Почему собственникам не стоит ждать от своих топ-менеджеров чуда

Почему некоторые генеральные директора не уживаются с некоторыми акционерами? И наоборот: почему собственники подчас меняют ГД уже через 6-12 месяцев совместной работы? Как мне кажется, истоки непонимания идут из нашего «прекрасного далеко». Давайте вспомним, откуда родом, по большому счету, как нынешние собственники, так и наемные топ-менеджеры многих мелких, средних и даже достаточно крупных компаний? Оттуда, из 1990-х годов. В то время между идеей «хочу сделать деньги» и получением собственно «бабла», как правило, лежало несколько дней, а то и часов. Сейчас количество необходимого для этого времени существенно выросло. Но главное в другом. Набор и последовательность действий, в результате которых идеи превращаются в деньги, тоже изменились.

Бизнес на коленке больше не сделаешь

Сразу оговорюсь: я не имею в виду компании, уже вышедшие на IPO, лидеров рынка, создавших известные бренды: у них уже другой, современный тип корпоративного управления. Я о тех собственниках и топ-менеджерах, чья психология и методы управления за 20 последних лет почти не изменились. Странно слышать, когда иной владелец говорит своему гендиректору: вот тебе три (шесть или 12) месяца, сделай мне прибыль в два раза больше. А как ему ее сделать, если в компании даже нет внятной и понятной управленческой отчетности? Если невозможно сразу понять, какие продукты, в каких торговых точках приносят доход, а какие генерируют убытки? И что будет дальше – непонятно, так как нет современной системы учета транзакций, бизнес-операций, ERP-системы, финансового анализа; вся аналитика делается буквально на коленке, на бумажках, в лучшем случае в табличках Excel.

Дело даже не только в этом. Ты можешь использовать 1С:УПП8 или даже Oracle и Axapta, но если система пустая – в ней нет планов управленческих счетов, основных бизнес-процессов, KPI и прочего – то это как ноутбуком гвозди забивать. КПД тот же… И уходит иногда полгода, иногда год, чтобы навести в бизнесе элементарный порядок: поставить финансовый учет, организовать коммерческую службу, настроить бизнес-процессы и наложить их на IT-структуру, которая зачастую создается с нуля. Только после того, как выполнена эта работа и создан бэк-офис, постепенно появляется понимание, что нужно каждому сегменту рынка, и как создать продукты, чтобы удовлетворить эту потребность. Только после того, когда все становится понятно и прозрачно, когда сотрудники становятся мотивированными и готовыми идти в бой,только тогда начинаются настоящие продажи, и как следствие появляется прибыль.

В 2017 году российский рынок в основном и целом заполнен. На фоне стагнации и падения потребительского спроса, произошедшего в последние годы, образовалось избыточное количество компаний в различных отраслях экономики. Дай бог всем выжить, и работать хотя бы в небольшой плюс! Сейчас не то что сделать 100% прибыли за день, а даже добиться 50% роста за год представляется проблематичным. Тут хотя бы в два раза обгонять инфляцию! К сожалению, еще многие владельцы бизнеса этого не видят и не понимают. А жаль…

Да, верна поговорка: нет пророка в своем отечестве. За плечами автора работа во многих компаниях. И опыт полностью подтверждает теорию: если собственник понял, что на дворе не 1990-е и даже не начало 2000-х годов, то ему надо срочно привлекать к управлению грамотных специалистов, или продавать бизнес. Иначе финал один – банкротство. Возьмите Санкт-Петербург, вспомните, сколько здесь в свое время было красивых и сильных бизнес-имен: «Дом-Лаверна», «Искрасофт», «Алеко-техника для человека» чего стоит. И где теперь эти сети? Их просто нет, как нет десятков других компаний, в том числе федерального уровня, например, магазинов электроники «Мир».

