведка отсутствует в принципе. В свободное от перечисленного время эти товарищи заняты рисованием отчетов и выдуванием "стратегий и тактик" для демонстрации верховному руководству.
- верховное руководство, проедая остатки трофеев от когда-то проведенной успешно кампании, мечтает о новых победах, а в промежутках почитывает международные военные журналы в поисках "чего бы нам эдакого прикупить", чтобы убить всех сразу да одним залпом.
Ах да, чуть не забыла. Устав и прочая документация в этой армии не то чтобы на козьи ноги давно скурена. Её и не было никогда. Отстой потому что и прошлый век, в общем.
Это не армия а сброд . Опять вспомним Наполеона - если во главе овец поставить льва , то все превратятся во львов, и наоборот.
Оцень простое решение, которое помогло Риму стать Великой Империей:
Создайте технологическую цепочку - Легион, пропишите правила для каждой когорты, систему нападенния , оттсупления для каждй манипулы, систему управления боем ( звуки, флажки). Внедрите систему отбора для каждо класса войнов :принципы, гастаты, триарии. Тансформируйте сброд в Легионы (по правилам отбора) и вперед , создавать Великую Империю.
Пример трансформации от Оранжевой организации к Бирюзовой был продемонстрирован Русской армией в 1917 году после дикретов о роспуске офицерского корпуса.
Agile/Scrum подходит только для творчеких команд - программисты, рекламщики и т.д. - в нашей компании у таких сторудников действительно сократились сроки разработки.
Вы бы полетели в самолете ( с бирюзовой командой ) в аэропорт ( с "бирюзовыми" диспетчерами). А еще было бы здорова внедрить это на АЭС.
Классная статья.
Я бы добавил, что все это относится не только к Agile и желанию "бирюзы". Это применимо к любой попытке перескочить через 1-2 уровня культурного развития.