Максим Клемешов провел семинар «Эволюция отдела сервиса: дорожная карта» в Дискуссионном клубе Executive.ru. Во многих компаниях B2B сервисное подразделение является убыточным. Максим рассказал, как заставить сервис развиваться и приносить деньги. Его опыт работы «в поле» помог выстроить четкий и проверенный алгоритм действий.
Максим Клемешов скорее практик, чем тренер. Его опыт работы в российских представительствах крупных западных компаний как руководителя сервисного подразделения составляет более 10 лет. Специализация – повышение эффективности сервиса на рынке промышленного оборудования и бытовой техники. Послушать Максима пришел руководитель круглосуточного сервисного подразделения одного из московских аэропортов, представители медицинского бизнеса из компании, поставляющей в клиники медтехнику. Если вы не смогли посетить встречу клуба, вы можете узнать самое главное: мы подготовили для вас тезисы выступления Максима.
Сервис: выстраивайте модель прибыльного бизнеса
Сервис нужно развивать как прибыльный бизнес, а не как придаток главного – считает Максим. Основное условие развития – высокое качество услуг и эффективно построенные бизнес-процессы, высокая квалификация и мотивация сотрудников. Максим составил дорожную карту, которая без дополнительных затрат на расширение штата позволяет за несколько месяцев увеличить оборот и прибыль сервисного подразделения, как минимум, в два раза. Пользуясь картой, Клемешов смог увеличить эффективность использования рабочего времени сотрудников сервиса с 45% до 90%, что привело к росту оборота сервиса более чем в два раза.
Изыскивать внутренние резервы сегодня особенно актуально – компании сокращают расходы и ищут способы повышения эффективности бизнеса. Основной точкой роста для российских компаний всегда были продажи. И в этом кроется главная ловушка, – считает Максим. Стремясь нарастить продажи в условиях падающего рынка, компании сокращают «вспомогательные» подразделения, к которым, чаще всего, относятся сервисные.
В большинстве западных компаний отдел сервиса – серьезный бизнес, который может приносить компании от 30-40% оборота. Именно сервисный бизнес, а не продажи, может стать основой процветания, – уверен Максим. Для начала необходимо разобраться, какая роль для сервисного подразделения определена в вашей компании. Существует три подхода:
1) Сервис – вспомогательное подразделение, которое выполняет гарантийные обязательства и решает технические проблемы клиентов.
2) Сервис – равноценный бизнес компании. И продажи и сервис – независимые бизнес-единицы с отдельными финансовыми планами и бюджетами, заинтересованные во взаимодействии. Продажи формируют основной рынок пост-продажного обслуживания оборудования.
3) Сервис – основной бизнес компании. Продажи с минимальной маржинальной прибылью необходимы для создания рынка сбыта запчастей и услуг сервиса.
Оцените внутренние и внешние ограничения
Третья стратегия, считает Максим, наиболее эффективна для выхода на новые рынки или повышения продаж в период кризисов. Однако такой подход рождает несколько важных ограничений на развитие бизнеса компании. Внешнее ограничение касается компаний, которые обслуживают более 70% установленного ими оборудования (Installed base). В этом случае расти можно только за счет новых направлений. Например, модернизации или расширения сервисной составляющей за счет обслуживания оборудования конкурентов.
Внутреннее ограничение на развитие компании при использовании такой модели бизнеса – рабочее время сотрудников, которое не может быть увеличено.
Еще одно внутреннее ограничение – модель управления компанией. Максим пояснил, что у компаний с вертикальной административно-командной системой меньше возможностей сократить расходы и оптимизировать бизнес, так как люди на местах не имеют достаточных полномочий для проявления инициативы. Долгие согласования с руководством любых изменений и нежелание начальства делегировать полномочия нижестоящим сотрудникам – типичные проблемы таких компаний.
Выберите правильные критерии
Чтобы правильно поставить задачу сервисному подразделению, Максим рекомендует использовать критерии SMART. Например, необходимо увеличить оборот сервиса на 100% по отношению к прошлогодним показателям за счет разработки и активных продаж новых сервисных продуктов и оптимизации бизнеса в течение двух лет. В такой постановке задачи есть все – конкретная, измеримая, актуальная для компании и вполне достижимая цель, а также есть deadline – время, за которое необходимо достигнуть нужного результата.
Затем необходимо разложить KPI сервисного подразделения на составляющие. Финансовые показатели KPI:
- Оборот сервиса (Turnover)
- Стоимость товаров и услуг (COGS)
- Маржинальная прибыль (GM)
- Административные расходы (SG&A)
- Прибыль до вычета налогов (EBIT).