Законы управления отменить невозможно

Или бывает другая ситуация. Собственник нанимает профессиональных управленцев с относительно высокой зарплатой. Но при этом тут же совершает несколько ошибок: ни копейки не дает на развитие и сразу же требует много прибыли. Он не понимает, что в девяти случаях из десяти так уже не получится, что обещать это могут только безответственные шарлатаны. Дорогая команда топов в единичных случаях, действительно, может сразу показать результат, но только если бизнес был не очень сильно запущен и потенциал развития лежал на поверхности: нужно было, например, прекратить воровство. Но ведь и это только кратковременный взрыв и прилив денег. Если рынок поменялся, а 4P маркетинга у компании остались на уровне десятилетней давности – то тогда туши свет…

Главная, я бы даже сказал, общая цель собственников и топ-менеджеров в другом: бизнес должен долго и целенаправленно давать требуемый уровень прибыли! Данный подход требует инвестиций, в любой отрасли, в любой стране. Таков сегодня всемирный рынок, такова ситуация. И только правильно подобранная, грамотная команда управленцев сможет гарантированно правильно и мудро распорядиться сделанными инвестициями. Все иное – это просто выбрасывание денег «в никуда». Посмотрите на великие компании: Procter & Gamble, Adidas, Apple... Если внимательно, без вороха PR-шумихи оценить их деятельность, то получим примитивный, но всегда и везде реализуемый принцип ведения бизнеса: делать все по науке! Да, оказывается, бизнес – это такая же наука, как инженерное дело и медицина. В управлении бизнесом действуют свои правила, которые четко прописаны, давно известны и доказаны опытом. Но почему-то применяют их не все.

Все мировые и российские лидеры работают по строгой схеме: сначала маркетинг, затем оценка инвестиций, отладка бизнес-процессов, подбор персонала, и только после этого – вперед, полетели. Почему же в России даже крупные компании пренебрегают исследованиями рынка и сразу вкладывают миллионы рублей в рекламу товара, который не востребован в полной мере? Или сначала строят большой логистический комплекс (завод, бизнес-центр), а потом удивляются, почему он не приносит желаемой отдачи?

Некоторые владельцы бизнеса вначале, вроде бы, делают все правильно: маркетинг, производство, продвижение, как следствие – резкий рост продаж и через год-два катастрофический по своим последствиям спад. Плохой финансовый менеджмент (точнее его отсутствие) приводит компании к банкротству на этапе, казалось бы, взрывного роста. Проблемы, связанные с болезнями роста, важно вовремя разглядеть. Их основная причина – неспособность менеджмента и собственников компании вовремя настроить (создать с нуля) внутренние бизнес-процессы, которые и дают половину успеха.

Да уж, удивительная складывается ситуация. Если, например, врач начнет лечить больного, даже не измерив температуру или не взяв анализы, а значит, не поставив диагноз, то многие подумают, что он или дурачок, или просто шарлатан. Или если инженер при ремонте электронной платы не проверит в контрольных точках величину напряжений, форму сигнала, а сразу начнет перепаивать транзисторы или микросхемы – тоже скажут, что чудак на букву «м»… А как же тогда назвать людей, которые рулят бизнесом, не понимая в принципе, как живет рынок и как правильно делать инвестиции? Как их назвать, чудиками, шарлатанами, недоучками или просто – пацанами из девяностых? И если у них под началом не электронная плата, не один пациент, а сотни и даже тысячи людей, сотрудников, единиц оборудования и других активов на миллионы рублей? Эти люди, конечно, могут сказать: «Не учите ученого». Как бы они создали свои большие компании, не обладай деловой хваткой и пониманием рынка? Ответ прост: двадцать лет назад рынок был полупустым, большая наценка позволяла почти половину продаж совершать в минус, и никто этого в компании не видел и не мог видеть, пока конкуренция не привела наценку к минимально возможным значениям.

