Когда я в очередной раз слышу это красивое и загадочное слово Agile, которое в последнее время, кажется, не сходит с бизнес-языка, в памяти почему-то всплывают крылатые слова.
Сначала – пушкинские: «... Как много в этом звуке для сердца русского слилось!».
Затем – толстовские: «Гладко было на бумаге, да забыли про овраги. А по ним – ходить».
И, наконец, – цитата из рассказа классика отечественной научной фантастики Александра Беляева «Сезам, откройся!»: «Полсотни лет не сделали из Гане американца. Он остался немцем в своих вкусах, привычках, во всем». Тем, кто не читал или забыл, что читал, напомню вкратце сюжет этого чудесного произведения.
Акула американского бизнеса Эдуард Гане (немец по происхождению), славно потрудившись в жизни и войдя в преклонный возраст, продает свои текстильные фабрики, строит в окрестностях Филадельфии загородную виллу и удаляется на покой. Все бы ничего, да вот одряхлел старый слуга, служивший правдой и верой и ставший почти другом. Подавленные безвыходностью положения, два старика пытаются решить возникшую проблему: что делать, где найти хорошего слугу? И тут на счастье вдруг появляется некий Джон Мичель, представитель электромеханической компании «Вестингауз» с очень интересным предложением:
«Фирма «Вестингауз» изготовляет механических слуг. Комбинация телефона с принципами беспроволочного телеграфирования – только и всего. Ваше приказание передается вибрационной волной в девятьсот колебаний в секунду и даже в тысячу четыреста колебаний. Эти колебания воспринимаются особыми вилочками, вилочки переменяют пазы в машинном слуге, и он выполняет приказание. Я не буду утомлять вас техническими описаниями. Важно то, что механические слуги будут выполнять все ваши приказания».
История заканчивается драматически. Хозяин, купивший предложенную на выгодных условиях чудо-новинку, наутро оказывается ограбленным, на полу валяются футляры механических лакеев. Полицейские, забрав металлических слуг как вещественное доказательство, удаляются вместе с агентом компании-производителя. Рассказ завершается мудрыми словами главного героя.
«Эти настоящие вестингаузовские механические слуги имеют, на мой взгляд, лишь один, недостаток: они не переносят лая и приказаний в повышенном тоне. Но с этим уж ничего не поделаешь. Такой теперь век...» Перечитайте. Философская история. Очень много вызывает ассоциаций.
А теперь вернемся к Agile и причинам, по которым «гибким методологиям» будет очень трудно «обрусеть», стать естественной частью российской управленческой культуры.
Причина первая: трудности перевода
Взгляните на Agile Manifesto:
- Individuals and interactions over processes and tools (Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов).
- Working software over comprehensive documentation (Работающий продукт важнее исчерпывающей документации).
- Customer collaboration over contract negotiation (Сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта).
- Responding to change over following a plan (Готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану).
Почему вдруг слово individuals в первом пункте стало переводиться, как «люди»? Откроем любой толковый англо-английский словарь. Вот кембриджский, например:
«Individuas – a person who thinks or behaves in their own original way – человек, который думает или ведет себя оригинальным образом. Individual – existing and considered separately from the other things or people in a group – человек, существующий и рассматривающийся отдельно от других объектов или людей в группе».
То есть individuals – это не люди, это группа личностей, и каждая со своим самовыражением, если так можно выразиться (прошу прощения, за тавтологию и кривизну стиля). Это, по определению братьев Стругацких, «боевые единицы, которые действуют сами по себе», но которые идут напролом к поставленной цели, когда интересы их совпадают.
Теперь рассмотрим значение слова «люди» по словарю Татьяны Ефремовой:
«Живые существа, обладающие мышлением, речью, способностью создавать орудия труда и использовать их в процессе общественного производства. // Лица, принадлежащие к какой-либо общественной среде, группе».
Чувствуете разницу?