В зависимости от того, какую задачу вы ставите, вы можете использовать и другие показатели. Например, вы хотите узнать, насколько эффективно сотрудники сервиса используют свое рабочее время, которое является их главных ресурсом. Посчитаем KPI эффективности рабочего времени. Возьмем рабочие часы «в наличии» (Available hours) – сумму рабочих часов в текущем месяце, подсчитаем продуктивные часы (Productive hours) – это часы работы. Которые были оплачены заказчиком: ремонт, пуск и наладка оборудования, техническое обслуживание по контрактам, гарантийное обслуживание, время в пути. Подсчитаем также непродуктивные часы (Unproductive hours), то есть часы, не оплаченные заказчиком: время, пропущенное из-за болезни, тренингов, время, проведенное в офисе.
Вот так выглядит формула, которая характеризует эффективность работы сервиса: Utilization = Productive hours / Available hours .
Решать эту задачу нужно при активном участии сотрудников сервиса – инженеров, которые выезжают на объекты и устраняют поломку оборудования. Именно они должны быть заинтересованы в том, чтобы максимальное количество их рабочего времени было направлено на извлечение прибыли для компании. Максим, руководствуясь собственным опытом, утверждает, что доверительные отношения в компании и «пирамида мотивации» – эффективные инструменты, которые позволяют наладить работу без дополнительных финансовых затрат.
Сформулируйте маркетинговую стратегию
Если вы оценили внутреннюю ситуацию в компании, переходим к оценке внешних обстоятельств. Маркетинговая стратегия строится на анализе рынка и предложений конкурентов. Необходимо рассчитать себестоимость продуктов и услуг, а также определить целевой уровень маржинальной прибыли. Основное внимание сервис должен уделять ключевым клиентам компании. Определить их потребности поможет личная встреча с каждым. По результатам составляем индивидуальные предложения по сервисному обслуживанию. В качестве примера таких отношений с «дорогими» клиентами тренер привел один из контактов из своей практики, в котором значилось круглосуточное обслуживание семь дней в неделю. Это обозначало, что за небольшое вознаграждение один из инженеров всегда должен находиться на связи и, в случае поломки, немедленно выехать к клиенту. На практике круглосуточный режим себя оправдывает. Дорогостоящая техника не так уж часто ломается, а если и ломается, то происходит это, как правило, в режиме эксплуатации – то есть в рабочее время. Так незначительные затраты значительно повышают лояльность главных клиентов: заключив такой круглосуточный контракт, они точно не перебегут за сервисом к конкурентам. Кстати, дополнительных затрат на обеспечение такого эксклюзивного договора легко избежать, если включить отдельным пунктом оплату каждого такого сверхурочного выезда. «Если выезды бесплатные, то желающих заключить такой договор будет меньше», – считает бизнес-тренер.
Всех остальных клиентов делим по типам их бизнеса и потребностей, и для каждой группы составляем свой типовой договор. Затем клиентам надо рассказать о том, что ваша компания предоставляет теперь новый сервисный продукт. Объяснить, какие новые услуги оказывает компания, какие из них платные, какие – бесплатные. Важно, что продажу договоров на сервисное обслуживание необходимо поручить компетентным техническим специалистам. «Ваша цель – продать клиенту необходимое, а не навязать лишнее», – подчеркивает Максим.
Как правило, в сервисных службах до оптимизации и раньше оказывали все услуги по обслуживанию техники, но из-за неупорядоченности процесса клиенты получали ремонт не по договору с компанией, а в качестве разовой услуги. Понятно, что после заключения договора техника не будет нуждаться в более частом обслуживании, но клиент больше не пойдет за услугами или запчастями к конкуренту, потому что для него не имеет значения – кто именно починит сломанный агрегат. Договор выгоден клиенту – абонентская плата должна быть дешевле, чем разовые заказы на обслуживание такого же объема.
Уберите лишнее
Чтобы понять, на каком этапе усилия сотрудников уходят «в гудок», надо буквально нарисовать все этапы работы сервисной службы, в какой последовательности они идут друг за другом и как один процесс взаимодействует с другим. Чаще всего, объясняет Максим, лишним звеном оказывается оформление какого-нибудь документа или целой кипы бумаг. Например, на нескольких этапах взаимодействия с клиентом подписывают практически дублирующие друг друга договоры или между разными подразделениями сервиса курсирует слишком много бумаг. На схеме будет хорошо видно, какие этапы можно сократить.
