Почему некоторые генеральные директора не уживаются с некоторыми акционерами? И наоборот: почему собственники подчас меняют ГД уже через 6-12 месяцев совместной работы? Как мне кажется, истоки непонимания идут из нашего «прекрасного далеко». Давайте вспомним, откуда родом, по большому счету, как нынешние собственники, так и наемные топ-менеджеры многих мелких, средних и даже достаточно крупных компаний? Оттуда, из 1990-х годов. В то время между идеей «хочу сделать деньги» и получением собственно «бабла», как правило, лежало несколько дней, а то и часов. Сейчас количество необходимого для этого времени существенно выросло. Но главное в другом. Набор и последовательность действий, в результате которых идеи превращаются в деньги, тоже изменились.
Бизнес на коленке больше не сделаешь
Сразу оговорюсь: я не имею в виду компании, уже вышедшие на IPO, лидеров рынка, создавших известные бренды: у них уже другой, современный тип корпоративного управления. Я о тех собственниках и топ-менеджерах, чья психология и методы управления за 20 последних лет почти не изменились. Странно слышать, когда иной владелец говорит своему гендиректору: вот тебе три (шесть или 12) месяца, сделай мне прибыль в два раза больше. А как ему ее сделать, если в компании даже нет внятной и понятной управленческой отчетности? Если невозможно сразу понять, какие продукты, в каких торговых точках приносят доход, а какие генерируют убытки? И что будет дальше – непонятно, так как нет современной системы учета транзакций, бизнес-операций, ERP-системы, финансового анализа; вся аналитика делается буквально на коленке, на бумажках, в лучшем случае в табличках Excel.
Дело даже не только в этом. Ты можешь использовать 1С:УПП8 или даже Oracle и Axapta, но если система пустая – в ней нет планов управленческих счетов, основных бизнес-процессов, KPI и прочего – то это как ноутбуком гвозди забивать. КПД тот же… И уходит иногда полгода, иногда год, чтобы навести в бизнесе элементарный порядок: поставить финансовый учет, организовать коммерческую службу, настроить бизнес-процессы и наложить их на IT-структуру, которая зачастую создается с нуля. Только после того, как выполнена эта работа и создан бэк-офис, постепенно появляется понимание, что нужно каждому сегменту рынка, и как создать продукты, чтобы удовлетворить эту потребность. Только после того, когда все становится понятно и прозрачно, когда сотрудники становятся мотивированными и готовыми идти в бой,только тогда начинаются настоящие продажи, и как следствие появляется прибыль.
В 2017 году российский рынок в основном и целом заполнен. На фоне стагнации и падения потребительского спроса, произошедшего в последние годы, образовалось избыточное количество компаний в различных отраслях экономики. Дай бог всем выжить, и работать хотя бы в небольшой плюс! Сейчас не то что сделать 100% прибыли за день, а даже добиться 50% роста за год представляется проблематичным. Тут хотя бы в два раза обгонять инфляцию! К сожалению, еще многие владельцы бизнеса этого не видят и не понимают. А жаль…
Да, верна поговорка: нет пророка в своем отечестве. За плечами автора работа во многих компаниях. И опыт полностью подтверждает теорию: если собственник понял, что на дворе не 1990-е и даже не начало 2000-х годов, то ему надо срочно привлекать к управлению грамотных специалистов, или продавать бизнес. Иначе финал один – банкротство. Возьмите Санкт-Петербург, вспомните, сколько здесь в свое время было красивых и сильных бизнес-имен: «Дом-Лаверна», «Искрасофт», «Алеко-техника для человека» чего стоит. И где теперь эти сети? Их просто нет, как нет десятков других компаний, в том числе федерального уровня, например, магазинов электроники «Мир».