Сотрудничество равных индивидуальностей возможно только в стране с индивидуалистской культурой, а не в такой стране с коллективистской ориентацией, как Россия, где:
- сообщество доминирует над индивидуумом;
- управление осуществляется централизованно, и последнюю точку ставят, как правило, в головном офисе;
- уважение к чужому мнению пока, увы, не господствует, как там, откуда пришел манифест Agile;
- делегирование полномочий в организациях идет со скрипом;
- в управлении царит автократия.
А значит попытки agile-трансформации компаний, работающих в такой стране, в большинстве случаев обречены на неудачу априори. Подмена понятий вообще никогда не приводила к хорошему результату.
Причина вторая: управление по ценностям
Еще раз перечитайте Agile Manifesto в том виде, в которым он гуляет по сетевым просторам. Скажите, пожалуйста, куда подевалось оригинальное начало этого замечательного манифеста в версиях, размещенных на многих русскоязычных сайтах? Я о самых первых слова «We value – Мы ценим…» И обратите внимание на его завершение: «That is, while there is value in the items on the right, we value the items on the left more – В то время, как в утверждениях справа есть своя ценность, мы больше ценим утверждения слева».
Agile – это не методология, как полагают многие, а идеология, основанная на ценностях. И работать, как слаженный механизм, она будет только в том обществе, которое эти ценности разделяет. А ценности у нас и у них разные. Государственные, политические, экономические эксперты не раз заявляли и заявляют об этом со страниц и экранов масс-медиа.
Впрочем, зачем нам апеллировать к СМИ и общественному мнению, когда давно уже все измерено и доказано известными именами в области кросс-культурной психологии и менеджмента. Не будем вдаваться в теоретические дебри. Попробуем нарисовать два портрета хотя бы крупными мазками.
|
Они |
Мы |
|
Внутренний локус контроля. Берем все в свои руки: каждый несет ответственность за свои действия. |
Внешний локус контроля: Все находится под контролем обстоятельств и лица принимающего решение. |
|
Ориентация на кратковременные цели, реализуемые здесь и сейчас. |
Ориентация на долговременные цели. Надо потерпеть, и все будет. |
|
Готовность к риску. Самый большой риск – не идти на риск. |
Неготовность к большим рискам: стабильность – это наше все. |
|
Стремление к переменам, жажда новизны, Двигайтесь быстро и выходите за рамки привычного! |
Страх перед новым и неизведанным, как бы чего не вышло. |
|
Отсутствие страха совершить ошибку. Худшая ошибка, которую можно совершить в жизни, — все время бояться совершить ошибку. |
Страх совершить ошибку, боязнь потерять лицо. Инициатива по-прежнему наказуема. |
Почему мы так любим уповать на все импортное – гаджеты, девайсы, теории? Почему мы все время рисуем себе впечатляющие картины, не принимая во внимание ту реальность и культуру, в которой мы живем?
Р.S.: Недавно забежала знакомая из молодых, тех кому до тридцать. Попрощаться. Уезжает из нашего города в Москву. Года три-четыре назад закончила университет, по-моему, по специальности «Реклама и связи с общественностью в коммерческой сфере». Приятель пригласил в компанию, тренером по Agile. Говорит, очень модно сейчас и востребовано.
Не понимаю Вас и Ваши зарубежные примеры . Моя 30 летняя работа, по Вашему мнению, выходит не относится к отечественной культуре управления? Еще раз утверждаю - Agile не приживется в Росии не потому, что в России какая то своя особеннная корпоративная культура, а потому, что это просто Бла- Бла.