С плохим менеджментом роста не будет

Бывает, в компании все вроде бы делается правильно, поставленные задачи звучат красиво, а исполнители явно низкой квалификации: родственники, друзья, знакомые, которые в силу своей компетенции уже просто не могут тянуть возросший уровень бизнеса с миллиардным оборотом и тысячами сотрудников. Собственники должны быстро принимать решения в такой ситуации, иначе полный аут: стагнация, падение прибыли, затем – оборотов, и как финал – продажа бизнеса или банкротство. Другого не будет.

Думаю, что ответ очевиден, более того, он лежит на поверхности: не надо изобретать велосипед. Делай, как написано в учебнике и найми тех людей, кто сможет сделать, как положено. Но найти таких людей нелегко. И в этом деле трудно переоценить роль собственников. Тяжела их доля, однако за них никто лучше их не примет такие решения… Если пришло твердое понимание, что причина проблем компании в плохом менеджменте, то надо менять топов, а не слушать иногда их сказки «за жисть». Но, меняя одних директоров на других, важно четко понимать: а что должен «вылечить» новый ГД? В зависимости от ответа на этот вопрос, встает следующий: а какими компетенциями должна обладать команда управленцев? Какими технологиями управления бизнес-процессами они должны владеть? Насколько широким должен быть их системный взгляд на бизнес в целом?

На поиск ответа иногда уходит несколько драгоценных лет, и зачастую уже бывает поздно. Конечно, можно сказать собственнику: дружище, иди, подучись, чтобы хотя бы разговаривать на одном языке с менеджментом. Ну, а если у него нет времени, сил, а иногда и желания? Что тогда? Тогда совет: такие собственники должны хотя бы пригласить консультантов или почитать статьи на эти темы. Если же собственник не владеет азами управления системным бизнесом, и раз за разом расстается с топ-менеджерами, то тогда не надо мучить свою компанию и себя. Может быть, даже продать ее нужно, как можно быстрей, если не умеешь управлять сам и не можешь выбрать грамотных управленцев.

Должно прийти понимание, что сегодня сделать качественный рывок в бизнесе за сравнительно короткий промежуток времени практически нереально. Конкуренция уже очень сильная. Свободные ниши пусты только в совершенно новых отраслях: интернете, нано- и биотехнологиях, в некоторых других инновационных нишах. А на классических рынках (в FMCG, услугах) – только долгий и упорный труд, борьба за проценты роста и повышения рентабельности. Иначе, как говорил на лекции в бизнес-школе один уважаемый мной преподаватель: «У вас будет одна сплошная отвязная диверсификация». «Отвязная» – это когда некий холдинг продает продукты оптом и – ах! – неудачно. Решает переключиться на новое направление, открывает салоны красоты – ах! – опять провал. И решает «замутить новую тему», например, прокат катеров, яхт и велосипедов. Агония налицо. Что тогда делать? Надо правильно делать системный бизнес! Причем в любой отрасли.

Приглашение грамотного управленца (иногда вместе с командой), с успешной историей создания брендов или с опытом вытаскивания компаний из пропасти – это, безусловно, недешевый путь. Но надо понимать, что это не издержки. Это самые главные инвестиции собственника в свое будущее. И чем больше таких инвестиций, тем больше будет отдача на вложенные средства. Рекомендую такие инвестиции делать регулярно, минимум раз в пять лет. Остается пожелать нашим российским и особенно петербургским собственникам удачи!

Расскажите коллегам:
Комментарии
Аналитик, Москва
Максим Клемешов пишет:
На самом деле нужен баланс. Почему собственника интересует результат а не процесс понятно. Но используя ваши же аналогии с автомобилем - если вы планируете долгий путь, то машину нужно подготовить и содержать в хорошем состоянии. Иначе из точки А в точку Б вы можете не доехать. Насколько тщательно нужно готовить машину (стратегия, мотивация, процессы и т.д.)? Это зависит от длины пути (от того, на сколько создаётся бизнес -год, два или двадцать лет).