Законы управления отменить невозможно
Или бывает другая ситуация. Собственник нанимает профессиональных управленцев с относительно высокой зарплатой. Но при этом тут же совершает несколько ошибок: ни копейки не дает на развитие и сразу же требует много прибыли. Он не понимает, что в девяти случаях из десяти так уже не получится, что обещать это могут только безответственные шарлатаны. Дорогая команда топов в единичных случаях, действительно, может сразу показать результат, но только если бизнес был не очень сильно запущен и потенциал развития лежал на поверхности: нужно было, например, прекратить воровство. Но ведь и это только кратковременный взрыв и прилив денег. Если рынок поменялся, а 4P маркетинга у компании остались на уровне десятилетней давности – то тогда туши свет…
Главная, я бы даже сказал, общая цель собственников и топ-менеджеров в другом: бизнес должен долго и целенаправленно давать требуемый уровень прибыли! Данный подход требует инвестиций, в любой отрасли, в любой стране. Таков сегодня всемирный рынок, такова ситуация. И только правильно подобранная, грамотная команда управленцев сможет гарантированно правильно и мудро распорядиться сделанными инвестициями. Все иное – это просто выбрасывание денег «в никуда». Посмотрите на великие компании: Procter & Gamble, Adidas, Apple... Если внимательно, без вороха PR-шумихи оценить их деятельность, то получим примитивный, но всегда и везде реализуемый принцип ведения бизнеса: делать все по науке! Да, оказывается, бизнес – это такая же наука, как инженерное дело и медицина. В управлении бизнесом действуют свои правила, которые четко прописаны, давно известны и доказаны опытом. Но почему-то применяют их не все.
Все мировые и российские лидеры работают по строгой схеме: сначала маркетинг, затем оценка инвестиций, отладка бизнес-процессов, подбор персонала, и только после этого – вперед, полетели. Почему же в России даже крупные компании пренебрегают исследованиями рынка и сразу вкладывают миллионы рублей в рекламу товара, который не востребован в полной мере? Или сначала строят большой логистический комплекс (завод, бизнес-центр), а потом удивляются, почему он не приносит желаемой отдачи?
Некоторые владельцы бизнеса вначале, вроде бы, делают все правильно: маркетинг, производство, продвижение, как следствие – резкий рост продаж и через год-два катастрофический по своим последствиям спад. Плохой финансовый менеджмент (точнее его отсутствие) приводит компании к банкротству на этапе, казалось бы, взрывного роста. Проблемы, связанные с болезнями роста, важно вовремя разглядеть. Их основная причина – неспособность менеджмента и собственников компании вовремя настроить (создать с нуля) внутренние бизнес-процессы, которые и дают половину успеха.
Да уж, удивительная складывается ситуация. Если, например, врач начнет лечить больного, даже не измерив температуру или не взяв анализы, а значит, не поставив диагноз, то многие подумают, что он или дурачок, или просто шарлатан. Или если инженер при ремонте электронной платы не проверит в контрольных точках величину напряжений, форму сигнала, а сразу начнет перепаивать транзисторы или микросхемы – тоже скажут, что чудак на букву «м»… А как же тогда назвать людей, которые рулят бизнесом, не понимая в принципе, как живет рынок и как правильно делать инвестиции? Как их назвать, чудиками, шарлатанами, недоучками или просто – пацанами из девяностых? И если у них под началом не электронная плата, не один пациент, а сотни и даже тысячи людей, сотрудников, единиц оборудования и других активов на миллионы рублей? Эти люди, конечно, могут сказать: «Не учите ученого». Как бы они создали свои большие компании, не обладай деловой хваткой и пониманием рынка? Ответ прост: двадцать лет назад рынок был полупустым, большая наценка позволяла почти половину продаж совершать в минус, и никто этого в компании не видел и не мог видеть, пока конкуренция не привела наценку к минимально возможным значениям.
С плохим менеджментом роста не будет
Бывает, в компании все вроде бы делается правильно, поставленные задачи звучат красиво, а исполнители явно низкой квалификации: родственники, друзья, знакомые, которые в силу своей компетенции уже просто не могут тянуть возросший уровень бизнеса с миллиардным оборотом и тысячами сотрудников. Собственники должны быстро принимать решения в такой ситуации, иначе полный аут: стагнация, падение прибыли, затем – оборотов, и как финал – продажа бизнеса или банкротство. Другого не будет.