Затем посмотрим, сколько сотрудников занято в каждом этапе работы. Процесс можно также нарисовать, можно внедрить CRM для оптимизации работы сотрудников. Главное – необходимо избавиться от ситуаций, когда сотрудники дублируют друг друга. И не забыть про самих сотрудников – грамотно мотивировать их на перемены к лучшему. Для этого Максим Клемешов предлагает создать поток ценностей как в «Бережливом производстве» – последовательной системе управления процессами, которая приводит к сокращению затрат ресурсов. Сотрудникам не нужно читать лекции, достаточно объяснить, что вы проводите оптимизацию бизнес-процессов.
Бизнес-тренер подчеркнул, что работники сервиса позитивно воспримут перемены в том случае, когда вовлечены руководством в работу по повышению эффективности сервиса. При этом такие изменения должны быть вызваны объективной необходимостью, возросшим объемом работ, ситуацией на рынке. Сотрудники должны это ясно понимать и быть заинтересованными в повышении конкурентоспособности и прибыли компании. Для внедрения изменений можно использовать циклы PDCA (планируй – делай – проверяй – воздействуй) и SDCA (стандартизируй – делай – проверяй – воздействуй). Именно так строится работа в российских подразделениях крупных международных компаний, в которых Максим Клемешов оптимизировал сервис.
Настройка системы продаж в сервисе и основная работа по оптимизации занимает примерно шесть-семь месяцев, – рассказывает бизнес-тренер. Все это время происходит изменение схем работы внутри сервисного подразделения и усиленное общение с клиентами, которым необходимо представить новые сервисные продукты, ориентированные на потребности их бизнеса. Примерно через полгода основные процессы в сервисе переходят в разряд «стандартов», количество вопросов от сотрудников, требующих согласования руководителя, многократно уменьшается, а от клиентов, убедившихся, что новые стандарты качественного сервиса являются действительно «стандартами», а не кратковременными акциями, поступает «шквал» запросов на заключение сервисных договоров. Сервис переходит в режим «автономного развития», в котором не требует пристального внимания руководства. Через некоторое время имеет смысл снова провести ревизию бизнес-процессов и показателей эффективности, вновь использовать циклы PDCA / SDCA.
Ольга, спасибо Вам конечно за размещение статьи, для меня, правда, это несколько неожиданно. Вы бы хоть прислали мне её посмотреть, отредактировать... Некоторые моменты Вы неправильно поняли, с цифрами тоже непорядок. Мне удавалось увеличивать коэффициент utilization (можно рассматривать как КПД сервиса, процент времени, оплачиваемый заказчиком) с 45 до 90 процентов, оборот вырос пропорционально т.е более чем в 2 раза. Но нормой для России я назвал 80 процентов. По циклам PDCA SDCA вы тоже немного неправильно написали. Ну да ладно, в любом случае спасибо. Я рад что тема сервиса и мои идеи по развитию сервисного бизнеса вызывают интерес на таком уважаемом ресурсе как Executive.ru.
С уважением,
Максим Клемешов
Сервисом занимался много и в разных компаниях. Основное направление ИТ, или вычислительная техника, комплексы и системы - как говорилось в СССР. Причем и в гражданской сфере и у спецслужб и в оборонке. Везде своя специфика. Иллюзии что все это можно формализовать, разбиваются о два препятствия. Первое - любой сервис держится на специалистах, и сколько не учи одних, толку не будет, а другие обучаются САМИ! И их подбор определяет эффективность подразделения, а не мотивация. Мотивация одна - лучшие получают больше, если нет, то они либо уходят в другие фирмы, либо в другие отрасли. Если же нет - то это дураки имитирующие работу. Медведя можно научить ездить на велосипеде, но Тур Де Франс он не выиграет. И второе - закон сохранения никто не отменял! В кризис становится выгодным РЕМОНТ и невыгодным ПРОИЗВОДСТВО, вот и вся затея с сервисом. А как только дела у производителей пойдут в гору, то сервисы отпадают, потому что проще заменить на новое, чем ремонтировать старое! Ну мы не берем во внимание исключительные ситуации по специфическому оборудованию. Но принцип понятен. Желание отделить сервис в кризис - типа крутись сам как хочешь просто возрастает. А в принципе оно было всегда. Производители не могут от сервиса отказаться, потому что нет идеальных приборов, устройств и систем, а значит сервис - необходимое зло производителя. Можно построить бизнес на услугах ХОРОШИХ специалистов, если пользователи совсем тупые, по принципу нашей медицины, но это уже философия, а не экономика. Сделать всех в стране беспомощными идиотами и за все брать деньги... Кажется это давно уже реализуется в Америке и других "развитых" странах. Где автолюбители сами и колесо не поменяют. Если Вы про это то тут нового нет НИЧЕГО, все уже давно придумано! А вообще в статье нет ОСНОВЫ - примера в какой отрасли и компании все это реализовали! Сервисом чего собственно занимались. Без подробностей и детализации - это общие слова, все как в нашем правительстве. Вода как всегда, в современных умах. Имитация открытий и новостей. Статья не о чем. Сервис может быть бизнесом, но прибыльным в очень редких случаях. А чаще всего это делается так, что лучше об этом молчать, потому что всем кто внутри - и понятно и известно, на чем там прибыль, либо приписки, либо не платят рядовым исполнителям. Других пока не видел. Тем самым дела доведены до такого уровня, что по ремонту электроники, например уже не найти даже в Москве нормального специалиста, не говоря уж об автосервисах и прочем. Деградация сервисов - вот проблема! А не их прибыльность. Как собственно деградация и производителей, и систем подготовки специалистов тоже. С кем Вы там этот самый бизнес налаживать то собираетесь, вот вопрос.