Баланс нужен. Но этот баланс в голове (блокноте, EXCEL-файле) генерального. Собственник -это, по сути, инвестор. Его интересует доходность от вложенных им инвестиций. И это все что его интересует. Если собственник интересуется показателями процесса - это значит, что он вмешивается в управление бизнесом, т.е. сферу деятельности генерального. Подобное происходит по двум причинам.

1. У собственника есть основания не доверять генеральному. Кстати, зачастую именно поэтому на ключевые посты собственник назначает своих родственников. По крайней мере, он не предадут. Во всяком случае, вероятность этого меньше.

2. У собственника есть основания сомневаться в компетенциях генерального. Поэтому он для подстраховки "тянет штурвал на себя" словно второй пилот.

Обе причины обусловлены, прежде всего, качеством российских управленческих кадров, а не качеством собственников. Наоборот, собственники "из 90-х" зачастую вполне адекватные люди. В противном случае они (и их бизнес) могли бы просто не дожить до наших дней.

Аналитик, Москва
Максим Клемешов пишет:
На самом деле нужен баланс. Почему собственника интересует результат а не процесс понятно. Но используя ваши же аналогии с автомобилем - если вы планируете долгий путь, то машину нужно подготовить и содержать в хорошем состоянии. Иначе из точки А в точку Б вы можете не доехать. Насколько тщательно нужно готовить машину (стратегия, мотивация, процессы и т.д.)? Это зависит от длины пути (от того, на сколько создаётся бизнес -год, два или двадцать лет).

Баланс нужен. Но этот баланс в голове (блокноте, EXCEL-файле) генерального. Собственник -это, по сути, инвестор. Его интересует доходность от вложенных им инвестиций. И это все что его интересует. Если собственник интересуется показателями процесса - это значит, что он вмешивается в управление бизнесом, т.е. сферу деятельности генерального. Подобное происходит по двум причинам.

1. У собственника есть основания не доверять генеральному. Кстати, зачастую именно поэтому на ключевые посты собственник назначает своих родственников. По крайней мере, они не предадут. Во всяком случае, вероятность этого меньше.

2. У собственника есть основания сомневаться в компетенциях генерального. Поэтому он для подстраховки "тянет штурвал на себя" словно второй пилот.

Обе причины обусловлены, прежде всего, качеством российских управленческих кадров, а не качеством собственников. Наоборот, собственники "из 90-х" зачастую вполне адекватные люди. В противном случае они (и их бизнес) могли бы просто не дожить до наших дней.

Нач. отдела, зам. руководителя, Челябинск

понравилась, потому что искренне написана и автор действительно участвовал в реальных боях. согласен и с теми к пытается всё это дисконтировать на действительность российскую, а она такова , что допустим выделят акционеры в своём банке кредитную линию на модернизацию и развитие, но выделение траншей обставят таким документооборотом, вспотеешь, в итоге всё схлопывается заменой дверей в здании заводоуправления, или старый добрый менеджмент оставшийся по милости доброй управленческой команды, как правило предпенсионного возраста, радуясь успехам молодых и глупых управленцев, тихой сапой через старые связи в акционерном полку, неспеша через год-полтора сливает лидеров, которые принимая нестандартные решения активно сами подставляются. в итоге через два года на волне успехов новых управленцев взгромаждаются старые проверенные кадры и плавно закатывают актив ниже плинтуса на высоких окладах, периодически впрыскивая обезболивающее акционерам в виде пустой болтовни, в которой большие мастера. прошу прощения за минор, сам участвовал в процессе на стороне в составе пожарной команды, пулей вылетели из кризиса 2008-2009, за полтора года на машзаводе подняли выручку с 80 млн в мес. до 170 млн. А в итоге к 2017 году результат по вышеуказанным причинам 20-30 млн. в мес. признаться не вижу просветов в текущей ситуации.