Думаю, что ответ очевиден, более того, он лежит на поверхности: не надо изобретать велосипед. Делай, как написано в учебнике и найми тех людей, кто сможет сделать, как положено. Но найти таких людей нелегко. И в этом деле трудно переоценить роль собственников. Тяжела их доля, однако за них никто лучше их не примет такие решения… Если пришло твердое понимание, что причина проблем компании в плохом менеджменте, то надо менять топов, а не слушать иногда их сказки «за жисть». Но, меняя одних директоров на других, важно четко понимать: а что должен «вылечить» новый ГД? В зависимости от ответа на этот вопрос, встает следующий: а какими компетенциями должна обладать команда управленцев? Какими технологиями управления бизнес-процессами они должны владеть? Насколько широким должен быть их системный взгляд на бизнес в целом?
На поиск ответа иногда уходит несколько драгоценных лет, и зачастую уже бывает поздно. Конечно, можно сказать собственнику: дружище, иди, подучись, чтобы хотя бы разговаривать на одном языке с менеджментом. Ну, а если у него нет времени, сил, а иногда и желания? Что тогда? Тогда совет: такие собственники должны хотя бы пригласить консультантов или почитать статьи на эти темы. Если же собственник не владеет азами управления системным бизнесом, и раз за разом расстается с топ-менеджерами, то тогда не надо мучить свою компанию и себя. Может быть, даже продать ее нужно, как можно быстрей, если не умеешь управлять сам и не можешь выбрать грамотных управленцев.
Должно прийти понимание, что сегодня сделать качественный рывок в бизнесе за сравнительно короткий промежуток времени практически нереально. Конкуренция уже очень сильная. Свободные ниши пусты только в совершенно новых отраслях: интернете, нано- и биотехнологиях, в некоторых других инновационных нишах. А на классических рынках (в FMCG, услугах) – только долгий и упорный труд, борьба за проценты роста и повышения рентабельности. Иначе, как говорил на лекции в бизнес-школе один уважаемый мной преподаватель: «У вас будет одна сплошная отвязная диверсификация». «Отвязная» – это когда некий холдинг продает продукты оптом и – ах! – неудачно. Решает переключиться на новое направление, открывает салоны красоты – ах! – опять провал. И решает «замутить новую тему», например, прокат катеров, яхт и велосипедов. Агония налицо. Что тогда делать? Надо правильно делать системный бизнес! Причем в любой отрасли.
Приглашение грамотного управленца (иногда вместе с командой), с успешной историей создания брендов или с опытом вытаскивания компаний из пропасти – это, безусловно, недешевый путь. Но надо понимать, что это не издержки. Это самые главные инвестиции собственника в свое будущее. И чем больше таких инвестиций, тем больше будет отдача на вложенные средства. Рекомендую такие инвестиции делать регулярно, минимум раз в пять лет. Остается пожелать нашим российским и особенно петербургским собственникам удачи!
Исключения я знаю, Касперский, затем один из наших клиентов (производство оборудования для исследовательских центров, занимающихся экспериментами в области термоядерного синтеза) - мировой лидер, второе место за ним у японской Тошибы и др., они не часты (редки). И главное в другом - я говорю, что менеджмент у очень больших - как средних, а у средних - как у малых. Недавно поработал с одним средним (80% рынка в регионе) - просто в шоке от того, что увидел.
Т.е. надо понимать, что без вас (консультантов по управлению) ему удалось захватить 80% рынка!!!
Я думаю, что Вы, своим пониманием "научного менеджмента" быстро поставите его на место и опустите до 30%. А то совсем обнаглел. Без классического менеджмента, не читая Ваших книг ... и 80%...
Именно без нас. Но не ухудшим - так как нет планов с ними работать.
Но если придут их коллеги, кого консультируют другие консультанты по управлению, которые смогут реализовать рекомендации этих консультантов, я не поручусь за сохранение даже 30% (в перспективе).
Так как по этому же региону есть реальный пример (оператор мобильной связи) - он был по цифровой связи просто монополист (100%) в регионе, их уже нет (то есть 0%). (кстати похожая история и в Нижнем - был оператор НСС, вполне приличный. Продали Теле 2.)
Цитата - Только после того, как выполнена эта работа и создан бэк-офис, постепенно появляется понимание, что нужно каждому сегменту рынка, и как создать продукты, чтобы удовлетворить эту потребность.