Статья интересная. многие моменты приходилось использовать на практике.Хочу добавить следующий штрих-при оценки перспектив развития сервисного обслуживания обязательно учитывать уровень культуры производства покупателей и заказчиков.очень часто они просто не понимают необходимость сервиса и ждут до последнего.Пример с покупаемыми автомобилями.Думаю, что многим это знакомо из личного опыта.
Статья в целом очень правильная. Все по делу. На практике я видел, как многие здравые идеи разбиваются о нежелание собственников признать очевидные факты и стремление изменить, не меняясь. Очень правильно отмечено, что в иерархических структурах ждать инициативу масс бессмысленно. Если она (инициатива) когда-то и была там, то ее уже задавили. Возродить можно только со сменой структуры и, к сожалению, людей.
Валерий, не удивительно что Вы не поняли статью. Это всего лишь "основные тезисы", некоторые из которых, естественно, требуют обоснования. На семинаре моё выступление заняло почти 2 часа и ещё час (до самого конца семинара) продолжалась дискуссия. Продолжать её с Вами в формате комментариев сейчас бессмысленно. Вообще я рассчитывал что в основном придут директора и владельцы бизнеса, сотрудники которых не умеют (или не хотят) заниматься повышением эффективности и прибыли сервиса, приводя при этом "аргументы", схожие с Вашими. И такие действительно были. Но в основном пришли руководители сервиса, кстати, из иностранных компаний. Быстро выяснилось, что у них в сервисе в принципе все хорошо (прибыль, поддержка продаж, KPI и т.д.). Но интересен опыт работы и ключевые показатели эффективности на других рынках, идеи которые можно использовать. Я работал в основном на рынке B2B (промышленное оборудование). В числе посетителей семинара - специалисты из сервиса медицинского оборудования. Недавно проводил тренинг в компании, обслуживающей газовые котельные. Структура сервиса похожа, разные показатели эффективности. Ваши аргументы почему нельзя формализовать и оптимизировать основные бизнес - процессы мне непонятны. А утверждение "не может быть потому что я не видел" при всем уважении аргументом быть не может. Из своего опыта могу сказать, что иногда есть ограничения в развитии сервиса как бизнеса, но часто ограничением является административно - командная структура ("вертикаль власти") и сопротивление сотрудников нововведениям, необходимость покинуть "зону комфорта". Если руководителю удаётся изменить ситуацию и получить первые хорошие результаты, возникает интерес к новым знаниям, тренингам и т.д. Если не удаётся - то "по-другому работать нельзя". Но кризис, конечно, вызывает большой интерес к сервису. Как мне сказал директор одной компании, "я чувствую здесь деньги, но не знаю как их получить". Если руководитель может себе и другим признаться, что он чего-то не знает, но готов получить новые знания и использовать их в своём бизнесе - это уже половина успеха.
Статью в той части что меня интересует я понял. Только у нас с Вами как в старом анекдоте - мой дедушка выходил на Сенатскую площадь, чтобы не было бедных, а Вы за то чтобы не было богатых... Так вот меня учили УЛУЧШАТЬ работу сервиса, а ВАС на нем зарабатывать! Это противоположные задачи! Ровно по этому у нас ЕГО нет нигде! И то что Вы предлагаете, безусловно найдет своего сторонника. Я же говорю о принципах. А тут главное что СЕРВИС пока это возможно должен осуществляться в малом бизнесе, частных, семейных компаниях, коих должно быть много и они там сами урегулируют то что Вы пытаетесь сделать, конкурируя между собой. Для примера в автосервисах и любых других. Только в Стране это никому не нужно, вот и чешем ухо через коленку. А малый бизнес не потянет только сервисное обслуживание Атомных Электро Станций и остальное такого уровня. И то я прекрасно знаю таланты нашего народа, если ему не мешать - он и космические корабли будет делать в своих гаражах... Понятно что это фигура речи, но в этом как раз и суть спора отчасти.