Генеральный директор, Бийск

"Главная, я бы даже сказал, общая цель собственников и топ-менеджеров в другом: бизнес должен долго и целенаправленно давать требуемый уровень прибыли!"

Еще надо разобраться, может ли быть у собственника и топа общая цель. Может проблемы как раз от этого "обобществления".

Виктор Москалев +9252 Виктор Москалев Директор по маркетингу, Москва
Константин Комшуков пишет:
У собственника есть основания не доверять генеральному. Кстати, зачастую именно поэтому на ключевые посты собственник назначает своих родственников. По крайней мере, они не предадут. Во всяком случае, вероятность этого меньше.

Интересное мнение. Вообще то считается иначе. Выведено из опыта, что именно родственники чаще всего и претендуют на то, чтобы украсть. У них есть некоторое моральное оправдание, родство для них - повод иметь долю с бизнеса.

Конечно собственник должен доверять генеральному. Не нужно принимать на работу людей, которым вы не можете доверять. Не мучить себя и людей. Всегда можно найти надежного специалиста в отрасли, навести справки и по его прошлым делам сделать прогноз о том. будет воровать или нет. Если нет такого готового - растите, но только не нужно набирать генеральных, которым не доверяют. Это точно тупик.

Консультант, Москва

На прежней работе пару раз видел от новоназначенных начальников обещания руководству по захвату доли на рынке 20%, 30% за два года. И это силами команд в 15 и 6 человек. При чём и команды, и сами начальники не имели опыта управления по своему направлению, как и опыта по захвату рынка. Сразу было понятно, что нереально. И ничего, так и работают до сих пор. Зачем цирк с обещаниями, и почему всех всё устраивает, непонятно.

Глава филиала, регион. директор, Новосибирск
Константин Комшуков пишет:

Баланс нужен. Но этот баланс в голове (блокноте, EXCEL-файле) генерального. Собственник -это, по сути, инвестор. Его интересует доходность от вложенных им инвестиций. И это все что его интересует. Если собственник интересуется показателями процесса - это значит, что он вмешивается в управление бизнесом, т.е. сферу деятельности генерального. Подобное происходит по двум причинам.

1. У собственника есть основания не доверять генеральному. Кстати, зачастую именно поэтому на ключевые посты собственник назначает своих родственников. По крайней мере, они не предадут. Во всяком случае, вероятность этого меньше.

2. У собственника есть основания сомневаться в компетенциях генерального. Поэтому он для подстраховки "тянет штурвал на себя" словно второй пилот.

Обе причины обусловлены, прежде всего, качеством российских управленческих кадров, а не качеством собственников. Наоборот, собственники "из 90-х" зачастую вполне адекватные люди. В противном случае они (и их бизнес) могли бы просто не дожить до наших дней.

выражу своё мнение, ни в коем случае не претендую на истину
с автором согласен на 100%, ибо наблюдал похожие ситуации, как под копирку

сравнить собственника-бизнесмена с инвестором, конечно, можно, но это будет инвестор с высокорисковыми инвестициями, но и с соответствующей доходностью

инвесторы обычно ищут высоконадёжные места для своих вложений, с минимальными рисками, ну и доходность там, конечно, меньше, чем у собственника-бизнесмена, но и участие инвестора в процессе - минимальное
а у собственника-бизнесмена риски чуть на порядок выше, поэтому и участие - должно быть больше

участие - это контроль бизнеса, контроль за топ-менеджерами, да и вообще понимание основных процессов своего бизнеса и основных процессов своей отрасли, в которой бизнес конкурирует

моё мнение, собственник вообще никому доверять не должен - как говорится бизнес на доверии плохо заканчивается
владельцы Nokia доверяли своему топ-менеджменту, ну и где сейчас Nokia?