Но опять же, соглашаясь, представляю свой чуть иной взгляд на проблему.
Не буду рассматривать все функции, рассмотрим достаточно важную - личные продажи. Продавцов, что прошли тренинги (и в голове что-то осталось после) зачастую в фирме до 100%, при том, что пользуются в своей работе современными техниками продаж единицы (правда, я их не встречал, но то, что они где-то есть, не сомневаюсь). Чем занимаются те, с кем приходится встречаться, - впаривают.
Цитата - На фоне стагнации и падения потребительского спроса, произошедшего в последние годы, образовалось избыточное количество компаний в различных отраслях экономики. Дай бог всем выжить, и работать хотя бы в небольшой плюс!
С пожеланием соглашусь. Но ситуацию вижу чуть иначе -
1. Именно в кризис легче проводить изменения - сопротивление будет минимальным.
2. Потенциал использования научного менеджмента на подавляющем числе предприятий использован, полагаю, процентов на 5 (это я специально преувеличил, чтобы было не так обидно).
Зачем бизнесмену и руководителю думать о своих конкурентах - это они пусть о себе думают. Нужно просто ставить научный менеджмент и иметь в качестве результата изменения практики управления к лучшему - лучшее качество (в частности), а покупатели потянутся (сначала от конкурентов).
Хорошая статья. Сталкиваюсь постоянно на практике - настрой мне продажи в сервисе, хочу получать прибыль от сервиса как в западных компаниях. Когда начинаешь перечислять что надо сделать чтобы получить прибыль - и в первую очередь маркетинг, аналитика, продукт, далее стратегия, мотивация, оптимизация процессов и все это цифрах и сколько статистики надо собрать - скучный вид, все это ерунда, мы сами знаем. И единственный вариант - договориться о сотрудничестве хотя бы на пару недель, получить цифры и разработать пилотный вариант продукта и стратегии объясняя подробно руководителю что и почему на каждой стадии делалось. Если директор человек разумный то сам поймёт какое важное значение имеют на первый взгляд незначительные детали и почему важно опираясь на цифры довести подготовительный этап до конца прежде чем выходить с новым продуктом на рынок.
Владимир, от чего в шоке? Вы ожидали, что у крупных компаний и менеджмент в порядке? Мне вот кажется (не крещённый :) ), что публичное общество "Россия" при наличии ископаемых богатств, людских ресурсах управляется очень плохо
Какая странная статья. Заставляет задуматься.
Представьте, что у человека есть задача попасть из точки А в точку Б за определенное время любыми способами( пешком, на поезде, на самолете, на машине и т.д.). Через положенное время его спрашивают почему он даже шага не сделал, чтобы попасть в точку Б. А человек отвечает, что он сначала купил машину (чтобы удобнее была добираться в точку Б). Потом отвез ее на мойку ( чтобы хорошо было видно дорогу через стекла когда он будет ехать в точку Б). Потом настроил зеркала, чтобы улучшить обзор во время движения к точке Б. Затем заехал на заправку за топливом, попутно проверив уровень масла в двигателе. Затем он подумал, что с хорошей аудиосистемой в машине ехать в точку Б будет веселее...Так все время и вышло.
Мораль: не нужно путать показатели процесса (связанные с машиной) и показателем результата (точкой Б). Показатели процесса, конечно, важны но они второстепенны по сравнению с показателями результата. Именно поэтому собственника бизнеса зачастую интересуют только последние, а первые целиком и полностью отдаются на откуп генеральному. Таким образом, если генеральный привык оценивать свою работу только с точки зрения показателей процесса, то у него недостаточно компетенций для управления данным бизнесом. Как говорится, не умеешь - не берись.
На самом деле нужен баланс. Почему собственника интересует результат а не процесс понятно. Но используя ваши же аналогии с автомобилем - если вы планируете долгий путь, то машину нужно подготовить и содержать в хорошем состоянии. Иначе из точки А в точку Б вы можете не доехать. Насколько тщательно нужно готовить машину (стратегия, мотивация, процессы и т.д.)? Это зависит от длины пути (от того, на сколько создаётся бизнес -год, два или двадцать лет).