Игорь, этот спор совершенно на пустом месте. В России действительно можно встретить отличающуюся корпоративную культуру, но и Есть попытки "тренеров" и теоретиков Agile создать впечатление, что эти методы можно применять в большой компании для всех. Уже обсуждали, что это можно использовать для проектной деятельности в небольшом колективе. Но для успешной проектной деятельности и продуктивной работы нужно кое-что ещё, чем должна заниматься и занимается большая часть компании. Весь это переполох по поводу Agile методов больше из-за "вранья" о том что "МЫ нашли философский камень" :)
Для больших проектов на практике это может или скорее должен :) быть гибрид из классических и agile методов. Например, в разработке ПО последовательного управления проектом, Scrum, и экстремального программирования - XP. Ещё до начала работ по привлечению клиента требуется создать платформу, на основе которой будет что-то разрабатываться в дальнейшем. Иначе это будет просто прототип для демонстрации. Платформой обычно занимаются очень квалифицированные программисты. Путь от прототипа до работающей программы очень неблизкий, но с помощью Agile или правильных методов маркетинга этот прототип будет более точно отвечать запросам клиента. Т.е. сочетание классических и agile методов вполне можно использовать, и такое сочетание, на мой взгляд, более реально в любой корпоративной культуре.
Каждый раз, когда появляется что-то новое или хорошо забытое на Западе, "Они" кричат революция в бизнесе :) Почему-то как пример, так Apple и Facebook. А у нас больше в разработке военной техники, в силу того что там были кадры ещё в советское время. Давайте назовём Сталинские" "шарашки" и оружие Победы прототипом Scrum разработки. Если почитаете как работают на износ при использовании этого метода, сможете найти что-то похожее - Разве что добровольно. Ну, не могут так работать все, нигде , ни в одной стране. В этом случае нельзя просто работать только с 9 -00 до 18-00, а потом Всё забыть и пойти домой.
У них так же не работает Agile в больших компаниях, но не из-за корпоративной культуры, а потому что - это "дурь" использовать эти методы сразу во Всей компании.
Центр дискуссии сместился к обсуждению -> таблицы "Они и Мы", которая со слов автора -"уже все измерено и доказано известными именами в области кросс-культурной психологии и менеджмента". Мне не совсем понятна уверенность в достоверности результатов, которые в ней приводятся в большинстве строк.
И с точки зрения экономиста будет другая интерпретация. Стабильность - где увидели её у нас ? или "Ориентация на кратковременные цели, реализуемые здесь и сейчас" - это Они в таблице. Куда тогда отнести "Западный" глобальный проект? (по Михаилу Хазину).
Эльчин, спасибо за поддержку!))
Эти примеры, Игорь, как раз и подтверждают то, что Ваш работа относится к отечественной культуре управления самым прямым образом.) То, что Вам удалось выстроить, говорит о том, что Вы хорошо разбираетесь в культуре тех, кого выстраивали).
Эти примеры, Игорь, как раз и подтверждают, что есть разные корпоративные культуры и выстраивают, и приходят к успеху руководители и компании по-разному.
Если поменять руководителей двух компаний, которые приведены в примерах (ссылки на которые я дала) местами, то культуру будет выстроить очень проблематично)
Что касается Agile, его можно считать чем угодно, хоть горшком назови, только в печь не ставь, )) он будет работать там, где ценности, о которых я говорила, совпадают))
есть такая интересная книга " Русская модель управления " Александра Прохорова , советую прочитаю так сторонникам , так и противникам новых методов управления .
вот короткое описание : В книге «Русская модель управления» Александр Прохоров подробно изучает российскую управленческую мифологию и поднимает важные вопросы: что представляет собой отечественная модель управления, как на практике использовать ее особенности, какие ее черты являются вымыслом, а какие — реальностью, хороша она или плоха и что ее ждет в будущем.
А эта таблица и есть главное, Александр.)) Потому что в ней основные ценности, которые регулируют все, что мы делаем в этой жизни - наше поведение, отношение, коммуникации, стратегии, которые мы вырабатываем. Я попыталась объяснить это в статье простыми словами, на то она и статья - для всех.) Но давайте тогда так.
Одними из главных критериев, который отличает одну культуру от другой, неважно корпоративную или национальную или субкультуру в рамках национальной (например, этнические группы) или корпоративной (например разные отделы) - это индекс избегания неопределенности, дистанция власти, ориентация на успех. Тысячи исследований проведены, объясняющие, как это действует и что получается в результате.