а уж про основание сомневаться в компетентности - ген.директора тоже люди, и они не могут знать всего на свете, а уж ситуаций когда ген.дир знает, но делает заведомо убыточные для бизнеса вещи - пруд пруди, а основание для такого поведения - либо воровство, либо создание ситуации для дальнейшего воровства ("взмутить воду", чтобы потом в ней "половить рыбку")

про собственников из 90х автор тоже упомянул, никто не спорит, что они адекватные и разумные люди, но времена и подходы меняются, и то, что бизнес дожил до сегодняшних времен - заслуга не собственника, а недоработка конкурентов

я б сравнил конкуренцию с одинокой берёзой недалеко от своего дома

за долгие годы роста в чистом поле (рядом не было никакого другого дерева), берёза отрастила себе высокий ствол и хорошую крону (затраты)
но пришли строители (конкуренты) и закатали поле в асфальт (конкурентная среда), оставив берёзе 1*1 метр грунта - для получения дождя через это окошко

ещё целых два года берёза боролась - теряла ветки, пока окончательно не засохла

 

Глава филиала, регион. директор, Новосибирск
Константин Комшуков пишет:

Баланс нужен. Но этот баланс в голове (блокноте, EXCEL-файле) генерального. Собственник -это, по сути, инвестор. Его интересует доходность от вложенных им инвестиций. И это все что его интересует. Если собственник интересуется показателями процесса - это значит, что он вмешивается в управление бизнесом, т.е. сферу деятельности генерального. Подобное происходит по двум причинам.

1. У собственника есть основания не доверять генеральному. Кстати, зачастую именно поэтому на ключевые посты собственник назначает своих родственников. По крайней мере, они не предадут. Во всяком случае, вероятность этого меньше.

2. У собственника есть основания сомневаться в компетенциях генерального. Поэтому он для подстраховки "тянет штурвал на себя" словно второй пилот.

Обе причины обусловлены, прежде всего, качеством российских управленческих кадров, а не качеством собственников. Наоборот, собственники "из 90-х" зачастую вполне адекватные люди. В противном случае они (и их бизнес) могли бы просто не дожить до наших дней.

выражу своё мнение, ни в коем случае не претендую на истину
с автором согласен на 100%, ибо наблюдал похожие ситуации, как под копирку

сравнить собственника-бизнесмена с инвестором, конечно, можно, но это будет инвестор с высокорисковыми инвестициями, но и с соответствующей доходностью

инвесторы обычно ищут высоконадёжные места для своих вложений, с минимальными рисками, ну и доходность там, конечно, меньше, чем у собственника-бизнесмена, но и участие инвестора в процессе - минимальное
а у собственника-бизнесмена риски чуть ли не на порядок выше, поэтому и участие - должно быть больше

участие - это контроль бизнеса, контроль за топ-менеджерами, да и вообще понимание основных процессов своего бизнеса и основных процессов своей отрасли, в которой бизнес конкурирует

моё мнение, собственник вообще никому доверять не должен - как говорится бизнес на доверии плохо заканчивается
владельцы Nokia доверяли своему топ-менеджменту, ну и где сейчас Nokia?

а уж про основание сомневаться в компетентности - ген.директора тоже люди, и они не могут знать всего на свете, а уж ситуаций когда ген.дир знает, но делает заведомо убыточные для бизнеса вещи - пруд пруди, а основание для такого поведения - либо воровство, либо создание ситуации для дальнейшего воровства ("взмутить воду", чтобы потом в ней "половить рыбку")

про собственников из 90х автор тоже упомянул, никто не спорит, что они адекватные и разумные люди, но времена и подходы меняются, и то, что бизнес дожил до сегодняшних времен - заслуга не собственника, а недоработка конкурентов

я б сравнил конкуренцию с одинокой берёзой недалеко от своего дома

за долгие годы роста в чистом поле (рядом не было никакого другого дерева), берёза отрастила себе высокий ствол и хорошую крону (затраты)
но пришли строители (конкуренты) и закатали поле в асфальт (конкурентная среда), оставив берёзе 1*1 метр грунта - для получения дождя через это окошко