Валерий, здесь нет противоречий. Только качественный сервис может приносить достаточно высокую и стабильную прибыль чтобы быть интересным как бизнес. Прибыль получается за счёт эффективной организации работы и снижения расходов (денег, времени и т.д), а не за счёт высоких цен. Соотношение цена /качество должно быть интересным для клиентов. Организация такого сервиса - непростая работа, она требует знаний, опыта и постоянной поддержки руководства. В российских компаниях сервис как бизнес не развивается в том числе из-за этого. До недавнего времени проще было продавать (особенно если есть "административный ресурс") и сервис был не особенно интересен. Сейчас ситуация меняется. На западе эти изменения уже давно произошли, поэтому и отношение к сервису в западных компаниях другое. Со временем в российских компаниях оно тоже изменится. В небольших частных компаниях сервис наладить с одной стороны проще потому что там владельцы бизнеса самые заинтересованные люди и нет бюрократического аппарата, а с другой стороны сложнее потому что меньше денег, возможностей и доступа к знаниям. Владельцам таких компаний приходится экспериментировать на своём бизнесе. Как только появляется серьёзный конкурент - крупная компания, сеть, где давно разработаны оптимальные способы ведения бизнеса, "поставлена на поток" передача знаний и инструментов управления и контроля, мелкий бизнес проигрывает. То же самое, кстати, относится и к автосервисам, которые Вы приводите как пример. Знаю это хорошо т.к. в нашей компании есть направление "автосервисы" (тренинги, консалтинг), ведёт его мой коллега Алексей, специалист с очень хорошим опытом.
Понимаете... То что собственники у нас в стране не желают ДУМАТЬ - это не секрет. Не все из них получили свой бизнес своим трудом, а своим умом тем более. Опыт работы в частных компаниях у меня с 1991 года. Я не об этом. Сервис как он понимается на Западе у нас в ПРИНЦИПЕ не возможен, потому как ПРАВИТЕЛЬСТВО выстроило бизнес и ВСЕ остальное в стране. Это также приводит к тому, что западные компании у нас ведут себя не так как в Европе и других странах. С нашей кредитной политикой вообще НИКАКОЙ МАЛЫЙ бизнес невозможен, а с нашим ЧИНОВНИКОМ и любой бизнес НЕВОЗМОЖЕН. Если в Польше или Литве и даже в Белоруссии Вам сделают ремонт в том числе кузовной во много раз дешевле чем у нас в городе и качественнее, то о чем можно говорить. И если падение курса рубля на сегодня сделало автосервис, например, в России более выгодным, чем в Белоруссии, то качество от этого не стало таким же как там! И не станет, сколько их на тренингах не учи! Поэтому - что им не рассказывай, чему не учи разруха она в УМАХ и не только исполнителей - Вы на тренинги чиновника не затащите... Специалистов все равно не становиться больше, и качество сервиса не растет потому что конкуренция между ПЛОХИМ и ОЧЕНЬ ПЛОХИМ, это не конкуренция, а пародия. Люди с кривыми руками и деньгами в глазах про качество не думают. Вы скажите мне - неужели ВСЕ так плохо? Ответ - ВСЕ гораздо хуже, только узнаем мы это не сегодня и не завтра, а менять это нужно было уже ВЧЕРА!
Валерий, во многом согласен с Вами, но все же картина у Вас получилась слишком пессимистичная. Если нельзя ситуацию изменить в глобальном масштабе, то нужно постараться сделать это хотя бы в своем бизнесе, стараться подстроиться под внешние обстоятельства, и, по возможности, использовать их в своих целях. Нет у нас конкуренции в сервисе и все работают “одинаково плохо“? Это же прекрасно. Работайте чуть лучше, чем конкуренты, и люди выберут Вашу компанию. Этого ведь чиновники не запрещают. "Административный ресурс“ есть далеко не у всех, просто многие руководители, ссылаясь на его отсутствие, прикрывают свою некомпетентность или нежелание целенаправленно и методично работать над повышением эффективности компании и конкурентоспособности бизнеса.