Русский экономист Р. Семенов, сравнивая корпоративное управление в 44 странах, основываясь только на этих 3 культурных ценностях, объяснил разницу в существующих рынках, банковских системах, мышлении и стратегии директоров, политиков, собственников, инвесторов. и проч. лучше и точнее, чем все экономические раскладки и теории))
Я могу Вам рассказать из своей практики много примеров, как эти ценности определяют поведение и установки немцев, японцев, французов, поляков, азиатов, потому что провожу тренинги и семинары, где эти разные культуры взаимодействуют между собой и как по-разному они подходят к решению одних и тех же задач и принятию решений, в зависимости от особенностей культуры и тех ценностей, которые эта культура лелеет и проповедует))
Спасибо, Эльчин. Обязательно надо посмотреть.
хммм я бы так не утверждал, следующие техноуклады усложняют картину мира а не упрощают ее это факт - я бы принял "сложность" следующих укладов в рассуждение по основанию
второй факт, что следующие техноуклады лучше умеют работать со многократно увеличивающейся сложностью
третий факт следующие техноуклады НЕ ОТМЕНЯЮТ инфраструктуры прошлых (хотя часть инфраструктуры приходится потерять или перевести в новый тип отношений - но с этим проактивно работают сборщики от социологов до методологов)
_______
какие инструменты новых техноукладов не освоены социумами старых это важный вопрос, особенно учитывая, что в старых очень много мобилизационной деятельности, а в новых - структурализации и координации, причем на новых техниках, описанных новым языком, построенных в неочевидные из мобилизационных времен институты
_______
теперь представим себе, что мы смотрим на инструмент следующего техноуклада через оптику предшествующего причем не в следующий а через один, естественно если мы такие все мобилизационщики мы увидим мобилизационную составляющую картинки, очень похожую на то к чему привыкли и начнем сравнивать, и даже наше покажется лучше (поскольку мы на этапе мобилизации оно для нас и лучше по факту) так что выводы в обсуждении здесь подготовлены этой оптикой - а мы и так хороши, вот мы же можем и так - да! вторая часть заблуждений - а смотрите "у них" и так как мы работает (да они же сохраняли прошлые уклады и тратились на это сохранение) так что не удивительно и у них отлично работает тот же ТРИЗ в Самсунг например, но подумайте а как он там оказался, появился, почему не выгнан а взят за основу
_______
и окажется, что после активного пользования структурализма и потом следующих техноукладов, где связи в структурах стали все более программируемыми и системность структур повышает эффективность и производительность увеличилась продуктивность и производительность, пожалуйста сравните техноуклады по производительности лучше всего в товарной потребительской части кто то там выпускает массово "убийц айфона", а кто то рассказывает, что мобилизуется и начнет выпускать - ключевое слово "мобилизуется" уклад то мобилизационный, но по факту уже более 10 лет попыток мобилизоваться и выпустить то что было обещано на самом высоком уровне результат не очень
вот разница в технокультуре и укладах, причем с деятельностными принципами героическая мобилизация vs эффективность взаимосвязанной структуры (в которой даже конкуренты сотрудничают)
все уклады хороши и наш хорош, появляются же у нас уже цеха по производству мебели как в Европе 1850-х годов
понастроив моделей поведения по всему спектру общества подтверждаю, что ценностные наборы разные и скорее всего они связаны с уровнями техноукладов и позволяют техноукладам реализоваться в продуктивнсть
люди проводят жизнь на работе
каждый день страны выходят к своим станкам, кульманам и ватманам, включают майнинговые фермы и выпускают в аппстор новые приложения, выкладывают на полки свежий хлеб и сыр, новые линейки оперативной памяти и процессоров, новые автомобили
вся эта деятельность неразрывно связана с типом техноуклада, ширину и результативность этой деятельности мы видим через товарную полку как ни странно