ещё целых два года берёза боролась - теряла ветки, пока окончательно не засохла

 

Глава филиала, регион. директор, Новосибирск
Константин Комшуков пишет:

Баланс нужен. Но этот баланс в голове (блокноте, EXCEL-файле) генерального. Собственник -это, по сути, инвестор. Его интересует доходность от вложенных им инвестиций. И это все что его интересует. Если собственник интересуется показателями процесса - это значит, что он вмешивается в управление бизнесом, т.е. сферу деятельности генерального. Подобное происходит по двум причинам.

1. У собственника есть основания не доверять генеральному. Кстати, зачастую именно поэтому на ключевые посты собственник назначает своих родственников. По крайней мере, они не предадут. Во всяком случае, вероятность этого меньше.

2. У собственника есть основания сомневаться в компетенциях генерального. Поэтому он для подстраховки "тянет штурвал на себя" словно второй пилот.

Обе причины обусловлены, прежде всего, качеством российских управленческих кадров, а не качеством собственников. Наоборот, собственники "из 90-х" зачастую вполне адекватные люди. В противном случае они (и их бизнес) могли бы просто не дожить до наших дней.

выражу своё мнение, ни в коем случае не претендую на истину
с автором согласен на 100%, ибо наблюдал похожие ситуации, как под копирку

сравнить собственника-бизнесмена с инвестором, конечно, можно, но это будет инвестор с высокорисковыми инвестициями, но и с соответствующей доходностью

инвесторы обычно ищут высоконадёжные места для своих вложений, с минимальными рисками, ну и доходность там, конечно, меньше, чем у собственника-бизнесмена, но и участие инвестора в процессе - минимальное
а у собственника-бизнесмена риски чуть ли не на порядок выше, поэтому и участие - должно быть больше

участие - это контроль бизнеса, контроль за топ-менеджерами, да и вообще понимание основных процессов своего бизнеса и основных процессов своей отрасли, в которой бизнес конкурирует

моё мнение, собственник вообще никому доверять не должен - как говорится бизнес на доверии плохо заканчивается
владельцы Nokia доверяли своему топ-менеджменту, ну и где сейчас Nokia?

а уж про основание сомневаться в компетентности - ген.директора тоже люди, и они не могут знать всего на свете, а уж ситуаций когда ген.дир знает, но делает заведомо убыточные для бизнеса вещи - пруд пруди, а основание для такого поведения - либо воровство, либо создание ситуации для дальнейшего воровства ("взмутить воду", чтобы потом в ней "половить рыбку")

про собственников из 90х автор тоже упомянул, никто не спорит, что они адекватные и разумные люди, но времена и подходы меняются, и то, что бизнес дожил до сегодняшних времен - заслуга не собственника, а недоработка конкурентов

я б сравнил конкуренцию с одинокой берёзой недалеко от своего дома

за долгие годы роста в чистом поле (рядом не было никакого другого дерева), берёза отрастила себе высокий ствол и хорошую крону (затраты)
но пришли строители (конкуренты) и закатали поле в асфальт (конкурентная среда), оставив берёзе 1*1 метр грунта - для получения дождя через это окошко

ещё целых два года берёза боролась - теряла ветки, пока окончательно не засохла

 

1 3
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
РБК представил рейтинг работодателей 2024

Средняя заработная плата в компаниях — участниках рейтинга составила около 155 тыс. руб. в месяц.

Названы самые привлекательные для молодежи индустрии

Число вакансий для студентов и начинающих специалистов выросло за год на 15%.

Россияне назвали главные условия работы мечты

Основные требования – широкий социальный пакет, а также все условия для комфортного пребывания в офисе.

Власти Москвы заявили об отсутствии безработных в столице

При этом дефицит кадров наблюдается во всех отраслях.